(Emitido el sábado 21.03.09)


EMILIANO COTELO:
En el primer semestre del año pasado el sector agropecuario vivió uno de los mejores momentos de los que se tenga memoria. Sin embargo, la otra mitad del año fue absolutamente diferente.

La crisis financiera y económica internacional empezó a pegar fuerte en nuestro país. Primero se derrumbaron los precios de los commodities, sobre todo por una retirada de inversores especulativos de ese mercado. Después, los problemas para el acceso al crédito trabaron de manera fuerte algunas de nuestras exportaciones, por ejemplo las de carne y las de lácteos. Y por si todo eso fuera poco, acá en Uruguay se sumó una sequía particularmente severa.

A partir de este nuevo escenario, ¿cómo cambia el agronegocio? ¿Qué desafíos se plantea para sobrellevar este 2009? ¿Cómo se reconvertirán a mediano y largo plazo las empresas de este sector?

Esas son algunas de las preguntas sobre las cuales les proponemos discutir en esta tertulia agropecuaria, hoy una tertulia binacional: integrada por cuatro empresarios del sector, dos uruguayos y dos argentinos.

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EC - Vamos a presentar a quienes nos acompañan en la mesa.

En primer lugar, Adolfo Crosa, empresario agrícolo-ganadero uruguayo, que desarrolla su actividad en los departamentos de Tacuarembó y Rivera, y también en las provincias argentinas de Entre Ríos y Corrientes. Es presidente de Casarone Agroindustrial SA y de la Gremial de Molinos.

ROSANNA DELLAZOPPA:
Luis Kasdorf es argentino, vive en la provincia de Buenos Aires; es director de Relaciones Institucionales de El Tejar, un consorcio de siembra que inició su actividad en Argentina y se ha ido extendiendo a Brasil, Bolivia, Paraguay y Uruguay. ¿Desde cuándo en Uruguay?

LUIS KASDORF:
Desde el año 2003.

EC - ¿Cuál es el tipo de actividad que desarrollan ustedes?

LK - Es una de estas empresas en red, las empresas que más bien organizan, pero se instalan en los distintos lugares en los que operan, o combinándose con los distintos actores, con los contratistas, con los dueños de campo, con los proveedores de servicios, con los proveedores de insumos...

RD - ...No son dueños de campos.

LK - Esencialmente no somos dueños de campos.

EC - Jorge Andrés Rodríguez, uruguayo, presidente de la Asociación Rural de Soriano, es el anfitrión acá, el organizador de la Expoactiva; es gerente general de Estancia y Cabaña La Estela, una empresa familiar ganadero-agrícola radicada en Soriano y Artigas. También tiene actividad en Río Grande del Sur, Brasil. Además, es asesor y administrador de varias empresas en Uruguay en los departamentos de Artigas, Flores y Soriano. ¿Asesora empresas uruguayas?

JORGE ANDRÉS RODRÍGUEZ:
Y argentinas.

EC - ¿Qué tipo de empresas?

JAR - Todas vinculadas a la producción agropecuaria.

RD - Elio Musuruana, alias "Lito", argentino, santafesino, director de una empresa dedicada a la producción agropecuaria en Santa Fe, y en Uruguay director de San Isidro Labrador AARL Uruguay.

EC - ¿Qué es San Isidro Labrador?

ELIO MUSURUANA:
Es una empresa concebida en forma de red de redes, similar en su organización a El Tejar, pero en una escala bastante más humilde.

EC - ¿Desde cuándo están en Uruguay?

EM - Estamos acá desde el año 2004. Está formada por capitales argentinos y uruguayos, es una empresa en la que en forma directa trabajan nueve personas, y en forma indirecta 160 personas, casi todos uruguayos excepto cuatro, que son argentinos.

RD - Una cosa interesante de las dos empresas es que hay mucha vinculación en su historial con Aacrea, que es el referente de Fucrea Uruguay.

LK - Muchísima y de muchos años; en el caso de Lito lo contará él, pero ha sido incluso asesor CREA. Participamos en muchos CREA y ese es el origen de nuestra forma de pensar.

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EC - La primera pregunta es bien general, da para bastante, y cada uno elegirá el ángulo desde el cual la encara: ¿cómo cambia el agronegocio a partir de este nuevo contexto de crisis internacional, de lo que dejó la sequía?

ADOLFO CROSA:
De todas estas crisis y de todos estos momentos difíciles siempre sacamos enseñanzas. Yo soy optimista: lo que producimos nosotros siempre es vendible, tenemos que ser competitivos, tenemos que saber producir, tenemos que tener el marco para producir, tenemos que tener competitividad, que a veces no solo depende de la eficiencia nuestra, sino de las condiciones del marco país. Eso es muy importante, uno ve que los países que han avanzado en ese sentido tienen siempre un marco, un proyecto exportador. Y Uruguay en los últimos años, en el caso de la agricultura y en otros rubros también, con la venida de inversores de afuera, en este caso especialmente de argentinos, se ha beneficiado tremendamente, porque han renovado aires, han impuesto una visión nueva, una visión diferente, y han movilizado a todo el país.

