(emitido a las 9.03 Hs.)
 
EMILIANO COTELO:
¿Cuánto depende el futuro del agro uruguayo de las personas que trabajan día a día en el campo?
 
El mes pasado, en San José, comenzamos a debatir sobre capital humano cuando enfocamos nuestra tertulia agropecuaria en el caso de la lechería y los problemas que está enfrentando ese sector a la hora de conseguir personal para las tareas del tambo.
 
El tema movilizó mucho a la audiencia. Varios de los mensajes se centraban en los sueldos tradicionalmente bajos de los empleados del sector, en las viviendas sin confort, en las dificultades para acceder a educación de calidad y también en las distancias de las zonas urbanas, agrandadas por transporte escaso y caminos no pavimentados.
 
Como el intercambio nos quedó corto, decidimos retomar el debate hoy, agregando otros rubros del agro, pero también enfoques de la sociedad urbana y del gobierno.
 
En particular nos interesa detenernos en la "gestión humana", un concepto que es mucho más amplio que el de "capital humano" o el de "recursos humanos". Un concepto que abarca todos los aspectos que contribuyen a que las empresas sean exitosas en el logro de sus objetivos.
 
Desde ese punto de vista: ¿qué hacen y qué no hacen las empresas en general? ¿Cuánto es extrapolable al sector agropecuario?
 
Vamos a conversarlo en esta Tertulia Agropecuaria que, como siempre, coordina Rosanna Dellazoppa.
 
ROSANNA DELLAZOPPA:
Participan en esta Tertulia: Ricardo Chiesa, psicólogo y máster en Administración de Empresas, coordinador del área docente de Gestión Humana de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Católica del Uruguay; Juan Manuel Rodríguez, economista, exasesor del PIT-CNT, director general del Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional (Inefop); Hugo Pareschi, gerente general de Calcar (Cooperativa Láctea de Carmelo), una conocida cooperativa de Carmelo, fundamentalmente por el Premio de Oro del Parmesano, y Guillermo Villa, integrante habitual de La Tertulia Agropecuaria.
 
EC - Empecemos con una definición del concepto que manejaba en la introducción: ¿qué quiere decir "gestión humana"?
 
RC - La gestión humana es un concepto bastante amplio, pero quiere decir que las empresas hoy día desarrollan una capacidad para liderar, para inspirar y para comprometer a las personas que trabajan o que participan en ella, de manera tal que den lo mejor de sí. Esta capacidad de gestionar implica manejar herramientas, métodos de trabajo, tener una concepción amplia de lo que es el ser humano y del negocio, entendiendo que las personas cuando son competentes y comprometidas dan lo mejor de sí y permiten que las empresas alcancen niveles altos de productividad, de competitividad y de calidad.
 
Por lo tanto, la gestión humana ha cambiado muchísimo en su concepción desde aquella idea de que básicamente era la liquidación del sueldo, el manejo del legajo del empleado, hacia un concepto en el cual hay que ser capaz de capturar el interés de las personas, atraer gente talentosa, mantener una capacitación permanente para que las personas estén actualizadas, tener un liderazgo inspirador hacia las personas. Todas estas son capacidades que actualmente las empresas están saliendo a buscar, mediante la formación profesional en esta temática y muchas veces articulándose con otras de distintos sectores o distintos agrupamientos, soluciones que a veces por sí mismas una no pueden alcanzar.
 
RD - En la definición aparecen conceptos como liderar, comprometer, motivar, atraer. Parecen componentes casi de sentido común a la hora de trabajar, y sin embargo, según las estadísticas mundiales -porque no es solo de Uruguay-, parece que son todos conceptos escasos y de poco manejo. ¿Qué es lo que pasa?
 
RC - Hay un dato interesante, la Boston Consulting Group hizo una encuesta en el año 2008 y en el año 2010 en 100 países a ejecutivos de empresas. Les preguntaba cuál era para ellos el tema más importante en materia de gestión de personas en el que creyeran que las empresas estaban peor preparadas. Y en los dos años los temas que surgieron como de mayor prioridad para estos ejecutivos fue la necesidad de desarrollar liderazgo en las empresas, de gestionar el talento, de retener a las personas que trabajan en ellas y de generar un alto compromiso de las personas. Esto pasó a ser el tema central en dos años consecutivos y en países muy diferentes en este estudio realizado por la Asociación Mundial de Gestión Humana.
 
RD - Juan Manuel Rodríguez, no sé si querías agregar algún concepto, sobre todo tratando de acercarlo ya a lo que está sucediendo concretamente en Uruguay.
 
JUAN MANUEL RODRÍGUEZ:
Comparto lo que dice Ricardo conceptualmente. Del 2005 para acá ha habido en el sector un cambio absolutamente radical -diría que como en todas las relaciones laborales- que hoy se expresa, o se concreta en una serie de tensiones aún no resueltas que impiden resolver algunos problemas claves como la ausencia de capacitación, sobre todo ante la tecnificación aceleradísima que hubo en el sector.
 
EC - Cuando tú marcás el 2005 como el momento de comienzo de estos cambios en el sector agro, ¿lo haces vinculándolo con la instalación del gobierno del Frente Amplio, con el gobierno de Tabaré Vázquez? ¿Es por ese motivo?
 
