|
LOS CAPITALES FRANCESES CONSOLIDAN
UNA FIRME POSICIÓN REGIONAL
Banco
Acac: capitalización de Crédit Agricole
potencia programa de desarrollo hacia el este
Marcelo Oten
(gerente general de Banco Acac): Culminado el plan estratégico
que nos convirtió en banco, tenemos una potencialidad de
desarrollo que aprovecharemos en el nuevo plan quinquenal, abriendo
20 nuevas sucursales y ampliando el volumén del negocio.
Crédit Agricole ha basado la representación en Argentina
y nosotros nos hemos integrado a este comité de gestión
regional .
EN PERSPECTIVA
Viernes 05.10.01, Hora 9.10.
EMILIANO COTELO:
Puede parecer extraño en medio de la recesión que
atraviesa el país, pero hay empresas que apuestan a crecer.
Banco Acac,
concretamente, ha visto duplicado su patrimonio merced a una capitalización
de U$S 13,5 millones realizada por uno de sus accionistas, el grupo
de origen francés, Crédit
Agricole. Con este paso, Banco Acac emprende además un
proyecto de crecimiento que implica, entre otras cosas, abrir 20
sucursales más y duplicar su volumen de negocios.
Para conocer
más sobre Banco Acac y el grupo Crédit Agricole, que
ahora controla el 61,5%, ubicar los detalles de este proyecto de
expansión, sus características y motivos, vamos a
entrevistar al gerente general de Banco Acac, Marcelo Oten.
***
EC - Hemos conversado
con ustedes en otras oportunidades, por ejemplo cuando se produjo
la incorporación de Crédit Agricole al paquete accionario
de Acac. Vamos a ubicar rápidamente algunos datos básicos.
¿Qué es Banco Acac? Tiene su antecedente en Acac,
cooperativa de ahorro y crédito.
MARCELO OTEN:
Exactamente. Banco Acac se inició como banco a principios
de 1998. En ese momento se constituyó esta sociedad anónima
integrada por Crédit Agricole, de Francia, con la tenencia
del 30% del capital accionario, y la cooperativa Acac, reteniendo
el otro 70%. Antes de esta fecha, hay una experiencia de más
de 15 años de actividad en la intermediación financiera
desarrollada directamente por la cooperativa Acac. Esta inicia su
actividad como tal en el año 1986, por medio de la fusión
de varias cooperativas de ahorro y crédito que se iniciaron
en la década de los 70. Esa es la breve historia de la constitución
de Banco Acac, un banco comercial que integra el sistema de bancos
privados de Uruguay, con origen en instituciones cooperativas.
EC - ¿Cómo
surgió la vinculación con Crédit Agricole?
MO - Es una
historia muy interesante y muy agradable. Yo diría que es
lo que hoy nos permite tener este sentimiento de alegría
y de mucha motivación a partir del paso que estamos dando.
La vinculación con Crédit Agricole se dio por aquella
característica de la empresa cooperativa, que era característica
de Acac: planificar siempre su desarrollo futuro. Entrada la década
del 90, a pocos años de haber constituido la cooperativa
a nivel nacional, que en ese momento era la Asociación de
Cooperativas de Ahorro y Crédito, más precisamente
en 1992, los directivos de la cooperativa de aquella época
habían decidido invitar a un socio estratégico para
desarrollar un proyecto bancario de las características que
hoy estamos concretando. En ese año de 1992, se realizaron
varias invitaciones a distintos bancos europeos. Se seleccionaron
bancos de buen tamaño, con un origen cooperativo, similar
a la cooperativa Acac. De todos los bancos visitados, si bien varios
manifestaron interés en conocer la región -hay que
ubicarse en 1992, visitando bancos en Europa, explicando qué
era la cooperativa Acac en Uruguay, también había
que explicar qué era Uruguay y dónde estaba ubicado-,
el banco Crédit Agricole tomó interés y envió,
por primera vez, un grupo de ejecutivos a nuestro país a
visitar la empresa. Ahí comienza la relación.
EC - ¿Qué
es Crédit Agricole?
MO - Es un grupo
bancario de los más grandes del mundo.
EC - ¿Qué
lugar ocupa en el ranking mundial?
MO - Está
siempre dentro de los primeros 10 lugares en todos los indicadores
que se utilizan para analizar las instituciones bancarias. En términos
de activos, podríamos ubicarlo en el séptimo lugar.
EC - Usted remarcaba
que tiene un origen cooperativo.
MO - Sí.