EC - ¿Esa renovación implica que el sector ha adquirido características que le permiten enfrentar mejor coyunturas como esta?

AC - Sí, hay una integración. Mi visión es que tiene que haber una integración muy grande dentro de las cadenas. En el caso de la agricultura de secano, mi visión es que a partir de los mercados de futuro es mucho más transparente toda la negociación, entonces hay mucho más cristalinidad en la relación de las dos puntas, y eso facilita el desarrollo y el crecimiento.

EC - ¿Por qué?

AC - Hay sectores que no tienen esa transparencia, que tienen dificultad para encontrar precios, para definir precios para el productor. Y cuando no hay un precio claro y con una retribución justa al trabajo del productor se forman cuellos de botella que necesariamente acaban con productores fuertemente endeudados y que tienen que salir del negocio.

JAR - A la gente le gusta ver qué perdimos y qué ganamos. Perdimos mucha plata, pero ganamos mucho en lo que necesitamos para adelante, como reforzar las estructuras en el tema de la política de insumos, de la política de ventas de nuestros productos, en el relacionamiento, en todas las partes de la cadena de la empresa, de funcionar mejor hacia delante. Veníamos en una ola de buenas condiciones para trabajar en la que muchas ineficiencias se cubrían con el precio, pero cuando empezamos a tener problemas de precios, de ventas o de resultados, tenemos que ver un poco mejor aquellas cosas que nos faltan.

LK - Adhiero totalmente, el negocio agropecuario siempre es un manejo del riesgo, y el manejo del riesgo no puede ser hecho por una sola persona que sería el productor, tiene que hacerlo toda la cadena: es la única forma de hacerlo. Y este tipo de situaciones que hemos vivido son las que más nos enseñan. Nosotros estamos en una triste situación en el campo en Argentina, es público, pero estábamos en pleno piquete y escuché que una persona a mi lado se quejaba –era el farmacéutico del pueblo– de que la presidenta no estaba hablando para todos los argentinos: "Fijate lo que dice, parece que se ha olvidado de algunos", no sé cuánto. Y se me ocurrió en ese momento decirle: "Creo que tenemos una parte de responsabilidad en todo esto, y es que de repente estamos acá, parados en la ruta, unidos por el espanto". Este tipo de situaciones nos enseñan que debemos adelantarnos a estos grandes cimbronazos. Son los que van a pasar, la crisis es importante, las sequías van a seguir ocurriendo, y si no operamos en toda la cadena, si no estamos relacionados con quienes están antes y con quienes están después de nosotros, si no lo pensamos en conjunto, es muy difícil pasar estas situaciones. Acá no gana nadie, ganan todos o pierden todos.

RD - Ahí hay un punto clave, porque acá se ha conversado varias veces de cómo hacer para trasmitir esa visión de cadena al que no está en el negocio. ¿Qué es enfrentar el riesgo en cadena?

LK - Es comprender cuál es el riesgo que tiene el otro también, es no pretender cubrirse solamente uno, no cubrir su propia situación; no es solamente lo de uno, es lo del otro también. Entonces, podemos llegar a este tipo de situaciones y preverlas, comprendernos mucho más, y desde ahí tener un diálogo, que ya no necesitamos explicar demasiado, porque los dos sabemos lo suficiente del negocio del otro, y cuando toca esto sabemos en qué está bien y en qué está mal el otro, para desde ahí encontrar soluciones.

EM - Si la idea de la tertulia era que disintiéramos en algún momento, lamento defraudarlos, porque seguimos estando totalmente de acuerdo...

EC - ...Hay dos maneras de aportarle al oyente, una a través del debate, del intercambio de ideas, de la confrontación de ideas, si es necesaria, y la otra en la complementación.

EM - Es muy alentador que coincidamos, es alentador para Uruguay que coincidamos. Esa redistribución del riesgo en la cadena no significa otra cosa que reconstruir el negocio. El negocio no es otra cosa que la rentabilidad, la vena que corre por las empresas, la posibilidad de respirar de las empresas, que es ser rentables, porque nadie vive para retirar; esas empresas necesitan la rentabilidad solo para tener continuidad e ir generando el bienestar en ese valor que crea la empresa, combinando dos cosas: recursos naturales e inteligencia o conocimiento. ¿Cuáles son los recursos naturales que tiene Uruguay y que lo hacen maravilloso comparado con el mundo? Dos importantes: el suelo y –mucho más importante– el agua. Si a eso le agregamos conocimiento, estamos generando valor. Si una crisis externa atenta contra ese valor porque disminuye a la mitad los precios, genera un quebranto. Ese quebranto se puede tolerar un año, pero al año siguiente hay que reconstruirlo. Se reconstruye diciendo: el valor que hoy podemos crear es este, ¿cómo hacemos? Hay que distribuirlo en la cadena. Entonces se producen esas negociaciones, esa bajada de costos de transacción, bajando los costos donde se pueda, esa renegociación de contratos en la medida que se pueda...

EC - ...¿Qué quiere decir "renegociación de contratos"?

EM - Voy a dar las dos puntas. Hace dos años teníamos contratos viejos, de valores muy bajos...

EC - ...Contratos de arrendamiento de campos.