JMR - Es por ese motivo. En el 2005 comienza a haber cuatro tendencias en las relaciones laborales, que ocurren básicamente en el sector público, no tanto en el sector privado, pero sí en el sector público y en el sector rural. Un primer aspecto es que se comienza a institucionalizar la negociación; institucionalizar la negociación, más allá del valor que tiene la negociación, es dar un lugar a los actores de la gestión humana.
 
RD - Que antes no lo tenían?
 
JMR - No lo tenían. Esto es por primera vez en la historia. Se crean dos ámbitos y se convocan consejos de salarios. Un segundo aspecto es el desarrollo creciente de la negociación con resultados altamente favorables en términos de consensos progresivos. Podría mostrar datos concretos comparando 2006 con 2011, este es un caso claro. Hay un cambio radical en la legislación del sector, que termina, luego de fuertes polémicas, con la ley que se aprobó en el 2008. Hoy tenemos un sector en el que, por ejemplo, no hubo una votación en la última negociación, todo salió por acuerdo. En los siete u ocho ámbitos de negociación que hay hoy, los tres grupos de consejos de salarios rurales lograron buen consenso, cuando en el 2006 cuatro fueron por decreto, uno por consenso y el otro por mayoría del gobierno con los empresarios. Se puede decir que hay un encauzamiento.
 
RD - Hay un encauzamiento y un aprendizaje enorme de todas las partes.
 
JMR - Exactamente.
 
RD - Pero el mal marketing de un sector que se cree que no se ha movido sigue vigente, se ha comunicado poco todo eso.
 
JMR - Esto pasa en la negociación colectiva, pero de todas maneras se mantienen tensiones. En Inefop en este momento tenemos una enorme demanda de capacitación y en algunos casos no la podemos concretar por falta de acuerdo entre trabajadores y empresarios.
 
HUGO PARESCHI:
Indudablemente se introducen los dos temas, el tema conceptual y, más importante, el de los valores de los trabajadores, de los recursos humanos, de las personas en el desarrollo de sus talentos y demás, en que, como bien decía Juan Manuel, en Uruguay todavía estamos en una etapa inicial o fermental. Estamos tratando de administrar y aprender a administrar entre empresarios y trabajadores esa contradicción por apropiación de parte de la renta, que es insalvable, pero que creo que inteligentemente y con apoyo, el gobierno no sólo en la negociación salarial, sino en la capacitación, en la formación, en el marco de referencia, se va dando.
 
Son dos platos que hay que tratar de ir equilibrando, ambos muy importantes, que tienen desarrollos históricos o desarrollos o evoluciones diversas, y cuando nos centramos en el sector agropecuario nos vamos al extremo y nos encontramos con un rezago del que creo que son igualmente responsables patrones y trabajadores. Ahora, comparto, y esto nosotros lo vivimos permanentemente, Uruguay está viviendo una etapa de grandes y tremendamente veloces transformaciones en el sector, en todos los sub sectores. Yo vengo trabajando desde el año 85, arranqué por citricultura, seguí por forestación, hoy por hoy y desde hace ya unos cuantos años estoy en lechería, con características distintas, y creo que se va hacia la consideración de la gestión, del manejo, de la integración del capital humano, de las personas; ahí a veces los términos todos generan enormes susceptibilidades.
 
EC - Se está yendo ¿por qué?, ¿por decisión de los actores privados, o motivados, impulsados por ese tipo de medidas que adopta el gobierno?
 
RD - ¿Obligados o convencidos?
 
HP - Todo confluye.
 
EC - Guillermo, ¿qué te dice el concepto de gestión humana a ti, que además de integrar esta Tertulia sos productor agropecuario?
 
GUILLERMO VILLA:
Exacto, lo quiero encarar desde ese perfil. Escuché las tres exposiciones y creo que en el agro debemos marcar un límite que para mí es importante: de un lado, todo lo que son las empresas agroindustriales, los frigoríficos, el caso de los arándanos el otro día, la lechería, que son empresas vinculadas al agro pero en realidad son industrias, esos están teniendo exactamente la misma problemática que tiene cualquier industria, y del otro lado el sector productor. En el sector productor, la mayoría de los establecimientos funcionan con una, dos, tres, cuatro personas, a lo sumo cinco, y ahí el productor es el que tiene que hacer todos los cursos, porque es el gerente financiero, es el gerente económico, es el gerente de recursos humanos... No tiene una estructura de mandos medios, algún capataz que plantee toda esta problemática que ellos dicen.
 
EC - ¿El personal no tiene que hacer cursos?
 
GV - Sí, y los hace, pero voy a que en esos casos ya existe la integración de los funcionarios a la empresa, ya hay un involucramiento del patrón, hay una convivencia. En los establecimientos agropecuarios el patrón tiene tres, cuatro, cinco funcionarios, conoce su vida, conoce su problemática familiar; muchas veces la gestión no pasa por un problema de sueldo, pasa por un problema  de capacitación, pero el productor de repente contempla problemáticas familiares que van mucho más allá del sueldo. Ahí creo que hay mucho más involucramiento de los funcionarios con la empresa, pero en las empresas del sector primario.
 
