ETICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL PARA EMPRESAS Y EMPRESARIOS

Europa y las últimas tendencias en la
formación de “hombres de negocios”

Director del IESE - Universidad de Navarra, Juan Bautista Gómez. Por su origen, la escuela recoge la doctrina social de la Iglesia: la persona debe estar en el centro de toda actividad humana. Ante los recientes fraudes en grandes corporaciones reflexiona: “Tenemos que luchar para que este tipo de cosas no ocurran, tenemos que seguir formando, pero tenemos que estar preparados porque siempre va a haber una oveja negra en el rebaño”. Con el “método del caso” se suma al análisis económico, una valoración ética de cada situación.

EN PERSPECTIVA:
Lunes 09.02.04, 08.55.

EMILIANO COTELO:
¿Cuáles son, hoy en día, las principales tendencias para la formación de hombres de negocios? En particular, ¿cuáles son los modelos que se siguen en Europa? Pero además, en esos planes de formación, ¿qué importancia se asigna a la responsabilidad social de las empresas? Y ¿qué lugar ocupan los principios éticos de los ejecutivos que las dirigen?

Sobre estos temas vamos a conversar con Juan Bautista Gómez (36 años), director de los Programas de Formación de Ejecutivos del IESE – Universidad de Navarra, la primera escuela de negocios en el Ranking europeo y la cuarta en el ranking mundial según el Financial Times. ¿Qué lo trae por Montevideo?

JUAN BAUTISTA GÓMEZ:
Me trae un acuerdo de asociación que hemos firmado y construido con la Universidad de Montevideo, particularmente con su escuela de negocios, el IEEM, es un acuerdo de asociación que estamos haciendo con algunas escuelas en América Latina.

EC - ¿Qué significa asociación?

JBG - Asociación, en el fondo, es formalizar una relación que ya viene de antiguo, que tiene que ver con formación de profesores: hay bastantes profesores del IEEM que han ido formándose, haciendo su programa doctoral en nuestra escuela allí en Europa. Tenemos un tipo de acuerdo económico, una pequeña ayuda para algunos de los estudiantes del IEEM, y compartimos profesores en el claustro con algunos programas que estamos haciendo en América Latina, contamos con profesores uruguayos también.

EC - ¿Se extendió esta visita a Montevideo por cuántos días?

JBG - He estado por aquí tres o cuatro días, es una lástima, me encantaría permanecer más tiempo pero...

EC - ¿Hoy mismo ya vuelve a España?

JBC – Ya tomo el avión.

EC - ¿Por qué no repasamos un poco lo que es el IESE?

JBG - El IESE nació como una iniciativa de algunos empresarios catalanes en una época en la que España tenía una política un poquito cerrada, hace casi 50 años, y contó afortunadamente con el apoyo de unos cuantos profesores de Harvard que creyeron en el proyecto. Entonces ahí se lanzó la escuela, que ahora tiene un carácter global, que además estamos avanzando con este tipo de asociaciones con las escuelas.

Tenemos un programa Master para altos potenciales, pero nos dedicamos fundamentalmente a la formación de directivos y empresarios. Yo diría que este es nuestro punto más fuerte y destacado y que ahora algunos rankings se están recogiendo.

EC - Según aclara la página web del IESE se trata de una iniciativa del Opus Dei.

JBG - Efectivamente.

EC - ¿Cuál es la relación con el Opus Dei?

JBG - El fundador del Opus Dei es también el fundador de la Universidad de Navarra. Nosotros somos 100 por 100 Universidad de Navarra. Nuestra escuela está asociada a la Universidad y el interés que tenía el fundador era fomentar entre los directivos, entre los empresarios de las organizaciones una idea central que recoge la doctrina social de la iglesia: que la persona tiene que estar en el centro de toda actividad humana. Después también, recoger líneas maestras de la doctrina social de la iglesia que tienen que ver con la preocupación por la redistribución de riqueza, por precio justo, etcétera. Todo esto se concretó en esta iniciativa educativa en Barcelona hace casi 50 años, después fuimos a Madrid. Yo diría que, afortunadamente, bastantes directivos y empresarios ya han pasado por nuestras aulas y creo que a esta idea originaria del fundador, tanto de la Universidad como del IESE, le estamos poniendo patas entre todos poquito a poco y está siendo positivo.

EC - ¿IESE fue pionera en Europa?

