(Emitido a las 8.54)

EMILIANO COTELO:
La disparada del precio del petróleo, que subió 40% en lo que va del año, está complicando la rentabilidad en varios negocios. Uno de los más afectados es el de las aerolíneas. Para compensar los mayores costos de combustible, varias empresas han decidido cobrar por servicios que tradicionalmente eran gratuitos, como el equipaje del pasajero y la comida a bordo.

Una de las compañías aéreas más afectadas por esta situación es Pluna, que aunque viene mejorando sus números, todavía arrastra pérdidas de 1,5 millones de dólares mensuales y ahora ve que se le complica el plan de negocios que preveía alcanzar el equilibrio por estas fechas.

Por estas razones, Pluna ha evaluado incluso dejar de operar la ruta a Madrid, que es deficitaria, noticia que generó gran polémica.

¿Qué va a pasar con esa ruta? Más en general, ¿qué sucederá con el plan de negocios que el socio inversor, Leadgate, tenía para la aerolínea de bandera uruguaya?

De estos y otros temas vamos a conversar con Matías Campiani, gerente general de Pluna SA.

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EC - Empecemos por lo que yo mencionaba en la introducción: ¿cómo ha afectado la escalada del petróleo el plan de Pluna SA de equilibrar sus cuentas para mediados de este año?

MATÍAS CAMPIANI:
Como bien dijo, esto ha afectado a todas las industrias. Lo distinto de esta suba es que fue mucho más rápida y no le dio tiempo a ninguna industria a anticiparla y acomodarse a la nueva realidad.

EC - ¿Cuánto pesa el combustible en los costos totales de Pluna?

MC - Era un 36% y hoy estaría en un 43%, por esta suba. Ese factor es el costo más importante que tiene una aerolínea, el combustible. Para nosotros, desde el momento en que hicimos nuestro plan de negocios a hoy se ha triplicado, de los 40 dólares con que hicimos nuestro plan de negocios pasó a los 120 de hoy. Eso ha afectado muchísimo a nuestra industria y a todas las aerolíneas del mundo, por eso todas se están replanteando cómo van a operar en el nuevo escenario.

EC - En realidad todavía no está claro qué va a pasar con el precio del petróleo, porque ahora ha empezado a bajar. ¿Ustedes tienen algún pronóstico más o menos certero? ¿Cómo se conduce una empresa en estas condiciones, cuando el combustible pesa tanto y tiene este comportamiento imprevisible?

MC - La pregunta es muy válida y dedicamos mucho tiempo a tratar de entender cuáles son los fenómenos, qué está pasando, para de esa forma anticipar dónde establecer el nivel de precios. Uno tiene que entender la industria para poder hacerse un escenario. Después de mucho estudio de esto, creo que es un problema de demanda y oferta. La oferta de petróleo no se ha incrementado, es más, se ha reducido mucho, porque ya hemos extraído de la tierra el petróleo más barato. Ahora hay que hacer nuevas perforaciones, nuevas exploraciones, es un petróleo más caro. Y por otro lado hemos tenido un crecimiento increíble de China y la India. Cuando yo iba a China hace diez años la gente andaba en bicicleta, y hoy no se ven bicicletas en China, la gente anda en medios de transporte. El 70% de todo el consumo de petróleo de Estados Unidos va a la industria del transporte. Es el transporte en todo el mundo lo que incrementa y allí están los efectos de la demanda y la oferta. Y los precios se están acomodando a esta nueva realidad.

EC - En definitiva, ¿pronóstico más o menos confiable?

MC - No lo hay, en lo personal yo creo que la nueva realidad va a estar entre 100 y 140. Ya no vamos a volver a ver petróleo de 40 dólares.

EC - Vuelvo a la pregunta: ¿cómo complica esto el plan que ustedes habían presentado para equilibrar las cuentas de Pluna sobre estas fechas, mediados de año?

MC - ¿Qué está pasando en el mundo? 25 aerolíneas han cerrado sus puertas en lo que va del año debido a esta suba del combustible; otras tantas han despedido personal, los despidos han sido masivos en la industria y ahora están buscando ya sea fusionarse o hacer acuerdos de códigos compartidos para distribuirse las rutas y de esa forma rentabilizar. Porque en los últimos cuatro años la industria había sido muy rentable, había venido creciendo acompañando a la economía, la industria aérea acompaña a la economía, y tuvimos un crecimiento muy auspicioso en todo el mundo, entonces todas las aerolíneas crecieron.

EC - Crecieron e incluso se preparaban para crecer más, comprando aviones, encargando aviones. La industria de la fabricación de aviones ha estado volando en los últimos tiempos.