EC - ¿Cómo cruzamos valores humanos con negocio? Es una de las inquietudes que Rosanna plantea y que les mencionó a ustedes antes de esta Tertulia. ¿Qué contestan?
 
RD - Me gustaría retomar lo que dijo Hugo cuando habló de un rezago profundo y largo referido a patrones y empleados igualmente responsables. Me parece que si lo unimos con la pregunta de Emiliano podría ser un buen disparador para ver de cuán atrás venimos para poder llegar a plantear la pregunta de cruzar valores humanos con negocio.
 
HP - Tal vez por las propias características de la producción agropecuaria a nivel mundial, porque esta es una realidad, y a veces la migración del campo a la ciudad, la gente que no quiere trabajar en el campo por las características del trabajo: trabajar a la intemperie, salvo para aquellos a quienes les gusta mucho la naturaleza, tiene sus inconvenientes, genera tal vez que un cierto alejamiento de los centros donde hay mayor convivencia, entrecruce, dinamismo en las relaciones y en los aprendizajes.
 
EC - Estás diciendo que ese personal está como aislado.
 
HP - Y también los propietarios, no podemos olvidar que en todo el entramado de la producción uruguaya hay muchísimas producciones familiares que recogen lo que él decía, el patrón es un articulador en todos los aspectos del desarrollo de la empresa.
 
EC - ¿Entonces?
 
HP - Eso unido a que ha habido, a lo largo de muchos años, una relación empleador-trabajador mucho más paternalista que profesional en el campo -"ah, sí, yo te doy cuando necesitás, y vení que yo te mejoro un poco, y la comida la mejoramos un poco"-, pero cuando empiezan a aparecer las producciones ya de mayor volumen, con mayor gestión de personal y demás, con personal zafral como en la citricultura, con grandes afluencias de gente, empiezan a tener características totalmente diferentes de lo que podía ser la afluencia de los esquiladores en el pasado. O lo que puede ser la forestación hoy, aún con los altos picos del desarrollo.
 
EC - Desde la audiencia vienen planteos muy provocativos, como por ejemplo este: "¿La gestión humana elimina la explotación del trabajador? Me parece que no. Te explotan igual, pero ahora te palmean la espalda. Sigo con el marxismo".
 
Ricardo, tú que fuiste quien introdujo este concepto en la Tertulia de hoy, ¿qué contestarías?
 
RC - Lo primero es que todo es posible, puede haber un concepto entre negocios y valores en el cual la idea es que los negocios son los negocios. Esta frase trata de decir: los valores dejémoslos de lado a la hora de hacer negocios, las personas no importan por sí mismas, lo que importa es lograr buenos resultados, especialmente económicos, y en ese caso las personas se transforman en un medio, especialmente aquellas que trabajan y son empleadas, para lograr ese objetivo de rentabilidad. Esa es una manera de ver las cosas.
 
Pero existe otra manera de ver las cosas que podemos buscar por dos vías. Una, simplemente reconocer que cada ser humano, de acuerdo con la declaración de derechos universales del ser humano, tiene un valor intrínseco. Esa sería una manera de pensar, y a partir de allí uno diría: yo hago negocios, pero con el límite de que las personas son personas en cualquier circunstancia y condición, no importan género, edad, raza, etcétera.
 
Otra manera de llegar a este punto es reconocer que hoy no empleamos ya mano de obra, sino mente de obra. Esto es, ahora cada día vale más el trabajo, pero inteligente. Esto nos lleva a reconocer que detrás de cada persona que trabaja hay una persona que piensa, que siente, que aspira, que desea y hasta que sueña. Si reconocemos estas capacidades humanas, la gestión cambia totalmente.
 
Y lo uno con el hacer negocios para decir que una cosa no es incompatible con la otra, todo depende de cómo nos paramos frente a las relaciones entre seres humanos, si consideramos que lo único que estamos haciendo es repartiendo algo de una torta o si estamos generando el crecimiento de una torta juntos y una distribución más equitativa, dos cosas que van de la mano también.
 
RD - Hemos hablado varias veces del concepto win-win (ganar-ganar) del que hablan en Nueva Zelanda, la forma de trabajar en equipo ganando todos los integrantes.
 
JMR - El tema es que la diferencia siempre existe en una empresa. Es vana la aspiración de que desaparezca y que todos pensemos lo mismo. Lo interesante es comprender que cuando hay una gestión inteligente del negocio, todas las partes, el que trabaja y también el que gestiona el negocio, deberían comprender que tienen elementos diferentes y también elementos comunes. Con lo cual hay un espacio para el acuerdo. Esa visión marxista tradicional en que uno quiere ganar todo contra el otro que no gane nada, entonces el salario se mantiene en el nivel de subsistencia y la pobreza es imposible y la contradicción del sistema es inevitable, es una opción, pero no necesariamente la única.
 