JBG - Hemos sido pioneros en Europa en algunas cosas. Nuestro programa Master, por ejemplo, es el primer programa master bilingüe del mundo. Consideramos que alumnos del exterior, fundamentalmente de países del ámbito anglosajón pudieran aprender una segunda lengua como el castellano, una segunda lengua comercial podía ser un activo importante que atrajera a esos estudiantes, y efectivamente la jugada salió bastante bien.

Fuimos pioneros también en la realización de programas de formación de directivos en conjunto con otras escuelas. El ambiente entre escuelas de negocio de muy alto nivel y de ámbito global es extraordinariamente competitivo; dimos la oportunidad de hacer programas en conjunto con escuelas como Harvard, Stanford, MIT y otras, que en principio son escuelas que compiten mucho entre ellas y no alcanzan acuerdos. Nosotros, en cambio, regularmente hemos ido en estos últimos años, haciendo programas conjuntos con ellos.

EC - Hoy por hoy tiene dos campus el IESE, uno en Barcelona y el otro en Madrid y ¿qué tipo de estudiantes alberga, quiénes son los clientes de esta escuela de negocios?

JBG – En nuestro Master Full Time, que está en Barcelona, 70% de nuestros participantes de fuera de España. Tenemos más que un nutrido grupo de estudiantes latinoamericanos, pero nuestra minoría mayoritaria, por decirlo así, es de América del Norte: Estados Unidos, Canadá, después países de Europa como Inglaterra, Francia... Es lógico porque son países donde la formación de directivo en un estadio muy primero, digamos, es un mercado bastante maduro.

Pero nuestra actividad más destacada, desde el punto de vista que nuestra operación se basa en ella, es la formación de directivos y de empresarios. Yo diría que ahora mismo en España no hay ninguna gran corporación, ninguna gran empresa que no cuente entre los miembros de su directorio o su gerencia general algún antiguo alumno del IESE.

EC - ¿Por qué se da eso?

JBG - Queremos pensar que es porque les resultamos útiles a estas personas. Hay aspectos que compartimos también con el IEEM en Uruguay, y que son los que constituyen la atracción fundamental del programa. Primero, la metodología: nosotros usamos el método del caso fundamentalmente, y eso lo hacemos no sólo porque es (y evidentemente lo es) más divertido, menos aburrido que ponerte a estudiar, sino porque se adecua de un modo muy natural a las necesidades y a los perfiles de gente que ya lleva tiempo dirigiendo, gente que tiene una responsabilidad de gobierno desde hace tiempo y que por tanto, no viene a clase, una vuelta al cole para estudiar rudimentos. Lo que quieren es enfrentarse con situaciones de negocio que nosotros les proponemos, que son siempre reales, y debatir entre ellos. Todos nos arremangamos, empezando por el profesor, y es una buena ocasión de contrastar los criterios de dirección, de gobierno, son modos de analizar las situaciones de negocios que es lo que los directivos y empresarios pretenden ir perfeccionando.

***

EC - Decíamos que una de las características del IESE es el acento que pone en el método del caso. Por supuesto no es la única escuela de negocios que trabaja de esa manera. Pero el IESE ha hecho de ese formato una de sus singularidades. Recordemos rápidamente en qué consiste.

JBG - Consiste en que el contenido formativo de nuestros programas descansa básicamente en la discusión de situaciones de negocios que nosotros presentamos a nuestros participantes. Esto quiere decir que el aprendizaje se produce por intercambio de ideas, no por un estudio sistemático de materias.

No es el único método de enseñanza: hay otros que son fabulosos depende para qué. Nosotros no enseñaríamos matemáticas por el método del caso: en la matemática no hay nada que demostrar que no esté ya demostrado, y no se espera que los participantes hagan eso. Pero el método del caso permite que la gente aporte a los demás participantes su visión de hacer negocio, su visión de dirigir y gobernar personas, su visión de afrontar proyectos empresariales de toda índole: financiera, comercial, de marketing, de gestión de recursos humanos, etcétera. La función del profesor consiste básicamente en dirigir esa discusión y ver si efectivamente se están tocando todos los aspectos que resultan de relevancia en la sesión.

EC - ¿Siempre son casos reales?

JBG - Siempre son casos reales. A nosotros no nos gusta hacer ejercicios, y si alguna vez los tenemos que hacer lo advertimos, porque pierde el atractivo de la discusión, y en el fondo la gente lo percibe. Recordemos que es, fundamentalmente, gente que tiene experiencia directiva.

EC - ¿El método de casos fue desarrollado por Harvard?

JBG - Efectivamente. Esa es una de las herencias que nosotros hemos recibido de Harvard y que hemos pretendido seguir transmitiendo a nuestras escuelas asociadas.