MC - Ese es el punto. Recuerdo cuando empezamos a negociar con proveedores de aviones, el plazo de entrega de la Boeing en ese momento era 2014, exactamente por eso, por todas las órdenes que ponían las empresas. ¿Qué pasa en estas industrias que son intensivas en capital? Uno toma la decisión de hacer la inversión para expandir la capacidad, pero eso no se materializa hasta tres, cuatro o cinco años después, y uno tiene que prever cuál va a ser el contexto económico cuatro o cinco años después.

Hoy la industria tiene una situación de recesión, con costos muy altos. La recesión se produce porque esto afecta a todas las industrias, a los consumidores personales, se agrava por la crisis crediticia en Estados Unidos, que se propagó a todo el mundo. Entonces tenemos un contexto en el cual ya no es de crecimiento económico y en el cual hay recesión en varios países (por ejemplo a España le ha pegado muy duro), y las aerolíneas que habían dimensionado su capacidad para un período de expansión hoy tienen sobreoferta de asientos y una demanda menor.

EC - Ante un análisis como ese los uruguayos temblamos. Porque teniendo en cuenta la historia de Pluna, todo lo que le ocurrió y las veces que estuvo al borde de la quiebra, ahora que se está intentando un nuevo rescate, con formato diferente, con planes muy ambiciosos, la reacción de mucha gente puede ser: ¿y esta vez también se cae?, ¿este proyecto también va a capotar? Empecemos por el tema de los números. ¿Cuánto está perdiendo hoy Pluna mensualmente?

MC - Antes querría volver a la pregunta porque es muy legítima la preocupación. ¿Va a capotar este proyecto que empezó? Si nosotros estamos navegando un trasatlántico y tenemos un iceberg delante podemos hacer dos cosas: podemos desesperar y decir "Mirá lo que tenemos delante, se terminó, nos vamos a hundir como el Titanic", o podemos reaccionar. En eso está la habilidad de una empresa, en reaccionar y acomodarse a las nuevas realidades. Si uno sigue empecinado: "No, el curso trazado era este y no puede haber un iceberg delante, eso tiene que ser una ilusión óptica", nos vamos a dar de cabeza y nos va a pasar lo mismo que al Titanic. Ahora está en la habilidad de la empresa poder acomodarse a la nueva realidad, y eso implica rever los planes de negocio, reconocer que la realidad ya no es la misma que hace un año y medio, ver cuál es el contexto en el que estamos viviendo y cómo podemos prosperar en este contexto sin desesperar, cerrar los ojos y seguir adelante.

EC - Ya que estamos con algunas preguntas que todavía no tienen respuesta, números de Pluna hoy, ¿cuánto es la pérdida mensual?

MC - Excede el número que usted ha dicho.

EC - ¿Es de más de 1,5 millones?

MC - Sí.

EC - Estaba en 3 millones hace unos meses, ustedes habían dicho que había empezado a bajar. ¿En cuánto anda ahora? ¿Entre 1,5 y 3 millones?

MC - Exacto.

EC - Volvamos al tema combustible. En el contrato de asociación con Leadgate, el Estado se comprometió a subsidiar el combustible que utiliza Pluna por un plazo de tres años a partir del cierre de la transacción. ¿Eso está operativo, está amortiguando el problema de la suba de costos?

MC - No es exactamente eso lo que dice el contrato. La competencia de Pluna son dos países, Brasil y Argentina, competimos por pasajeros brasileños y argentinos. En ese momento le pedimos al gobierno que por lo menos nos asegurara las mismas condiciones que tenían esos dos países. Ese fue el acuerdo de subsidio, que no fue un subsidio, fue un acuerdo de ser competitivos solamente con esos países. Nos garantizaron un rango: si estaba dentro del 5% ellos compensarían. Pero si la diferencia entre Uruguay y el promedio de Argentina y Brasil excedía el 5% no se iban a hacer responsables porque esas diferencias en los precios se podían atribuir a decisiones políticas de esos países que tal vez Uruguay no quería seguir.

Hemos estado muy poco tiempo dentro de ese 5%, porque Argentina ha fijado los precios de otra manera con otros criterios, por lo cual se ha alejado mucho del precio del combustible de Uruguay, rompió ese 5%, entonces nunca se aplicó. Ese acuerdo no era para Pluna, era el precio del combustible que se iba a dar en Uruguay para toda la aviación, pero no se llegó a aplicar por esa diferencia.

EC - Entonces, ¿qué medidas se están adoptando para amortiguar el impacto de esta disparada en el precio de los combustibles?