El marxismo estudió una época en la que el trabajo era homogéneo, no era diferente, en la época actual el trabajo es claramente diferente. Hoy no se necesita solamente, como decía Ricardo, mano de obra, sino que la verdadera riqueza de la empresa es el conocimiento del trabajador, y esta es también la fuerza del trabajador para lograr mejores condiciones de vida y de trabajo.
 
***

RD - Siempre digo: si nos quedamos sólo con lo que no funciona, en este espacio que es sólo una vez por mes, no tenemos nada positivo para aportar. Los mensajes de la audiencia casi todos pasan por el tema de la preocupación, de los bajos salarios, las malas condiciones de vida. Yo los respeto muchísimo, pero quiero pedirle a Juan Manuel que digamos, a partir de lo positivo, cuánto hemos avanzado gracias a los consejos de salarios, y después podemos seguir aportando elementos, porque creo que lo que todos queremos, es mejorar.
 
JMR - Hay una cuestión que es inobjetable, que más allá de que todavía se puede mejorar mucho -tengo niveles salariales aquí acordados en los consejos, claramente no son altos-, no hay ninguna duda de que el hecho de que se acepte un trabajo de ocho horas, que se acepte que más de eso son horas extras, que el descanso entre jornada y jornada tiene que ser de 12 horas, que se acepte que haya un fuero sindical regulado de una determinada manera, para el agro, para el trabajador agropecuario es un hecho absolutamente nuevo en nuestra historia. Que puedan negociar condiciones de trabajo, que los empresarios en algunos casos puedan establecer flexibilidad de la jornada, porque el ciclo productivo requiere flexibilidad, y eso fue aceptado por los trabajadores. No hay ninguna duda de que se está en un proceso de transformación con muchos elementos positivos que no cambia toda la historia, porque en pocos años no se cambia, pero lo hay.
 
HP - Me parece verdaderamente importante la participación del Estado con todos sus mecanismos, en el ámbito de negociación colectiva de los consejos de salarios, pero también en los aspectos que regulan la actividad. Estar vigilante y expectante de que se cumplan las normas de seguridad, de higiene, de condiciones de vida de los trabajadores en el campo y demás es una responsabilidad indelegable, y que me parece que en el sector rural no estuvo ejercida como esperamos o como tenemos expectativas.
 
Eso, que a veces a los productores o a los empresarios -como también lo soy en el caso de Calcar- nos puede generar algunas incomodidades, contribuye enormemente, porque no hay otra posibilidad de que se incorporen normas sino es mediante liderazgos. Y el Estado en ese aspecto debe ejercerlo, y los empresarios debemos tener, y se tiene cada vez más, el convencimiento absoluto de que hay una contradicción que se puede gestionar y que las personas involucradas contribuyen al negocio indudablemente.
 
EC - Estamos hablando de cambios, de avances que se han producido en los últimos años, algunos debidos a políticas impulsadas por el gobierno, como mencionaba el economista Juan Manuel Rodríguez, y otros debidos al ímpetu que tiene el agro uruguayo, a este despegue tan formidable que ha mostrado.
 
En este sentido puede ser interesante este ejemplo que maneja Martín, de Mercedes, que dice: "Administro un campo en la zona de la capital de Soriano. Los tractoristas ganan aproximadamente 16.000 pesos líquidos, más casa y comida, y me cuesta retenerlos, porque los contratistas de maquinarias, los que van trabajando en distintos campos, pagan más. ¿Por qué se quedan estos empleados míos? Por las comodidades que les damos y por no tener que andar viviendo en una casilla, que es la alternativa si van con un contratista".
 
GV - A eso iba. Ejemplos de cosas mal hechas en la parte agropecuaria debe de haber muchos, pero no me gustaría analizar cómo estamos sino hacia dónde vamos. Creo que la mayoría de la gente está en las empresas agropecuarias del sector primario está mejorando, primero por convencimiento, segundo por lo que decía él, porque es una obligación moral que tenemos, pero más que nada porque si no se le dan las condiciones a la gente, la gente se va y el productor se queda sin gente.
 
Sin duda que se va creciendo. Pero no olvidemos que muchos establecimientos de repente no tienen luz eléctrica, la caminería es horrible, pero eso es lo mismo que le pasa al productor, porque eso no lo puede arreglar él. De repente tiene la luz a cinco o seis kilómetros, es una inversión absolutamente inviable y la caminería no depende de él. Entonces hay productores a quienes se les hace muy difícil retener gente, a pesar de que estén muy bien.
 
EC - Más ejemplos. Dice Santiago: "Solo la competencia de empleos hace mejorar el salario rural. Si no hay opciones alternativas es difícil". Y cuenta el ejemplo de Cerro Chato, donde pagaban entre 4.000 y 6.000 pesos antes de que llegara Aratirí, y además eran de 4.000 a 6.000 pesos en negro. Ahora esto ha cambiado.
 
RD - La competencia siempre es un elemento favorable.
 
GV - Ahí hay otro avance, la gente ya no está en negro. Antes era una práctica muy común, la gente ganaba mucho más de lo que se declaraba en los recibos de sueldo, los recibos de sueldo eran por el mínimo del laudo, y hoy eso cambió, cambió por el sistema impositivo y porque la gente va cambiando la cabeza.
 