Crédit Agricole nació hace 107 años. Se originó
en las cooperativas agrícolas distribuidas en todo el territorio
francés. Pero si bien su origen lo transformó en una
institución cien por ciento de carácter agrícola,
porque fue el encargado de financiar todo el desarrollo agropecuario
de Francia, hoy la actividad agrícola toma una participación
que no supera el 30%. Ha pasado a ser un banco universal, como dicen
ellos, es decir que atiende todos los sectores socioeconómicos
de Francia y con un desarrollo internacional muy importante.
EC - ¿En
cuántos países?
MO - En este
momento está presente en 60 países. En algunas regiones,
como es el caso de la nuestra, con un impulso importante de desarrollo.
***
EC - ¿Qué
posición sostenía Banco Acac en el mercado local antes
del cambio que se produjo el 27 de setiembre?
MO - Para ubicar
estos datos que voy a mencionar, creo que es importante tener en
cuenta en primer lugar que Banco Acac es un banco que se ha especializado
en lo que es el desarrollo de la banca minorista, con una atención
caracterizada por la proximidad de los clientes, dirigida al financiamiento
del consumo y de la actividad de pequeñas y medianas empresas.
EC - Clientes
que no tienen por qué ser socios de la cooperativa Acac.
MO - Exactamente.
A partir de 1998 hubo una separación muy clara entre lo que
es la actividad social cooperativa y la actividad bancaria. A partir
de ese momento, el banco impulsó un crecimiento muy importante
que le permitió ubicarse en el negocio local -lo que se mide
básicamente por la operatoria en moneda nacional- como el
tercer captador de moneda nacional dentro de la banca privada. También
en la tercera posición en términos de red de sucursales,
contando en este momento con 36. Y en quinto lugar en financiamiento
de la actividad de moneda local.
Si vamos a analizar
al banco en forma global, en el concierto del sistema bancario uruguayo,
medido por todos sus negocios, en un concierto de 40 y pico de instituciones
financieras de las cuales 20, 21 son bancos, Banco Acac ocupa el
decimocuarto lugar en términos de activos. Es ahí
donde empieza esta reflexión estratégica que nos lleva
a pensar que el banco debe seguir impulsando su crecimiento, tratando
de mezclar nuevos negocios. Razón por la cual se introduce
este cambio y esta capitalización que potencia el desarrollo
que el banco, como tal, ya empezó a realizar en estos tres
años.
EC - Vamos a
lo que acaba de ocurrir ahora: Banco Acac ha visto duplicado su
patrimonio debido a una capitalización de U$S 13,5 millones
que ha realizado uno de sus accionistas, el grupo Crédit
Agricole. ¿Por qué?
MO - Creo que
es una pregunta lógica por qué y por qué en
este momento.
EC - Sí,
sobre todo por qué en este momento, con una recesión
tan prolongada, de tres años, con tantas dificultades, con
un horizonte que no aparece claro...
MO - La mejor
respuesta que podemos dar a esta pregunta viene del origen de los
accionistas y la forma en que los dos accionistas, Crédit
Agricole y la cooperativa Acac, decidieron en su momento encontrarse
para desarrollar la actividad bancaria en Uruguay. Primero porque
en 1997, cuando se presentaron los dos accionistas al Banco Central
para pedir una matrícula bancaria, lo hicieron en el contexto
de desarrollar un plan estratégico de tres años. Fue
ése el plan estratégico que se presentó ante
el Banco Central del Uruguay y que logró obtener una nueva
matrícula bancaria. Debemos recordar que en Uruguay hacía
15 años que no se concedían matrículas bancarias
y se hizo un cambio en la política al dar esta posibilidad
a una institución muy arraigada en el país, pero que
había analizado que estratégicamente, para poder seguir
desarrollando los servicios a sus clientes y atender nuevos clientes,
era necesario tener una nueva forma y una nueva composición
accionaria y la posibilidad de permitir que en esa composición
ingresaran nuevos capitales.
Avanzados los
tres años, los logros han sido muchísimos. El hecho
de haber cambiado la forma jurídica es un detalle, pero sin
duda que la forma bancaria y la posibilidad de encarar un desarrollo
comercial agresivo como el que hizo el banco en estas épocas,
lo llevo a un posicionamiento muy importante y sobre todo a una
potencialidad de desarrollo que es lo que ahora queremos aprovechar
en esta nueva etapa.
Decía
que debemos retrotraernos a 1998 porque ese plan estratégico
de tres años ya contenía, en sus principios básicos,
la idea de que éste tenía que ser un banco de mucho
volumen y de mucha extensión geográfica para ser un
banco similar al Crédit Agricole: un banco que desarrolle
en Uruguay la actividad de banca universal muy próxima a
los clientes, lo que significa una red de sucursales en todo el
país. Esto lo hemos hecho desde 1990, porque siempre hemos
tenido un plan estratégico con un horizonte de tres años.