EM - Sí; fuimos y planteamos actualizarlos compensando con una prolongación de esos contratos...

EC - ...Cuando subieron los precios internacionales, ustedes, que estaban alquilando campos para plantar, fueron a los propietarios y les dijeron "les estamos pagando muy poco, podemos pagarles más".

EM - Lo que decía Luis: vamos a redistribuir.

RD – El dueño del campo debe haber dicho eso...

EM - No en todos los casos. Pero ahora viene la contraria: tenemos que renegociar esto. La posibilidad de seguir compartiendo tiene que ver con la renegociación. Hay cosas que han cambiado tan violentamente y este marco de incertidumbre pone las cosas en que va a ser imposible seguir transando en la moneda en que se transaban esos contratos; sí la vamos a convertir en variable. Hablar en dólares de un contrato hoy es un riesgo para todas las partes, así que la mayoría está tendiendo a renegociar en kilos de productos...

JAR – O en porcentaje... Es más sano.

EC - ...Ese es un cambio que queda, un nuevo tipo de contrato que va a ser más eficiente; esa flexibilidad va a permitir manejar mejor las situaciones.

JAR - Yo no diría nuevo tipo de contratos, porque los contratos de los que él está hablando son más viejos. Sistema tradicional de medianería o de [...] porcentaje...

EC - ...Nuevos reciente de la agricultura en grandes extensiones, con inversores provenientes, por ejemplo, de Argentina.

JAR - La puja y la competencia por el recurso escaso que era el suelo llevaron a que se pudiera lograr de otra manera una chacra para sembrar, que era en dólares, por adelantado hasta por varios años, varias cosechas. Estamos volviendo al sistema de antes, se coparticipa más en el riesgo del que hablaba él.

RD - ¿Ese es un buen ejemplo de cómo enfrentar el nuevo riesgo, la nueva situación, actuando como cadena propietario y arrendatario?

AC - Si se piensa en una relación de ganar-ganar todas las partes, si vamos con ese abordaje, las crisis pueden venir, dificultades va a haber siempre, se van, vienen, pero es sustentable, tiene otra proyección. Nos tenemos que educar en que hay momentos en que una parte no gana todo lo que tiene que ganar para retribuir su capital, pero tiene que tener la flexibilidad de la otra parte, y viceversa. Es un tema de confianza que se tiene que ir ganando.

RD - Recuerdo haber hablado de esto con Ismael, que es la cabeza de El Tejar en Uruguay, cuando tratamos crisis internacional en Cerro Largo; estaban en plena reformulación, tratando de ver los contratos. ¿Eso se bajó a tierra y se logró un resultado amigable entre las partes?

LK - Se está logrando porque al final todos entendemos que estamos intentando cubrir el mismo riesgo, y desde ese punto de vista todos lo estamos asumiendo. Tenemos que encontrar alguna forma en la cual, a pesar de este tipo de sacudones, podamos seguir adelante. Cuando alguien queda herido en el camino es muy difícil que se recupere. Por eso el concepto de ganar-ganar no es solamente un concepto de libro, tiene que funcionar en la realidad. Nosotros lo vivimos día a día porque organizamos todo pero no hacemos nada; lo pongo de esta forma drástica para que se entienda que la única forma de que a nosotros nos vaya bien es que a todos los actores de la cadena les vaya bien. Entender el negocio desde ese punto de vista ayuda mucho a tratar de pensar muy a largo plazo. El negocio del campo es un negocio de largo plazo, es indiscutible, nadie quiere estar acá por un ciclo agrícola, nosotros queremos estar por 700 años, por ejemplo. Lo pusimos bien lejos para que quede claro. Los partidos no se ganan 5 a 0, muy pocas veces.

RD - Ya que tocaste el largo plazo, y antes de entrar en eso, nos interesaba tratar 2009 como año particular, el final de 2008 y 2009, qué características tiene y por qué se han dado diferentes opiniones sobre cómo se debería actuar como empresario durante este año.

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RD - Hablando sobre 2009, podemos aprovechar la oportunidad para diferenciar el subsector agrícola de otros subsectores. Lito tenía un ejemplo concreto, un cuento; adaptalo a Uruguay.

EM - Es un proceso que en Argentina comienza a fines de la década de los 80 y en la de los 90 se profundiza, es el quiebre de un paradigma. Yo le llamaba el paradigma del "alambrado perimetral", que era: yo puedo crecer sobre la base de todo lo que puedo hacer dentro de mi campo. Ahí se hace el campo, se crea su mercado, hay acceso libre y mis productores –en ese momento yo era asesor CREA de productores muy chicos– comienzan a arrendar. Se hace un congreso en 1992 en Mendoza, viene James Austin, un profesor de Harvard, y cuenta un cuento, que fue paradigmático para lo que vino después. El dijo: "Había dos ejecutivos en una plaza, se escapa un tigre del zoológico y tienen que correr; uno de ellos abre el bolso, se pone los championes para correr, y el otro dice `no pretenderás correr más rápido que el tigre´, y él le contesta `no, más rápido que vos´".