EC - ¿Un ejemplo de los que ustedes han empleado?

JBG - Ejemplos típicos tenemos desde empresas que han tenido un éxito arrollador en sus actividades hasta incluso experiencias humanas muy impactantes. Recuerdo uno de los casos que se desarrolló en la escuela del IEEM en Uruguay, pero que nosotros hemos incorporado en nuestros programas, es el de la tragedia de los Andes.

EC - ¿La tragedia de los Andes como un caso de problema empresarial?

JBG – Sí; puede sonar... Un profesor aquí del IEEM, Álvaro Vilaseca, vio que analizando en profundidad las vivencias de algunos de los protagonistas de la tragedia de los Andes se podían sacar consecuencias muy relevantes para aquellos que se encontraban en situaciones límite de índole empresarial. Evidentemente, no ponemos a nuestros participantes en situaciones tan críticas como lamentablemente vivieron estas personas, pero sirve para hacer descubrimientos; para empezar, que en las cosas hay un orden de prioridades, que hay cosas que vienen antes y cosas que vienen después; la importancia del trabajo en equipo, la importancia de la asunción de un liderazgo que a veces lleva a no comprometer a la organización en peligros que no tendría que comprometer, porque hay una persona que asume la responsabilidad mayor de tirar adelante... Para nosotros este caso ha tenido un éxito arrasador en los programas donde lo hemos utilizado, que no ha sido sólo en Barcelona y en el IESE, sino también en otras escuelas asociadas en México, en Colombia, que también han usado este caso y con resultados extraordinarios entre los directivos y los empresarios.

EC – Para redondear, ahora, y volviendo al método del caso en general, ¿cuáles son las virtudes y cuáles sus dificultades?

JBG - La primera dificultad es que nunca sabes qué va a pasar en clase. La clase comienza con el profesor entrando y diciendo “Bueno, ¿qué hacemos?”. La gente ya ha tenido un material, se ha preparado esa situación de negocio, y cada uno de los participantes viene con una idea de qué es lo que haría. Se inicia la discusión: se lanza el primero, por ejemplo: “Yo lanzaría este producto” o “no lo lanzaría”, “lanzaría este precio”, “usaría este canal que no es tradicional”, etcétera. Ello entraña una dificultad importante en el gobierno de la sesión; por eso la preparación de nuestros profesores es muy intensiva: dan muy pocas sesiones a lo largo del año, diría que no es anormal pensar que en una sesión de una hora y cuarto, conlleva un trabajo muy cercano de no menos de 10, 12 horas, y un trabajo previo todavía más importante. Eso quiere decir que el profesor tiene que estar dominando esa situación de negocio hasta el final, porque tiene que aprovechar cada intervención de la que realizan los participantes para sacar puntos de mejora en común para todos, y también tiene que velar porque no se distancie la discusión del tema que nos trae al caso.

EC - ¿Estas son ventajas?

JBG - Estas son dificultades que a la vez son ventajas.

EC - ¿Cómo las categorizamos, entonces: ventajas o inconvenientes?

JBG - La gran ventaja es la relevancia. No hablamos de nada que no le importe a algún participante, porque el participante es el motor de la sesión; todos los temas que se discuten ahí, como mínimo le interesan a uno de nuestros participantes. Y en general, y ahí está la habilidad y la maestría del profesor, interesan a todos. Cuando algo nos interesa tendemos a prestar más atención y se nos quedan más las cosas y el aprendizaje es mayor.

Yo diría que el método del caso es algo así como llevar al gimnasio a la neurona directiva. La presión del trabajo y el tener que sacar resultados trimestrales y mensuales hace que a veces nos olvidemos de repasar cosas tan relevantes como: ¿cómo analizo las situaciones de negocio?. ¿cómo veo los pro y los contra?, ¿qué modelos de análisis de inversiones tengo en mi cabeza?, ¿este es bueno o podría resultar mejor? A todas estas cosas es que ataca muy directamente la metodología del caso. No vamos a transmitir herramientas, modelos, utilaje que en definitiva suponemos que alguien que lleva tiempo en un negocio ya maneja suficientemente.

EC - ¿Siempre tiene solución el caso que se propone?