Cuando nos venimos acercando a culminar este plan de tres años
comenzamos a elaborar, en abril de 2000, el nuevo plan. Ahora tenemos
una coyuntura nueva, un marco difícil. Creo que es importante
tener presente que a partir de setiembre de 1998, año en
que constituimos el banco, ya comienza la crisis internacional que
en enero de 1999 se traduce en los efectos regionales que todos
conocemos. Por lo tanto nuestro proyecto, que se inició con
un impulso en la experiencia de un crecimiento del sistema bancario
muy importante en los años anteriores a 1998, debió
convivir en este trienio en una realidad totalmente diferente. Siempre
hay que aprender de las realidades y las experiencias...
EC - ¿Cómo
le ha ido al banco en estos años complicados en materia de
utilidades, por ejemplo?
MO - Sin duda
que en materia de utilidades el banco ha bajado muchísimo
sus márgenes, como le ha pasado a toda la actividad. Sobre
todo porque está concentrado en la actividad de banca doméstica.
Los bancos radicados en el país realizan su actividad en
un mix de banca doméstica y banca internacional o más
concretamente de no residentes, aprovechando los complementos que
se pueden realizar en los negocios en la región. Al desarrollar
este nuevo plan estratégico, el banco tomó dos decisiones
muy importantes. La primera de esas decisiones, que para mí
tiene un significado muy interesante, era que no se podía
pensar en tres años sino que había que pensar en cinco
años. Es decir, poner la mira del plan estratégico
un poco más en el mediano y largo plazo. Uno se podrá
preguntar si se puede planificar en esta época, en estos
tiempos. Realmente lo venimos pensando desde hace tiempo y lo hemos
experimentado en el banco, pero ahora, con el acompañamiento
más fuerte de Crédit Agricole confirmamos este pensamiento:
las épocas de crisis son aquellas en las cuales las empresas
deben tener mucho más claros sus planes de mediano y largo
plazo. Lo que cambia no es la mira, el plan o los objetivos, sino
el camino, si es más o menos tortuoso, y la flexibilidad
que debemos tener para adaptarnos permanentemente a los cambios
que ya no se producen trimestralmente sino casi todos los días.
EC - ¿Cuáles
son las novedades en este plan estratégico, ahora a cinco
años?
MO - Las novedades
son muy interesantes, muy motivantes y muy desafiantes. Primero
hemos evaluado que el banco tiene una presencia muy fuerte y una
parte del mercado que supera el 11% en el interior del país,
tenemos algunas localidades como Canelones donde la participación
en el mercado es superior al 30%, sin embargo nuestra implantación
en Montevideo, que es de ocho sucursales, requiere un crecimiento
importante. Entonces hay un foco de crecimiento en la capital del
país.
EC - Recordemos
que tienen 36 sucursales en total, ocho en la capital. Pero ustedes
están anunciando 20 más; ¿cuántas de
ellas en Montevideo?
MO - La mayoría.
Probablemente alguna localidad del interior nos puede quedar por
completar. Incluso hay algunos planes de crecimiento en las localidades
del interior donde el banco justificaría nuevas implantaciones.
Cuando hablamos de sucursales estamos hablando de sucursales o modalidades
de sucursales mucho más tecnificadas, que requieren menos
atención personalizada y que podemos llamar puntos de venta
o satélites de las ya instaladas.
En Montevideo
va a haber un desarrollo muy fuerte, pero nuestro banco se ha proyectado
mucho a unir una cadena de crecimiento hacia el este. Hoy nuestra
implantación comienza en la instalación en el supermercado
Géant, sigue por Lagomar con una sucursal muy bien dispuesta
en esa localidad, luego tenemos un punto de venta en Salinas, en
La Floresta, y pensamos que todo el sector de playas es también
una región atractiva para el desarrollo. En términos
de crecimiento de localización hay un gran desafío,
pero el desafío y la oportunidad están en los negocios.
EC - ¿A
qué mercado apuntan concretamente en este plan de expansión?
MO - Yo diría
que no va a haber un cambio, porque el cambio comenzó a darse
a partir de enero de 1998. Si bien Banco Acac todavía parece
un banco de consumo de pequeñas empresas ya no lo es, la
actividad de consumo en el banco representa el 50% y el resto ya
es una actividad universal. La institución se ha desarrollado
muchísimo y se ha especializado en la atención de
banca de empresas y ha desarrollado un sector de atención
a inversores, que es lo que ahora quiere potenciar. Si podemos decir
dónde va a estar el foco comercial o el desarrollo de los
servicios y productos, diría que vamos a fortalecer mucho,
a partir de esta inserción dentro del grupo Crédit
Agricole y aprovechando todo su know-how, la atención de
servicios a empresas con distintos productos -financiamiento, tesorería-,
con mucha tecnología aplicada -hoy una empresa puede llegar
incluso a pagar sus salarios a través de una cuenta en Banco
Acac- y todo el sector de inversiones, de seguros, de gestión
de activos, de banca privada en general.