(Risas)

Es la crueldad de la competencia. Esa realidad ha evolucionado y hoy podemos hablar, como me acota Luis, de coompetencia, le agregamos una "o" más porque solo compitiendo hoy es muy difícil mantenerse y hacer emprendimientos económicos sustentables, creaciones de valor sustentables, conversiones de conocimiento en valor sustentables si no cooperamos con el resto de la cadena y en forma horizontal con nuestros competidores a través de alianzas estratégicas.

EC - Un ejemplo puede ser la relación entre el productor y el proveedor de insumos. ¿Cómo cambia en este contexto?

LK - En el caso nuestro aprendimos a hacer agricultura a principios de los 90, en una región que se llama la Cuenca del Salado en Argentina, que es una región principalmente criadora, inundable, y todos mis compañeros –yo no soy agrónomo– de siembra directa sabían poco, pero se daban cuenta de que había que dinamizar de alguna forma el negocio ganadero. Y la forma de adaptar la tecnología de siembra directa que ya existía en el este y el sur de Córdoba fue a través de las empresas. Las empresas de insumos nos enseñaron a hacer siembra directa en lo que nosotros llamábamos las Dunas del Salado, en las pocas lomitas que hay, que tendrán 50 centímetros de diferencia como mucho, no es quebrado como acá en Uruguay, no se inundaban y nos permitían hacer agricultura. La única forma era no remover el suelo y hacerlo con siembra directa, con máquinas y cultivos adaptados a esa situación, entendiendo cuáles eran las rotaciones; y pudimos hacer todo el desarrollo de la mano de empresas. Es una forma muy clara de cómo uno se puede integrar y de cómo se puede integrar hacia delante. En una zona clásicamente ganadera, donde no existía toda la infraestructura que tenía que ver con lo agrícola, hubo que enamorar a los proveedores de servicios, de acopio y comercialización para que vinieran a la zona y se instalaran. Hoy contamos con dos acopios en la zona puestos solamente para ir desarrollando la agricultura en el lugar.

JAR - También parte de considerar insumo el financiamiento...

EC - ...¿Cómo es eso?

JAR - También se integra como un insumo la parte financiera, en compartir el riesgo, entender el riesgo del proceso y estar en un proceso de poca liquidez, porque hemos pasado un año que no cerramos bien, necesitamos invertir, necesitamos seguir adelante para realizar nuestra producción. Ayer, tres presidentes de instituciones bancarias que estaban por aquí decían que había avidez por lograr colocaciones en el sector, pero no encontraban la manera de llegar al sector. Aclarando la aversión al riesgo que tomamos de la otra crisis y la dificultad de entender el riesgo se va a poder manejar mucho más desde la compra de insumos hasta la comercialización y el financiamiento.

RD - Cuando decís "aclarando esas cosas", ¿qué quiere decir? Ayer decía una amiga que está acá trabajando que "parece que estuviéramos en la Ciudad Vieja", porque estaban todos los principales bancos con stands. Es realmente llamativo. ¿Está esa sinergia? ¿Hay cercanía? ¿Qué falta ahí? ¿Comunicación, jugarse?

JAR - Se está hablando bastante más, porque estábamos acostumbrados a trabajar con bancos con los que nos endeudábamos -uno hacía un vale para cualquier cosa y llevaba la plata-. Es distinto de estar financiado en un proceso integrado en una empresa que está funcionando, que uno muestra lo que necesita y poniéndole cabeza a eso surgen ideas renovadoras para el sistema.

RD - ¿Y el que llega de fuera cómo vive el sistema financiero y el acompañamiento aquí?

LK - Exactamente igual, el concepto de la mesa redonda: tratar de sumar. El banco es un aliado más dentro de ese negocio y tiene que entender muy bien nuestro negocio. Si hay alguien que sabe manejar el riesgo, debería ser el banco.

RD - ¿El banco entiende un negocio cuando no hay activos tangibles?

LK - En Argentina fuimos capaces de crear el primer fideicomiso agropecuario junto con un Banco.

EC - ...Rosanna preguntaba recién si un banco entiende cómo financiar, cómo prestar cuando en el negocio no hay activos tangibles. Vamos a traducir eso: estamos hablando de prestarles dinero a empresas que, como El Tejar o Labrador, no son propietarias de campos, entonces no pueden poner campos como garantía. ¿El banco tiene cómo manejarse en esos escenarios, sobre todo teniendo en cuenta la crisis internacional y el cúmulo de incertidumbres que andan en la vuelta?

AC - El banco ha tenido que cambiar, en los esquemas de antes tenías que tener un patrimonio para respaldar. Hoy es un flujo de caja, es el negocio, si el negocio es convincente; a algunos bancos les cuesta más que a otros entender los negocios, pero cuando los entienden y entienden los flujos de caja todos están dispuestos a financiar.

EC - Los flujos de caja también pueden estar llenos de ciencia ficción. Hay antecedentes, hay historias de ese tipo...

JAR - ...Hay una variedad de películas, algunas de ciencia ficción, otras de aventura...

EC - ...Ayer, el gerente general de un banco privado decía que cuenta mucho la trayectoria, la historia de la empresa que viene a plantear una necesidad  de financiamiento.