JBG - Siempre la tuvo, porque los casos describen situaciones reales. Nosotros, en multitud de ocasiones, no finalizamos la sesión diciendo: “Esto es lo que se hizo”. Para desespero de los participantes, claro, después de dedicarle tanto tiempo de preparación individual en su casa y después de discusión y debate, a veces bastante cálido, pues tendrá curiosidad de saber qué ocurrió. Nos importa muy poco saber qué ocurrió finalmente, porque lo que ocurrió dependió de otras variables que son menos controlables por los propios directivos. Nos fijamos mucho más en el método que hemos seguido para alcanzar una solución final. Muy probablemente, si hay 30, 35 participantes en la sesión, cada uno sale con 30, 35 ideas o modos de solucionar ese tema que hemos debatido. Eso nos importa menos: lo que nos parece de verdad relevante es que cada uno de ellos sepa muy bien por qué lo hace, que lo haya contrastado con todos los demás, que haya pulido mucho esta decisión. Lo que finalmente se implante... además, repito, depende de circunstancias que a veces uno tampoco puede controlar.

***

EC – Como venimos conversando en términos de “hombres de negocios”, “empresarios”... una oyente consulta: ¿en estas escuelas también pueden estudiar mujeres?

JBG - Por su puesto que sí. Disculpas, porque siempre me he estado refiriendo a hombres de negocios y empresarios, estábamos hablando de hombres y mujeres de negocios y empresarios, y empresarias. Además, una de nuestras profesoras, porque no sólo tenemos participantes femeninas sino profesoras en nuestro claustro, llamada Nuria Chinchilla, va a escribir un libro que va a lanzar no sólo en España sino también en algunos países de América Latina, que ha titulado con mucha garra y gran acierto: “Ambición femenina”, que tiene que ver precisamente con la idea de que estamos tan desaprovechados en todos los países que no fomentamos la intervención en nuestras empresas y organizaciones de las mujeres, que como mínimo son la mitad de la población, por decir lo menos relevante del asunto. Espero que este libro tenga muchísimo éxito, porque además Nuria lleva mucho tiempo investigando temas que tienen que ver con la compatibilización de la labor profesional con el desempeño familiar, etcétera. Ella da muchas charlas a empresarias y directivas en España y en América Latina.

EC - Un dato para la anécdota y para los oyentes, porque no sé si están informados, desde fines del año pasado radio El Espectador tiene a su frente una mujer, que es la contadora Estela Bartolic, que es nuestra gerente general, desde el mes de diciembre, así que no es muy común tampoco en Uruguay pero ocurre.

***

EC - ¿Cómo han impactado en el IESE esta serie de fraudes corporativos multimillonarios que vienen sacudiendo al mundo en los últimos años; por citar un caso, Enron, por citar otro Worldcom, el más reciente Parmalat, nada menos que en la propia Europa?

JBG - Es evidentemente lamentable. No querría caer en tópicos. Nosotros, como toda institución educativa, queremos poner un especial hincapié en el carácter ético de toda acción humana, y por tanto también de la acción empresarial. Casos como ese a lo que llevan es a preguntarte por una serie de cosas, entre otras si efectivamente lo estamos haciendo lo suficientemente bien. Los heridos en esta batalla son muchos, algunos que ni siquiera sabían que estaban librando la batalla: la gente que se ha quedado sin trabajo, las empresas que se han quedado sin proveedores, los proveedores se han quedado sin clientes... por culpa de la acción inmoral de unos pocos. Porque diría que en todos estos casos, el factor común es que la mayor parte de la organización desconocía el cocido que se estaba haciendo entre uno cuantos.

EC – Y hay millones de pequeños accionistas que también son víctimas en este tipo de maniobras.

JBG - Absolutamente.

EC - ¿Entonces?

JBG - Creo que esto nos tiene que llevar a nosotros como instituciones educativas a repasar qué es lo que estamos haciendo e insistir una y otra vez en el tema.

EC - El doctor Bernardo Kliksberg, director de la Iniciativa Interamericana de Capital Social, Etica y Desarrollo del BID, que viene insistiendo mucho con estas cuestiones en los últimos años, hace poco escribió un artículo, uno de los tantos que escribió refiriéndose a estos casos, en el que dice: “Se trataba de un grupo de ejecutivos formados en algunas de las mejores escuelas de administración de empresas del mundo, y que por otra parte ganaban algunas de las mayores remuneraciones anuales de la economía americana. Super bien pagados y super educados. Un agudo pensador americano. Amitai Etzioni, lanzó en uno de los diarios principales del país, The Washington Post, un interrogante de fondo: “¿Qué está sucediendo con la educación de los altos gerentes, qué está pasando en materia de formación?”.