Pero creo que es importante hacer una comparación. Como en todos los sectores, en el agro encontramos empleados que quieren crecer, que quieren capacitarse, que aceptan desafíos y que se involucran con la empresa; yo les puedo asegurar que esos no tienen ninguna limitante de sueldo, por eso se cerraron tan rápido los laudos del sector rural, porque los laudos que se cerraron los está ganando muy poca gente, y la gente que no los está ganando generalmente no sirve, cambia de un trabajo a otro. El que sirve gana cuatro y cinco veces esos laudos. Lo que decía esta persona, hoy no existe un tractorista que se trepe arriba de una cosechadora, de un tractor, de una sembradora, de un mosquito que no gane aparte de su sueldo un porcentaje de lo que factura la empresa.
 
En este momento en que empezó la zafra, un cosechador gana tres o cuatro dólares por hectárea, y son máquinas que trillan 50, 60 hectáreas por día. Hagan la cuenta. Aparte de su sueldo, ganan 150 o 200 dólares por día. Y les puedo asegurar que hoy sale gente capacitada y sobra trabajo. El agro en ese sentido está cambiando.
 
***
 
RD - Hablábamos al inicio que era importante el tema de liderar, motivar y retener. Y una característica específica del sector agropecuario es que hay momentos de zafra, como el que estamos viviendo ahora con las trillas, entonces se contrata personal para determinados trabajos que llegan a sus picos máximos. ¿Cómo altera esto los conceptos que estamos intentando manejar?
 
RC - Decíamos que una de las preocupaciones mayores del sector agropecuario y del empresario del sector son los factores de retención de personas, cómo retener personas talentosas, cómo contar con la gente que se necesita y con la capacidad que se necesita para sacar la producción y lograr los resultados de la empresa. Esto implica tanto al trabajador zafral como a los trabajadores que están dentro de la empresa de manera estable, hablar de retención de personas no es hablar solo de zafrales. Tanto es así que incluso a las empresas que no tienen empleados sino que tienen una producción basada en el trabajo familiar, se les plantea el desafío de retener a los hijos o lograr una sucesión dentro de la familia, hasta ese punto. Recuerden que en las explotaciones menores de 100 hectáreas, por ejemplo en actividades como la lechería, el 80% de la mano de obra o de la gente que trabaja allí es de la familia. Eso cambia cuando las explotaciones son mayores.
 
Entonces el tema de la retención es bastante crítico, y el empresario suele pensar, y todos tendemos a pensar, que el factor de retención se va a jugar en la medida en que se pague un buen sueldo y se tengan buenas condiciones de trabajo para que las personas vuelvan y estén allí trabajando.
 
EC - Pero con eso no alcanza.
 
RC - Ese es el tema, con eso no alcanza. Cuando el nivel de salario y de condiciones viene de un nivel bastante bajo y se va recuperando es probable que al principio parezca que es lo único que va a pesar. Sin embargo, aun si se pagaran buenos salarios y hubiera buenas condiciones de trabajo, eso no significaría las personas no se fueran, especialmente las personas talentosas.
 
Para lograr ese nivel de retención mayor, tanto en el agro como en otras actividades, es fundamental que las personas se sientan parte del emprendimiento, que se sientan comprometidas con los objetivos de la empresa y que sientan que su proyecto personal en alguna medida está asociado al proyecto de la empresa.
 
RD - ¿Eso pasa primero por lo económico?
 
RC - No, no pasa sólo por eso.
 
RD - ¿Y eso de ir a porcentaje, como decía Guillermo?
 
RC - Eso ayuda mucho, pero no es suficiente, es insuficiente.
 
EC - ¿Qué otros factores pueden jugar?
 
RC - Aquí juegan también dos factores muy relevantes. Uno es el tipo de relación que establece el líder del establecimiento o de la empresa con las personas; esto es, el trato, la forma de diálogo, de conversación, la preocupación sincera por el otro, la búsqueda de soluciones conjuntas, el manejo de una comunicación empática. Este es un elemento central, hoy en día las investigaciones a nivel mundial -y nuestro país no es la excepción- marcan que el factor determinante del buen clima en el trabajo es el factor confianza. Cuando no se construyen relaciones de confianza entre las partes que están trabajando dentro de un emprendimiento, es casi imposible suplirlas con buenos pagos de salario y buenas condiciones de trabajo. Y no estoy diciendo que no haya que pagar bien, lo que estamos diciendo es que además de eso.
 
El otro gran elemento es que todo emprendimiento, toda empresa, no solamente debe ser concebida como un centro generador de renta para sus dueños, sino que es también generador de beneficios para los trabajadores, para la sociedad, para la familia dueña. Entonces, considerar un enfoque amplio de negocios entendido como un negocio sostenible que dé resultados a varios actores y no solamente a uno es otro elemento central.
 
Ahí juega el otro elemento que es el involucramiento, gente que trabaje porque sabe que lo que está haciendo es por su empleo pero también es porque beneficia a otros, como parte de un propósito más trascendente de la persona.
 