EM - Indudablemente requiere la historia, requiere sus números, sus antecedentes; nosotros tenemos más dificultades que cualquiera de ustedes porque la empresa es de dos años, si bien estamos desde 2004 – San Isidro Labrador desde hace dos campañas atrás - por lo tanto hay un poco más de dificultades. De todas maneras, no estamos teniendo demasiadas dificultades. Tradicionalmente los bancos prestaban contra garantías reales que eran activos fijos; no es que estas empresas no tengan activos, tienen activos enormes, pero no son activos fijos. Existen las herramientas, hay cesiones de contrato de venta, hay incluso prendas de algún cultivo. De hecho, en Argentina antes de la crisis esto era bastante común, pero la crisis en el mundo genera un retroceso evolutivo. El valor de la empresa era el valor de lo que la empresa era capaz de crear, de generar, de generación de riqueza, de producir; Mitsubishi no valía por sus edificios, sino por sus proyectos, eso era lo que cotizaba en bolsa. Esto es un quiebre muy importante y genera un retroceso en el sentido de que para el financiamiento, por lo menos a nivel internacional, hoy vuelven a pesar los activos fijos. Es un retroceso evolutivo, pero se convierte en una ventaja competitiva para países como los nuestros. Y en ese error no tienen que caer las empresas que se dedican al financiamiento en estos países.

LK - Nosotros vivimos 20 años sin activos fijos, nacimos así, como buenos criadores éramos muy solventes, teníamos mucho campo, teníamos mucha hacienda, pero de liquidez ni hablemos...

RD - ...Quizá el ser humano aparezca como más importante...

LK - ...Lo que importa al final es la generación de confianza, ese compromiso de entender que nos estamos rompiendo el alma para cumplir. Eso cualquiera lo puede reconocer, cualquiera lo puede ver. Están las bondades del proyecto que se mencionaban recién y está el tema de que hay muchas otras herramientas de las cuales agarrarse, que no necesariamente tienen que ser el campo mismo. Y por otro lado es intentar mejorar el proyecto. Estas situaciones nos incitan permanentemente a repensar nuestro proyecto, a volver a revisar si los paradigmas con los cuales lo construimos siguen siendo válidos o no. A eso nos incita este tipo de crisis: a cambiar la cabeza permanentemente.

AC - En el sustrato de todo esto lo importante es que el productor –en este caso estoy hablando de una punta de la cadena– es mucho más empresario, está aprendiendo a ser empresario, porque necesariamente es productor primero, pero si no es empresario... En el caso bien claro del arroz, cuando vino la crisis de 2001, 2002, la mayoría de los productores arroceros se financiaba con el Banco de la República, y se había producido ya una relación de dependencia, que poco menos era como cobrar un sueldo. Cuando llegó la crisis el banco cortó la financiación absolutamente y las industrias tuvimos que entrar a financiar. El productor tiene que entender el negocio. Hoy es más profesional, está tomando decisiones mucho más profesionales como empresario.

***

EC - Vamos a concentrarnos en este año 2009 como año bisagra, año ¿qué?

RD - Ya no sé ni cómo decirle, es un año que ha tenido diferentes miradas. Pero antes de entrar en esto, Luis quería cerrar un comentario.

LK - Nos quedamos enganchados con el tema de las personas, todos estos grandes movimientos los podemos sufrir o los podemos disfrutar. En el mismo congreso que mencionaba Lito, en el año 92, quedó claro que la nueva situación nos exigía ser los mejores administradores, los mejores comercializadores, los mejores líderes de personas, los mejores agricultores: todo lo mejor. El mundo nos pedía más alimentos, mejores alimentos, y pensaba que nosotros éramos los grandes protagonistas. Por lo tanto, el gran llamado fue el llamado al conocimiento, a la capacitación. Ninguna de nuestras empresas debe olvidarse de eso, parte de toda esta forma de hacerlo tiene que ver muchísimo con la capacitación.

En lo personal apostamos mucho a eso, e invito a hacerlo también, lo puedo decir con cierta autoridad porque hace 20 años que estamos capacitando mucho a nuestras personas y eso nos ha permitido entender que lo importante no es tanto lo que hacemos, sino sobre todo el grado de apertura que tenemos hacia la novedad, hacia la nueva situación, el grado de lo que llamamos robustez adaptativa, qué tan robustos somos para adaptarnos a las nuevas situaciones. Algo que debemos comprar, y está en todos los libros, es que las situaciones cambian permanentemente, el mundo va a cambiar permanentemente, aunque espero que no tan fuerte como esta vez...

EC - ...El clima, que es el otro factor del que estamos hablando como generador de un nuevo escenario, se vuelve más accidentado, más variable.

LK - Pide más alternativas.

RD - Luis, vos compartís ese llamado a la capacitación con el resto de las empresas y el sector académico.

LK - Sí, el sector académico está haciendo su trabajo. Esto nos ha enseñado a integrar mucho al sector académico con lo que nos pasa. En lo personal, con el INIA nos está pasando mucho; con las universidades hay que trabajar más, pero entender mucho, invitarlos a los potreros, que estén en nuestra realidad, y nosotros deberíamos demandarles lo que necesitamos saber para el futuro, en lo que ellos nos podrían ayudar. Falta mucha integración de la cadena en ese sentido también.