MC - La medida principal y más lógica es hacer un análisis de la rentabilidad de cada una de las rutas. Las rutas para una aerolínea son como los productos de una empresa, es la gama de productos que tiene. Si uno tiene 50 productos en un momento de crisis o un momento difícil tiene que estudiar la rentabilidad de cada uno de esos productos y decidir: "A este lo sigo produciendo, a este no porque pierdo dinero". Eso es lo lógico. Así que primero estamos haciendo una evaluación de todas las rutas que vuela Pluna.

Lo segundo es la incorporación de muchas de las medidas comerciales que originalmente eran de las low cost. Usted me preguntó en otra entrevista si Pluna iba a ser una low cost y dijimos que iba a ser "un modelo intermedio". Ahora todas las empresas –American Airlines, Iberia, etcétera– han adoptado muchas de las políticas de las low cost para ser más eficientes. Me refiero a la utilización de los aviones, darle una mayor utilización al avión, volar más horas, utilizar mejor los recursos, y en lo comercial la política de que cada pasajero pague por lo que va a consumir.

EC - En un contexto como este no conviene subir los precios de los pasajes.

MC - Exactamente, lo que queremos prevenir es la suba del precio de los pasajes, en un contexto de por sí recesivo. Al haber ese contexto recesivo, baja la demanda. Si incrementamos los pasajes, la demanda cae aún más, y al caer más la demanda no podemos volar los aviones la cantidad de horas que los tenemos que volar. Entonces, estamos tratando de tomar todas las medidas posibles para amortiguar esa suba, para no trasladar toda la suba del combustible a los precios de los pasajes.

EC – Pero de hecho finalmente hay una suba de los pasajes, porque por lo que yo pagaba hasta ahora un determinado pasaje y tenía una comida, ahora no la tengo, si quiero almorzar tengo que pagar aparte. En definitiva es una decisión que tiene que tomar cada pasajero.

MC - O por la valija. El cuestionamiento era: hay gente que vuela el puente aéreo, se va a Buenos Aires o de Buenos Aires viene a Montevideo por el día y paga lo mismo que el que sigue su viaje a Madrid y lleva 70 kilos de equipaje. Es por eso que aquí y en todo el mundo en los planes de Internet uno tiene tarifa plana, que paga y tiene todo el uso que quiere, o paga por minutos o por hora. Es acomodar el presupuesto de cada uno de acuerdo con sus necesidades.

EC - ¿Cuáles son las medidas? ¿Ya está vigente todo esto?

MC - No, lo que está vigente es el cobro de equipaje.

EC - ¿Qué es concretamente? ¿Cómo se cobra?

MC - Cobramos por bulto transportado. Esa es una de las medidas. La otra medida que vamos a empezar a partir del 1 de setiembre es el cobro al que quiera comer a bordo del avión. Vamos a mejorar muchísimo la oferta de productos, la calidad de los productos, porque ha pasado tradicionalmente en la industria que al reducir costos se reduce la calidad de la comida a bordo. Es por eso que es conocido que la comida de los aviones es mala, porque se busca reducir costos. Pero si uno tiene que vender ese producto, tiene que ser un producto más atractivo; si no, la gente no lo va a comprar. Entonces se da el efecto de que mejora la calidad de la comida a bordo de los aviones.

EC - ¿Otras medidas?

MC - Estamos vendiendo a través de Internet y de nuestro call center, para tener ventas directas. Y una medida que ha sido clave en esto ha sido la incorporación de los aviones nuevos que hemos comprado. Eso es lo que más ha neutralizado o reducido la suba del petróleo, porque estos aviones son un 30% más eficientes que los que teníamos antes, así que nos permiten un ahorro sustancial en el consumo de combustible.

EC - Otras aerolíneas han optado por recortar personal ante el aumento de sus costos. ¿Pluna SA ha evaluado esa posibilidad?

MC - El costo más importante de la aerolínea es primero el petróleo y segundo el personal, son los dos bloques de costos más importantes. Estamos haciendo todo lo posible para evitar eso, porque Pluna es una aerolínea en expansión apostamos al crecimiento, no a la reducción. Por eso la incorporación de aviones nuevos, de destinos nuevos, frecuencias nuevas, etcétera. Nuestro compromiso con nuestra gente es preservar los puestos de trabajo, eso para nosotros es muy importante. Estamos tratando de evitar esa medida.

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EC - Usted además de ser el gerente general de Pluna SA, es socio del grupo Leadgate, que tiene el 75% del paquete accionario de la empresa. A propósito de esos porcentajes del Estado y el socio privado, le hago una pregunta que acaba de llegar.