EC - El banco
tiene hoy 430 funcionarios; ¿qué está previsto
en cuanto a la plantilla de empleados en este plan de cinco años?
MO - El banco
tiene 430 funcionarios; como podrá evidenciarse, un plan
de crecimiento de esta magnitud es también una oportunidad
de empleo para jóvenes que quieran incorporarse a nuestro
proyecto. Ese tema está medido en el plan, seguramente se
van a incorporar nuevos puestos de trabajo; también tenemos
el desafío de ser lo más eficientes posible. Va a
ser muy difícil atender nuevas sucursales -20- con la actual
plantilla de funcionarios, pero vamos a tratar de regular los ingresos
al máximo posible.
EC - ¿No
se anima a dar un número?
MO - Hemos previsto
80 nuevos ingresos en el plan, pero todo tiene que ser complementado
y decidido en su momento de acuerdo a las oportunidades de crecimiento
que tengamos. Podemos hacerlo por apertura de sucursales, pero creo
que también van a existir oportunidades en el mercado para
tomar o comprar sucursales de otros bancos que quieran tomar un
camino contrario al nuestro, no de crecimiento sino de reducción
de la actividad.
EC - La composición
del paquete accionario de Banco Acac cambió totalmente. Hasta
ahora la cooperativa Acac tenía 70% y Crédito Agricole
30%; ahora casi se da vuelta: Crédit Agricole pasa a controlar
61,5% y el resto corresponde a la cooperativa. ¿Cómo
toma esto la cooperativa?, ¿es un retroceso? ¿Cómo
hay que ver el significado de la nueva ecuación?
MO - No es un
retroceso. La cooperativa Acac ha sido una empresa que ha combinado
la filosofía cooperativa con la filosofía empresarial,
pero que en todo momento ha priorizado el criterio empresarial de
administración. En este paso la cooperativa no sólo
sigue junto al banco, porque ha mantenido toda su inversión,
estamos hablando de una ampliación de capital, no de una
venta de parte del capital...
EC - Pero es
una ampliación que hace solamente el socio francés,
Crédit Agricole.
MO - La cooperativa
ha hecho un buen acuerdo con el accionista Crédit Agricole,
mediante el cual va a poder implementar su propio desarrollo -hay
que recordar que la cooperativa ya estaba diversificada en su actividad-,
por lo tanto va a desarrollar otros renglones de negocios, muchos
de ellos tal vez complementarios con el banco.
EC - ¿Por
ejemplo?
MO - La cooperativa
es accionista de una compañía de seguros, o sea que
también distribuye seguros de vida...
EC - Estamos
hablando de Surco Seguros.
MO - ...También
tiene participación en una empresa de capacitación,
tiene una fundación -la Fundación Acac- y tiene además
proyectos muy interesantes. La cooperativa guarda su relación
con 150.000 socios.
***
EC - ¿Qué
significa la integración de la empresa al grupo Crédit
Agricole en la región?
MO - Cuando
Crédit Agricole ingresó a Uruguay también lo
hizo a Argentina, y se ha desarrollado muy fuertemente tanto en
ese país como en Chile. En Argentina el grupo tomó
la mayoría del paquete accionario en el banco Bisel
-Crédit Agricole ahora-, y a partir de ahí compró
el banco Suquía y el banco Bersa, de Entre Ríos. Con
todo esto ha constituido un grupo que crece mucho y tiene una organización
que pretende complementar los negocios en la región. A partir
del momento en que Crédit Agricole toma la mayoría
del capital accionario de Banco Acac, uno de los elementos que creo
que es bastante clave para el desarrollo futuro de la institución
es la posibilidad de actuar con políticas de grupo, tratando
de combinar y complementar los negocios. Hay que recordar que Crédit
Agricole tiene más de 350 sucursales en Argentina, muchas
de ellas ubicadas en el litoral del río Uruguay, donde nosotros
también tenemos una red muy fuerte. O sea que hay sucursales
del mismo grupo enfrentadas a ambos lados del río Uruguay,
que permiten complementar los negocios. Para desarrollar la gestión
de este grupo se ha instrumentado una organización ejecutiva
regional. Crédit Agricole ha basado la representación
en Argentina, en Buenos Aires, y nosotros, como responsables de
Banco Acac en Uruguay, nos hemos integrado a este grupo ejecutivo
o comité de gestión que funciona en la región
para apoyar el desarrollo de todo el grupo.
------------------
Transcripción: María Lila Ltaif Curbelo
|