JAR - Lo que une toda la cadena y une esa política de insumos de la que hablábamos hoy, todo eso, son los recursos humanos con que cuenta cada empresa, que es lo único que no es un insumo. Es el verdadero generador de todo el potencial. Sin eso los insumos juntos no hacen nada, volveríamos a la etapa de esperar de la naturaleza lo que nos diera, como cuando había 30 millones de personas en el mundo, a cosechar y sacar lo que podamos. La nueva empresa es parte de eso; ayer lo hablábamos cuando veíamos la maquinaria en la zona ganadera. Y el comentario que surgía de algunos que desconocen bastante el sector era: "Esto desplaza mano de obra, porque esta máquina hace el trabajo de 30 personas"...

EC - ...¿Qué máquina, por ejemplo?

JAR - Un mixer para dar de comer en un silo, con un tractor y una pala el tipo alimenta el carro para dar de comer y da de comer. Es una visión inconcebible hoy, porque en ese predio la aplicación de esa tecnología indica que se emplea más mano de obra y más capacitada en la misma área...

RD - ...Ahí hago un llamado a la autocrítica, hicimos una tertulia en la que había dos personas de la ciudad...

JAR - ...Ya que dijiste eso, los del sector agropecuario hace cinco años no teníamos el placer de disfrutar de una tertulia agropecuaria. Creo que eso es parte de la modernidad.

RD - Parte de la otra responsabilidad del sector agropecuario es en términos de comunicación. En lo de Erro el otro día veíamos cuando se hizo el lanzamiento de una máquina de tecnología de soja que la velocidad es tan alta que al que no está dentro del negocio se le va, se le pasa un montón de conocimiento. Y a veces nos olvidamos del consumidor, del ciudadano, del que no está, e incluso de la fuente de financiamiento.

EM - Por eso el éxito está en las personas. La robustez adaptativa de la que hablaba Luis está en las personas, reside en las personas. En San Isidro tratamos de instalar una cultura corporativa y hemos eliminado la palabra "recurso humano". Consideramos que la persona no es un recurso, estamos convencidos de que si no somos capaces de lograr el desarrollo de las personas que trabajan en la red, no somos eficientes, no vamos camino al éxito. Solo el desarrollo personal de esas personas nos asegura el éxito. Tenemos un sistema de capacitación de nuestra gente y un sistema de capacitación de nuestros contratistas. Incluso desde el punto de vista de la distribución del valor que genera San Isidro Labrador tenemos nuestro propio número: el 19% queda en los contratistas, el 27% queda en los proveedores de insumos, el 15% queda en flete y acondicionamiento, y el 88% de la riqueza que genera San Isidro Labrador queda en el interior de Uruguay.

EC - Son datos que vale la pena remarcar, porque tiran abajo una cantidad de prejuicios.

EM - Hay muchos prejuicios, como la concentración de la riqueza con las empresas grandes, la expulsión de la mano de obra; 160 personas. Tengo una anécdota: en el año 91 hicimos un trabajo, yo era asesor de productores CREA que tenían 100 hectáreas que no podían tener empleados...

EC - ...Eso fue en Argentina.

EM - Sí, en CREA San Bernardo, del cual fui 22 años asesor. No podían tener empleados, la persona era la que cambiaba el boyero, cosechaba, vendía, compraba: todo en 100 hectáreas. Y hoy dijimos cómo progresamos, y cuando sumamos –lo hice para esta tertulia– la cantidad de gente que trabaja directamente, seguimos en la misma proporción. Lo que hubo fueron cambios de roles, pero la demanda de gente es la misma, exactamente la misma. Con una diferencia: el sistema de red promovió la formación de nuevos empresarios, que son los 24 contratistas que están trabajando, o creciendo, o eran previos contratistas que fueron mejorando y creciendo, e incluso hay varios nuevos.

LK - Nosotros tenemos un promedio, los contratistas hace cinco años hacían alrededor de 300, 400 hectáreas cada uno; hoy superan las 1.000. Esas cosas muestran que hay una generación importante y es lo que tenemos que mirar. Por eso hablaba de capacitación, porque hay que aprender a manejar nuevas situaciones, y desde este lado todos tenemos esa posibilidad, esa oportunidad de aprender juntos una nueva forma de hacer.

***

EC - Vamos a concentrarnos en el futuro. Ya hemos estado hablando de futuro en los minutos anteriores, pero nos interesa saber hacia dónde va el agronegocio, qué es lo que ustedes vislumbran sobre este año 2009 y sobre todo de 2009 en adelante.

RD - A propósito de lo que decía Luis sobre esa nueva forma de hacer, la pregunta final es cómo la ven, cómo reestructurar el negocio. Comenzando por 2009, con respecto al cual algunos hablan de sobrellevar, otros dicen sortear, otros dicen salvarnos, y la mirada para adelante.