EC - Un mensaje de Jorge del Prado dice: "Si es necesario pensar en retención, ya estamos en problemas. En realidad hay que hablar de fidelidad, y eso tiene que ver con el contenido del trabajo y con la forma del liderazgo". Algo de lo que venía diciendo Ricardo.
 
RC - Absolutamente. Y agrego un punto más que se llama atractivo del trabajo. El atractivo del empleador y el atractivo del trabajo son un tema nuevo, de estudio, de preocupación, se llega a hablar del atractivo de la marca "empleadora", esto es, los empleadores ahora pasan a tener una especie de marca, como que están ofreciendo un producto para tratar de traer clientes, y esos clientes son los candidatos buenos para su empleo. O sea que el atractivo del trabajo tiene mucho que ver con el diseño de la tarea propiamente dicha, del proceso de trabajo y de los implementos que se utilizan para hacerlo.
 
RD - Sería bueno, Hugo, que dijeras cuáles de estos elementos más teóricos que cita Ricardo aplicás en Calcar en el día a día, porque estás liderando un equipo.
 
HP - En Calcar uno de los aspectos o de las visiones industrial o agroindustrial es una empresa ya de dimensiones de más de 300 trabajadores. Después tenemos, que hemos estado conversando con los productores de la cooperativa, la realidad de los productores remitentes, los socios remitentes a la cooperativa, que tienen cada uno en sus establecimientos.
 
En definitiva, un poco por lo que decía Villa, siempre nos enfrentamos a la misma situación, que es la relación en que no podemos olvidar y no podemos soslayar y no podemos dejar de considerar que hay un trabajador y hay un patrón o un empleador. En ese marco creo que todo lo que se anotaba es absolutamente vigente y real. En Calcar estamos avanzando en todos estos aspectos, pero recién arrancando, porque somos absolutamente novatos en el tema de la relación obrero-patronal organizada, porque el sindicato es nuevito.
 
EC - Calcar es una cooperativa de productores, con los empleados la relación no es de cooperativa.
 
HP - Absolutamente, es de patrón a empleado, y eso no se pierde de vista nunca, no es una cooperativa de trabajadores, es una cooperativa de productores tamberos que remiten su leche a la cooperativa. La relación se está profesionalizando permanentemente y estamos avanzando en todos estos aspectos a medida que vamos aprendiendo a limar la contradicción. Creo que lo que tú decías es todo absolutamente trascendente en el tambo y en la cooperativa, en las dos industrias.
 
GV - Un comentario. Yo estuve mucho tiempo involucrado -y sigo como productor- en el sistema cooperativo, en una cooperativa que también tenía mucha gente. Y tú hacés una diferencia entre una cooperativa de productores y la relación con los funcionarios, y creo que una de las claves de éxito de esa cooperativa que me tocó vivir...
 
EC - Estás hablando de la Unión Rural de Flores.
 
GV - ... fue que en el diálogo con los empleados toda la vida se los hizo sentir, con el convencimiento de que era así, que también era una cooperativa de trabajadores. Nosotros -porque yo era trabajador- lo que teníamos era una fuente laboral que gerenciábamos nosotros, que no tenía un patrón único, sino que tenía un grupo de productores, y cada persona que entraba por esa puerta no era un cliente, era uno de los dueños de la empresa, pero era un objetivo. Y eso llevó a que muchísima gente al día de hoy persista luego de 20, 25 y 30 años en la cooperativa, no eran incompatibles las dos posiciones, era claramente conocida por los dos y funcionaba en equilibrio. Y eso fue una solución, al día de hoy es una cooperativa que no tiene conflictos, que no tiene problemas y paga muy bien.
 
HP - Eso puede ser un ejemplo, no digo que no pueda ser, simplemente describía que Calcar no es una cooperativa de trabajadores, lo que no quiere decir que no pague muy bien ni que no haya un buen clima laboral. Pero no es una cooperativa de trabajadores, es una cooperativa de productores agropecuarios donde los trabajadores organizados en el gremio se vinculan y se relacionan con la dirección de la cooperativa y contribuyen al desarrollo de los logros.
 
JMR - Este es un tema de concepción de lo que es una unidad productiva. Verdaderamente creo que puede venir de los trabajadores, pero si no viene del empresario no tiene futuro, o sea que el que tiene que ser verdaderamente inteligente y tomar la iniciativa es el empresario. Puede haber resistencia del sindicato, resistencias ideológicas, de repente no le gusta un involucramiento activo, entiende que hay una diferencia que está por encima de los acuerdos. Son resistencias. Y mi experiencia me indica que cuando hay una firme decisión del empresario a la larga los trabajadores terminan involucrándose y haciendo que el sindicato no presente oposiciones radicales. Pero esto implica saber manejar relaciones laborales que a veces tienen períodos complejos. El tema es entender claro lo que recién decía Ricardo: hoy una empresa eficiente, con este nivel de cambio técnico que tenemos, si no mejora la formación del trabajador y lo involucra en el cambio, en lo que se llama innovaciones incrementales (que son esos pequeños cambios para mejorar, hacer una pequeña cosa para que el resultado sea mejor), pierde uno de los capitales centrales.
 