Mariano, de Santa Lucía, a propósito de las pérdidas que Pluna sigue teniendo, que usted decía que andan entre 1,5 y 3 millones de dólares por mes, quiere que se aclare quién está perdiendo: ¿el Estado?, ¿la empresa privada?, ¿ambos? De vuelta, son los temores de los uruguayos con Pluna. ¿Qué quiere decir esto? ¿Que todos seguimos poniendo plata mes a mes en Pluna?

MC - Es muy válida la pregunta. Hay que entender que hay una diferencia entre una empresa y sus socios. Una empresa puede ser rentable o puede perder plata, pero eso no significa que sus socios hagan aportes para compensar o saquen dinero si hay ganancias, hay que separar esas dos cosas. Pluna es una asociación público-privado, socios privados y socio el Estado. La empresa por sí está perdiendo dinero, pero no se están haciendo aportes para compensar.

EC - ¿Y cómo se hace frente?

MC - La empresa se capitalizó, tiene sus reservas; además no todos los costos son cash. La depreciación, el más clásico de los costos, no es un costo que se paga todos los meses, sino que se hace una inversión y esa inversión se va depreciando en el tiempo. Es un costo, porque hay que reponer ese activo en un tiempo, pero no es cash que se está yendo.

Sí tenemos reservas y las estamos utilizando, pero tenemos que preservar el dinero que tiene Pluna para poder crecer. Cada vez que se pierde dinero, come en las reservas, cada vez que sube el precio del combustible se lleva más dinero. Lo importante es llegar lo más rápido posible al punto de equilibrio.

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EC - La entrevista se nutre con preguntas de los oyentes, que son una cantidad. Por ejemplo, a propósito de uno de los temas que conversamos ahora, el de cobrar por el equipaje, dice un oyente: "El modelo de negocios que eligió Pluna es hacer de Montevideo un hub regional. Esto implica que pasajeros de ciudades de Argentina y de Brasil viajen a Montevideo vía Pluna y de allí se conecten con Europa, Estados Unidos u otras partes del mundo. Estos pasajeros, obviamente, suelen traer mucho equipaje". Y este oyente dice que le han comentado que "los nuevos aviones Bombardier presentan un problema para eso, la capacidad de las bodegas, y que fue por eso que se decidió cobrar por el equipaje". ¿Qué dice usted?
 
MC - Como describió el hub es muy correcto, el hub prevé tener un punto de conexión que haga de interconexión con los distintos destinos. Nosotros seleccionamos el avión Bombardier porque es un hub regional y por el tipo de ciudades a las que queremos volar. Se hizo un estudio de la demanda que podría haber en las distintas ciudades que estaríamos conectando, y con esa base se hizo el dimensionamiento del avión. Hay modelos establecidos donde se ponen las distintas variables de crecimiento económico, población, industrias y los costos de operación y con esa base se determina cuál es el número de asientos ideal para ese modelo de negocios. Eso fue lo que hicimos, algo estándar en la industria, y arrojó que un jet regional era lo que hacía falta para volar a los destinos a los que queríamos volar.

EC - Pero este modelo concreto de Bombardier que se eligió, ¿tiene la bodega suficiente para albergar el equipaje que suelen llevar quienes tienen como destino final Europa?

MC - La respuesta corta es: sí. Tenemos el modelo de Bombardier más grande que hay, la bodega impresiona porque entra una persona parada, que no es el caso en otros aviones. Pero si uno tiene que transportar una orquesta sinfónica con un gran piano desde la ciudad de Rosario hasta Madrid tal vez no entre en el Bombardier, ni en el 737 ni en un 320. El modelo de hub se basa en distribuir personas en distintos puntos dentro de red. En ese vuelo que traemos de Córdoba vienen pasajeros que se van a quedar en Montevideo por el día, pasajeros que van a Curitiba, a Río, otros que van a Estados Unidos, otros que van a Europa. Por estadísticas de probabilidades se determina qué porcentaje del avión se ocupa con pasajeros que van a Madrid, a París, a Estados Unidos, que se quedan, y con esa base se logra un mix de gente que lleva mucho equipaje y otra que no. Hasta ahora no hemos tenido ningún tipo de problema de equipaje con el Bombardier.

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EC - Usted había declarado que estaban evaluando dejar de operar la ruta a Madrid. Esto generó una gran polémica con el sindicato de funcionarios y con el gremio de pilotos. Luego se dijo que se iban a subir las tarifas a Madrid para después de unos meses volver a evaluar la situación. ¿Qué resolvieron con respecto a esta ruta?