AC - Tenemos que hacer más de lo mismo, insistir en lo que estamos haciendo bien, en lo que estamos hablando ahora y en lo que estamos los cuatro de acuerdo en las grandes líneas. Si hacemos un análisis y pensamos que lo que se ha hecho en estos últimos años en nuestro relacionamiento, en la producción, en la industria y la comercialización ha estado bien, tenemos que hacer más de eso, con las críticas y los cambios que tiene que haber.

EC - ¿Y el pequeño productor cómo juega en todo esto?

JAR - Una de las cosas que decíamos recién es que hay una visión de asistencialismo como manera de sostener al pequeño productor que va en contra de todo lo que estamos diciendo. Es como decir: "Te doy las cosas para que te quedes allá y no vengas a la ciudad a complicar y a hacer el conurbano o el cinturón de Montevideo".

EC - Ese discurso se escucha, es un argumento.

JAR - Con los mismos argumentos que hemos manejado con empresas se puede pensar en desarrollar empresarios que se van a mantener dentro de sus predios. Por ahí pasa la visión de desarrollo, por tratar de contribuir con el pequeño productor a los grandes números de la producción del país, que los generan los medianos y los grandes, en nuestra situación.

RD - Pasa por políticas sociales específicas para eso...

JAR - ...Por el desarrollo social; las políticas sociales de asistencia no funcionan.

AC - Hay una visión que si se quiere, es antigua: ¿por qué un productor de 100 hectáreas no puede vivir mejor integrándose a esquemas productivos de toda una cadena? Hay mil ejemplos de productores que están viviendo mejor. El tema es que muchas veces ese productor de 100 hectáreas no tiene acceso a la tecnología, al conocimiento, entonces va a tener que vivir continuamente de un subsidio, de una ayuda, porque si no, es imposible estar al día en todo ese mundo tan competitivo que se mencionaba.

RD - ¿Entonces?

LK - Estaba pensando en la imagen de la cooperativa. Es difícil hablar de la cooperativa, pero a mí me sigue gustando la idea, porque, más allá de las historias de cooperativas que ha habido en tantos países, de las buenas y de las malas, ha habido las que no han salido bien y muchas que salieron muy bien, hay que reivindicarla en el sentido de entender que esto no funciona de otra manera si no es integrando. Yo entiendo que haya necesidades puntuales de asistir, no critico eso, me parece perfecto. Pero no tiene sentido, vuelvo al clásico proverbio chino, "dar el pescado y no enseñar a pescar". Hay que trabajar mucho el tema de la integración, hay que ocuparse de esas personas, hay que ocuparse de entender que esto es un cambio que no tiene que ver con el tipo de empresas nuestras. Las empresas nuestras vienen como consecuencia de un cambio que se da en todo el mundo desde hace 30 años, al cual hay que adaptarse de alguna forma. Acá no puede haber ni ganadores ni perdedores, sino que simplemente cada uno tiene que encontrar su nuevo lugar. Y desde ese lugar el trabajo en las comunidades, en las ciudades donde cada uno está, el entender que hoy tener internet y señal de celular es importante... El promedio de las personas que trabajan en El Tejar es de 30 años. Estos chicos ya nacieron con el celular, no conciben otro mundo, ya se manejan en lo global. No podemos dejar de tener ese tipo de cosas. Entonces, ¿está mal que esos chicos vayan a vivir a la ciudad? No, en realidad lo que está pasando es que viven la ciudad, trabajan en el campo, porque en la ciudad encuentran eso que por ahí en el campo no pueden encontrar desde el punto de vista de la infraestructura. Quizá se solucione por ese lado, pero no lo veo tan crítico; creo que sí hay que ocuparse de eso.

Hay que entender que este mundo en el que vivimos es así, no tenemos que pelearnos con la realidad, tenemos que operar en función de la realidad. Hay que aceptar las cosas que necesitamos o lo que estamos viendo, en vez de pelear.

RD - Hay una frase fuerte que me parece que es clave; tú decías que cada uno es responsable de encontrar su nuevo lugar o su nueva forma. Estoy pensando fundamentalmente en el productor chico, que quizá esté más desamparado. ¿Comparten eso Jorge Andrés y Lito?

EM - Como anécdota te cuento que en el año 91 era coordinador regional de la zona norte de Santa Fe, y con productores muy chiquititos hicimos un trabajo en el que dividimos el resultado por la cantidad de gente que vivía, porque lo más importante para nosotros son las personas, y enumeramos de mayor a menor a todos. Tomamos las 14 empresas más chicas y los unimos, formamos una sociedad anónima, que se llamaba "Cuartel Inferior" SA. Fue un trabajo que tuvo mucha difusión, se estudió en todos lados, porque era la síntesis de la ineficiencia en la distribución del activo y los recursos, incluidas las personas que estaban dentro.

EC - Si se sumaban todos esos predios y se consideraba que era una empresa, el funcionamiento interno era...

EM - ...Era de terror. Lo digo yo porque no lo va a decir él, pero este fue uno de los disparadores más importantes de la asociatividad en Argentina. Ese CREA formó una empresa en el año 92, hizo un gran remate, vendió todas sus herramientas... Imagen un CREA...

EC - ...Un grupo de pequeños productores que iba a rematar toda su maquinaria...