RD - Es un tema que me preocupa y especialmente para el sector que nos involucra; entonces habría que trabajar a nivel país directamente con el sector empresarial. Si tú decís que de ahí viene la inteligencia, que de ahí viene el esfuerzo grande, todos estos trabajos que estamos pensando hacer a lo largo del país, son directamente con el sector empresarial.
 
JMR - Sí.
 
GV - Fue lo primero que dije, hay que capacitar a los patrones, porque no olvidemos que el patrón en un establecimiento agropecuario no solo da las órdenes, que hay muchos casos en que es así, sino que muchas veces ejecuta el trabajo con sus pares, convive muchas horas al día con sus funcionarios, entonces indudablemente, lo que tú decías, en el agro es fundamental para retener gente conocer la idiosincrasia de la gente del agro, cómo funciona. Es fundamental lo primero, al primero que tenemos que capacitar es al empresario.
 
JMR - Pero no descuidemos al trabajador.
 
GV - Al primero, y puede ser simultáneo.
 
RD - Quise diferenciar entre gestión humana y capacitación específicamente.
 
JMR - Totalmente, yo comparto esto, lo que digo es que estas cosas son nuevas, estamos hablando de cambios en la gestión de las empresas que no deben de tener más de 20 años.
 
RC - Sí.
 
JMR - Con lo cual son nuevas para todos, para los académicos, para los empresarios. Si cuando se trata de impulsar una cosa nueva se encuentran resistencias que no se entienden de parte de los trabajadores, entonces quizás se frustre la experiencia. Pero si trabajamos en ambas partes es claro que tomamos todo el paquete, porque todos participan en la gestión y contribuyen al resultado de la empresa.
 
RD - Rosanna, tú estabas inquieta hace un rato por el tema del personal zafral. ¿Por qué?
 
RD - Me quedó pendiente cuando hice una visita en Dolores a una planta de semillas. Un equipo muy joven y muy activo me decía "acá el equipo humano está comprometido, entusiasta", todas esas características que citaba Ricardo al inicio. "Nuestra gran preocupación es cuando vienen las zafras, hay gente en Uruguay que genéticamente ya es zafral, no tiene ganas ni de involucrarse ni de comprometerse." Entonces cómo tratar esa temática específicamente para el sector agropecuario.
 
GV - La zafra es una situación muy difícil de cambiar porque el agro depende de una producción estacional que depende del clima, entonces necesariamente vamos a tener, si hablamos de agricultura, la zafra de cultivos de invierno, la zafra de cultivos de verano. Hay gente a la que le gusta ser zafral y no va a cambiar, los "changuines" les decimos, gente a la que le gusta trabajar en la diaria, ir, descargar un camión, volver, y le ofrecen trabajo permanente y no le interesa o no está acostumbrada o no se adapta. Pero se está dando una continuidad de distintas zafras que permite pensar con el tiempo puedan ser cada vez menos los zafrales y más los permanentes.
 
EC - ¿Cómo es eso? ¿Algún ejemplo?
 
GV - Por ejemplo, cosechamos el trigo, son dos meses de un trabajo intensísimo, e inmediatamente después empieza la maquinación de esa semilla de cultivo de invierno, después la siembra de esos cultivos a contra estación, en el período siguiente están los cultivos de verano...
 
EC - Ese personal hace todas esas tareas sucesivas; ¿puede hacerlas?
 
GV - Ese personal está capacitado para hacerlas, tenemos que generar el ámbito laboral para que esa persona siga de una zafra a otra. Estoy hablando básicamente de la agroindustria. Para una cooperativa o un barraquero, a nivel de establecimiento es más difícil, porque no son tan grandes las zafras, no hay continuidad.
 
HP - Una de las distorsiones en cualquier negocio son los picos, entonces los empresarios siempre, del tipo que sea, del lugar que sean, se preocupan enormemente por atenuarlos, y las tecnologías a veces contribuyen, aunque la naturaleza es la naturaleza, entonces no se pueden hacer desaparecer. Entre otras cosas, atenuar los picos quiere decir no tener una afluencia tan masiva ni necesidad de recursos tecnológicos, equipamiento industrial que una enorme parte del año está ocioso y después en determinado momento se utiliza a pleno y a veces no alcanza, o trabajadores.
 
Pero también ha habido una evolución más que importante, las empresas van tomando conciencia de la importancia de dar un ámbito de recepción, un ámbito de recibimiento, un ámbito de acogida a ese enorme volumen de trabajadores zafrales que llegan en determinado momento por un corto período, para que no sea ese contingente el que marca la tónica y las características de la actividad, sino que sea la empresa, el empresario, la actividad, la que marca la característica y les da cabida.
 
Recordemos lo que eran hace años -yo vengo de esa zona- los peludos de la remolacha, ejemplos que hoy prácticamente no quedan. En Calcar, si bien es cierto que es una industria, entran muchas personas en la zafra, pero cada una que entra sabe desde el primer día perfectamente bien lo que debe hacer, por qué normas se debe regir, a qué lugar, por dónde entra... No es aquella situación. Es muy importante ese tema.
 
RD - Eso es un aspecto clave con la motivación también, ¿no?
 
HP - Sí.
 
GV - Sabe cuánto va a durar su zafra, capaz.
 