JBG - Creo que el comentario de profesor va muy al caso. Hay mucha gente que hace las cosas bien; esa gente no es noticia: la noticia es desgraciadamente cuando se produce el desastre como los que estamos comentando. Por otra parte, hay un adagio latino: “corruptio optimo pesima”: cuando alguien que puede, porque tiene mucha capacidad, que además tiene mucha formación, que además tiene palanca de control lo hace mal, las consecuencias de sus actos son deletéreas y tienen un impacto terrible.

EC - Estas cosas afectan la confianza en buena parte del sistema financiero, por ejemplo, ¿no?

JBG - Por ejemplo. Aparte del sistema financiero, yo diría otra cosa que en mi opinión es básica para el crecimiento y el empeño de un país en salir adelante: la confianza en los empresarios. Es el otro fundamento y la otra base de la que hablamos poco, hablamos mucho en la confianza en el entorno financiero, hablamos mucho de la confianza en el entorno político o social que sienten las bases para el progreso sostenible... Y yo diría que insistimos poco en la importancia de que haya unos empresarios (y que existen) que de algún modo se están jugando también su patrimonio por sacar las cosas adelante. Creo que tenemos que tener más confianza en el empresario en general, y por otro lado el apoyar siempre las iniciativas y las nuevas ideas que sacan adelante a los países.

EC - Pero por ejemplo, en el caso del IESE, esta serie de experiencias traumáticas ¿modificó de alguna manera los planes de estudio, llevó a poner más énfasis en este tipo de cuestiones?

JBG - Hemos incorporado este año un módulo más en nuestro programa Master Full Time que tiene que ver con responsabilidad social, pero de un modo mucho más práctico. Nuestros estudiantes participan, durante algunos fines de semana, de actividades que tienen que ver con desarrollo rural, urbano, etcétera.

Pero insisto, el tema no es sólo educación. Es como decir... “La guerra es nefasta”, ¿no?, pero lamentablemente tenemos que suponer, si somos prudentes, que va a seguir habiendo guerra. Hay empresarios que lo hacen mal, hay directivos que realizan actos inmorales. De acuerdo, tenemos que luchar todos porque eso no ocurra, tenemos que seguir formando, pero tenemos que estar preparados porque siempre va a haber una oveja negra en el rebaño. Yo diría que en este orden de cosas lo que hay que hacer es emitir juicios muy duros con respecto a este tipo de cosas, porque los perjudicados son muchísimos, porque se hace un daño terrible a la economía que necesita de la confianza de la gente de la calle, y esto es un impacto frontal a la confianza de la gente y a la confianza de otros empresarios para invertir. Y en este orden de cosas, insisto, como además usamos la metodología del caso, nos sencilla muy sencillo en cada una de las situaciones de negocio que analizamos incorporar el criterio ético, no sólo el económico, no sólo el de reversibilidad de la acción, no sólo cómo voy a mejorar mi posición para un futuro competitivo. Siempre, en cada una de las situaciones de negocio, nos preguntamos “¿Esto hace daño a alguien?”. Y sobre todo “¿Esto puede hacer bien a alguien?”.

EC – Esta cuestión de la ética ¿está ubicada en un lugar preponderante entre las inquietudes de formación en el caso del IESE? Se lo pregunto también porque en estos artículos que Kliksberg ha venido publicando, y que tienen como una de sus inquietudes estas cuestiones, una de las comprobaciones que surgen es que, por lo menos en algunas escuelas de negocios, este aspecto es minimizado, realmente dejado a un costado. No es prioritario. A eso iba con la insistencia en el tema.

JBG – Hemos comentado antes el origen del IESE: somos 100 por 100 Universidad de Navarra, por lo tanto somos una obra corporativa del Opus Dei, y ese sentido diría que poco hemos tenido que cambiar el rumbo para llegar a la meta que nos proponemos. Evidentemente, siempre tenemos que revisar cómo hacemos las cosas y cómo formamos a la gente en ese sentido. No lo sé, pero si dijera “Quizás en otras escuelas no hacen hincapié en los aspectos humanos”, es una acusación que me parece un poco fuerte; creo que ellos no lo sostienen así yo tampoco me atrevería a ir tan lejos. Pero, repito: sucesos tan lamentables como estos siempre nos hacen a todos pensar si no lo podemos hacer mejor, y yo diría que todos estamos, unos más otros menos, tomando medidas. Pero insisto en la idea, aunque puede interpretarse un poco pesimista: hay cosas que seguirán ocurriendo toda la vida, lamentablemente.

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Transcripción: María Eugenia Lima
Edición: Jorge García Ramón
Fotos: Caterina Notargiovanni

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