EM - ...Todas sus herramientas, porque se venía la siembra directa, venían haciendo siembra directa, tenían que comprar dos sembradoras brasileñas, vendieron todas sus herramientas, herramientas que a los dos años ya no se podían vender, porque ya nadie usaba arados. Les decían: "Están totalmente locos". Esa gente formó, para prestarse su propio servicio, una empresa que se llamó Alternativa, que era una empresa muy grande, mucho más importante que todos ellos juntos. Esos son los principios y esas son las soluciones que hay que buscar, que son la madre de la forma de pensar de esta empresa de la que formamos parte.

EC - Aquel grupo de pequeñas empresas de 100 hectáreas pasó a trabajar como ¿qué?, ¿como una cooperativa?, ¿como una única empresa?

EM - No, fundaron una empresa de servicios a la que contribuyeron con su propio capital de maquinaria, y mantuvieron la individualidad de los campos...

EC - ...Cambió completamente la ecuación.

EM - Aparte eliminaron su propia competencia, ya no competían más entre ellos por los campos que estaban en arrendamiento, eran socios.

RD - Y lo más importante es que siguen.

EM - Claro, lo importante en estos procesos, no es que el asociativismo resuelve el problema, el tema es tener un proyecto, y si para elaborar el proyecto me tengo que asociar, buscar la forma.

EC - Han aparecido varios conceptos: el concepto de asociación, el de integración...

RD - ...cooperación...

EC - Ha aparecido el concepto de cadena como un protagonista muy fuerte...

LK - ...Competencia.

EC - Ha aparecido el concepto de flexibilidad también. ¿Qué más?

EM - Alianza estratégica.

EC - ¿Cuáles son las ideas que se necesitan para encarar estos desafíos?

JAR - Ninguna que sea desensillar hasta que aclare.

EC - Volvemos sobre una frase que salió en alguna tertulia anterior.

JAR – El que desensilla, se le va el caballo y no sube más.

EC - ¿Qué era eso?

RD - Fue en el marco de una jornada ganadera. Quizá no sea feliz sacarla de contexto, pero son las diferencias que hay entre los distintos rubros y las actitudes empresariales. Corrió la frase "desensillar hasta que aclare", ante el temor y la incertidumbre de qué iba a pasar cuando vino el sacudón de la crisis internacional. Lo bueno era bajarlo al genotipo del agricultor y ver si era aplicable. Ahí perdí autoridad, no me dejaron hablar más. (Risas)

EM - Los chinos para escribir "crisis" tienen un ideograma que está formado por dos partes; si las separás, una parte dice "peligro" y la otra dice "oportunidad". Nosotros somos optimistas, así que creemos que dentro de ese peligro estamos intentando aprovechar la oportunidad para continuar con nuestro proceso de crecimiento.

RD - Crosa decía hoy que el propio sector no permite parar.

AC - Cualquier empresario agropecuario como empresario no puede parar nunca. Tendrá que reajustar...

RD - ...¿Un criador dejaría de entorar?

AC - Un criador no podría dejar nunca de entorar, va contra la naturaleza.

EC - Han llegado algunos mensajes. Por ejemplo: "Mi consulta es si ven viable la inversión en este rubro de pequeños inversores ajenos al tema como forma de incorporar un activo extra".

JAR - Por supuesto que sí, es la manera como nos hemos financiado últimamente, por eso a los bancos se les hace tan difícil entrar en la competencia...

EC - ...Expliquemos con un ejemplo concreto.

JAR - El socio comparte el riesgo, y muchos de los capitales que forman muchas de las empresas agrícolas de hoy son con una cuota parte de alguien conocido o de empresas que tienen un mecanismo de captar capitales que comparten el riesgo. No es un tema de tasa, es un tema de rendimiento, pero están juntos en el resultado.

EC - Volviendo a la pregunta del oyente, ¿hay espacio para pequeños inversores?

EM - Sí, San Isidro Labrador está formado por pequeños inversores. Incluso, se está aceptando el financiamiento de pequeños inversores que colocan su dinero a riesgo, es decir, ganan un porcentaje del resultado.

EC - ¿Y eso también es viable en este contexto tan cargado de incertidumbres?

EM - La incertidumbre viene por el lado financiero, por lo tanto, en general, tenemos menos dificultades que en otros años.

JAR - Coincido plenamente.

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EC - Rosanna...

RD - Quedé muy satisfecha, salieron puntas interesantes que ojalá hayan sido un aporte para la audiencia y todos los que miran de fuera.

Agradezco públicamente tanto a la Rural de Soriano, que permitió este encuentro; el compromiso de los tres visitantes y del locatario, porque es un trabajito de hormiga, pero nos vamos acercando lentamente a esta nueva forma de comunicar el sector.

EC - Les agradezco en especial a quienes han estado con nosotros en la mesa, los dos argentinos, Elio Musuruana y Luis Kasdorf, y los dos uruguayos, Adolfo Crosa y Jorge Andrés Rodríguez. También el agradecimiento a la gente de la organización de la Expoactiva y a todos quienes han estado con nosotros en la fonoplatea siguiendo muy atentamente esta discusión en la carpa de la sala de prensa.



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