HP - Sabe cuánto va a durar su trabajo y se prepara para eso.
 
RD - Pero sobre todo para qué entra, ¿no?, hacia dónde va, qué se espera de él.
 
HP - Para qué. Es muy importante darle un ámbito bien claro de acogida a esa persona que llega en un determinado momento.
 
JMR - Quería contar una experiencia que tuvimos la semana pasada, porque me impactó brutalmente. Es la experiencia de Milagros, que hace una actividad zafral muy intensa vinculada al citrus. Allí se hizo una actividad de capacitación básicamente a mujeres, que eran la mayoría de los trabajadores, en lo que se llama capacitación transversal para el trabajo y además en el oficio concreto. La actividad terminó, se hizo una encuesta y la gran mayoría de las mujeres quería volver a trabajar en Milagros, cosa que Milagros no podía resolver.
 
Terminó esa actividad, que estaba planificada, y el tema es encontrar un trabajo en el medio para que vuelvan a Milagros. Todas las partes -la institución de capacitación, la dirección de Milagros y el propio INEFOP- nos comprometimos a tratar de encontrar -alguna ya se encontró- gente que quiera tener trabajadores calificados como estos en la baja zafra de Milagros, para que luego vuelvan a Milagros. Esto es un esfuerzo institucional que creo que las instituciones vinculadas a actividades zafrales del agro deberían pensar en organizar, porque esto es posible, porque hay zafras complementarias. Desde la óptica de la empresa, tomar trabajadores sin calificación no es lo mismo que tomar un trabajador que ya tiene uno, dos, tres años con un curso de calificación.
 
***
 
EC - Vamos a una ronda final con puntas que hayan quedado pendientes.
 
RC - Me inquieta el tema de la imagen que puede tener el empresariado y el sector del agro frente a los jóvenes, porque allí se juega gran parte del futuro. Si no se tiene una buena imagen como empleadores, no se va a poder contar con gente talentosa en el futuro, y es un límite al crecimiento. Cuando doy charlas a jóvenes de 17 años que están por decidir qué van a estudiar, en qué se van a formar, les pregunto "¿Ustedes querrían trabajar en una empresa que les paga bien?", todos levantan la mano; después les pregunto "¿Querrían trabajar en una empresa donde a todos los van a tratar bien?", todos levantan la mano; "¿Les gustaría trabajar en una empresa donde les van a dar posibilidades de crecimiento, de desarrollo y  de seguir aprendiendo?", todos levantan la mano; les pregunto si quieren ir a una empresa cuya causa y objetivo valen la pena para ellos y para la sociedad, todos los jóvenes levantan la mano, pero cuando les pregunto "¿Cuántas empresas creen que hay en el Uruguay con estas características?", todos se ríen, y tienen 17 años y 16.
 
RD - Pero ahí vamos a todos los sectores, ¿no?
 
RC - A todos los sectores, no creo que sea la excepción. Esto es básicamente para decir: más allá de que podemos quejarnos de que falta gente y un montón de cosas más, la primera movida debe ser de quienes lideran las empresas generando esas condiciones.
 
JMR - Primero querría decir lo siguiente: Rosanna, te agradezco, este tema es importante porque para los que estamos desde hace años en esto, sentimos como que en el sector rural siempre pensaron que esto era ajeno a ellos. No es ajeno a ellos.
 
RD - No sólo no creemos que sea ajeno sino que además estamos muy preocupados.
 
JMR - Segunda cosa, hoy en el país tenemos herramientas para avanzar en todos estos terrenos: en la gestión, en la capacitación; hay recursos, hay necesidades, a veces cuesta conseguir gente, pero cuando uno se propone los avances son posibles.
 
HP - Tan importantes y positivas son estas instancias me imagino para los oyentes como para nosotros también, que me voy pensando en hablar con Juan Manuel fuera de micrófonos para buscar un curso para todos nuestros productores, para tratar de capacitarlos y formarlos en todos estos temas.
 
EC - Qué interesante que las derivaciones lleguen a ser incluso de ese tipo.
 
RD - Ecos de la Tertulia le llamo yo.
 
JMR - Desde ya, a las órdenes.
 
GV - El tema de la Tertulia era si al agro le iba la vida con los recursos humanos. Yo creo que al agro le va la vida y al país le va la vida con los recursos humanos. Lo que más me preocupa no es el tema puntual, sino el tema de fondo: la pérdida de valores que tenemos en la sociedad, la pérdida de motivación que tenemos en los jóvenes, que empiezan por los problemas que estamos teniendo en la educación, en el ausentismo. Todo va de la mano, y tenemos que trabajar muy fuerte en esos temas para solucionar la mano de obra del futuro.
 
EC - ¿Tenemos ya el tema de la Tertulia de diciembre?
 
RD - Si señor. La integrarán Catalán y Guillermo, equipo fijo de LTA, y vamos a invitar a dos de los autores del único (creo) libro sobre las transformaciones en el agro uruguayo. Los autores son Secco, Peyrou, Tanguito Herrera y Gonzalo Souto.

***

Transcripción: María Lila Ltaif

Foto de portada: archivo