MC - Estamos dialogando, estamos trabajando con todo el equipo de Pluna para transformar la empresa y alcanzar nuestra visión. Eso sigue firme. Nuestra visión es ser la aerolínea más próspera y apreciada de América del Sur. Esa es nuestra visión y hacia eso estamos trabajando. Por supuesto, los gerentes están haciendo evaluaciones. Usted me preguntó: ¿qué hace una aerolínea frente a una crisis que le cambia dramáticamente la estructura de costos? Y la respuesta fue que analiza cada una de sus rutas, como una empresa analiza cada uno de sus productos. Los gerentes están haciendo su trabajo de evaluación.

La función del sindicato es preocuparse por mantener los puestos de trabajo y mejorar las condiciones de trabajo de las personas. Ese es un fin que apoyamos y estamos trabajando con ellos. Usted me preguntó si Pluna iba a seguir el camino de la mayoría de las aerolíneas y reducir su segundo costo más importante. Y le dije que no, que estamos tomando todas las medidas para evitar llegar a esa. No lo puedo decir con certeza, pero estamos tomando todas las medidas en este momento para evitar eso. Eso atiende la preocupación verdadera de un sindicato, que no es tomar decisiones de gerenciamiento, sino preservar y mejorar las fuentes laborales.

Específicamente con respecto a Madrid, como la ruta es deficitaria, se está perdiendo dinero, se la está intentando rentabilizar por todos los medios. Por eso tal vez usted alude a la suba de los precios. Estamos trabajando para ver cómo racionalizar y rentabilizar esa ruta, ahí sí, con ayuda de nuestro socio, el gobierno. El gobierno ha comisionado, a través del BID, a un experto en aviación para que asesore en cómo se puede rentabilizar la ruta. Tengo entendido que ese reporte tendría que estar terminado esta o la próxima semana, con lo que esperamos tener aportes de nuestro socio para ver cómo se puede rentabilizar. Ese es nuestro objetivo.

EC - Pero la idea es mantener la ruta. Porque es una ruta que simbólicamente es importante en la historia de Pluna, y es importante para Uruguay. ¿Hay una decisión final tomada?

MC - No, como le dije, estamos evaluando.

EC - ¿Cuál es la situación ahora?

MC - Estamos volando a Madrid, estamos trabajando para rentabilizar esa línea.

EC - ¿Subió el precio?

MC - Los precios han subido. Hay una preocupación de los uruguayos: tenemos una crisis, ¿qué le va a pasar a Pluna? ¿Va a volver a cerrar las puertas? No, Pluna está evaluando su plan de negocios para ser flexible y evitar eso. Pero si tenemos que mantener rutas deficitarias porque son símbolos, entonces sí entiendo la preocupación, hay que mantenerla porque es un símbolo, pero cuidado que nos vamos a fundir. No se puede tener todo en la vida.

EC - ¿Usted dice que si es tan importante desde el punto de vista simbólico, que cargue con el costo el Estado?

MC - Eso lo dijo usted, no lo dije yo.

EC - Le pregunto.

MC - Digo que a veces uno tiene que tomar decisiones y tomar el bien mayor, no se puede tener todo en la vida. Estamos tratando de rentabilizar Madrid, porque yo quiero volar a Madrid, a París, a Sidney, a Nueva York, pero tenemos que ser realistas. Mi primera responsabilidad como gerente de Pluna es asegurar los puestos de trabajo de la gente y asegurar que esta empresa sea un éxito. Ese es mi primer objetivo, logrando la visión que hemos trazado para la empresa, que no cambia y no varía. Después, las decisiones tácticas o estratégicas que haya que tomar serán tomadas de acuerdo con la situación y por la gente que es experta en el tema.

EC - Otro comentario que nos ha llegado es que en esa ruta a Madrid no se está aprovechando el rubro transporte de carga, que hasta por el tipo de aviones que se utiliza ese negocio no se puede desarrollar como se podría. ¿Qué dice usted?

MC - Pluna está volando con este avión desde hace ya mucho tiempo, el 767 fue el avión que eligió Pluna en épocas de Varig, y antes de nosotros ingresar a la empresa se renovó, se obtuvo uno nuevo [...]. Ese es el avión que tenemos hoy.

El negocio de cargo hoy está muy complicado por la suba de los combustibles, por eso lo que está creciendo muchísimo es el transporte trasatlántico. El problema con los barcos era el frío, pero hoy la tecnología está tan avanzada y los costos son tanto más baratos, que un gran porcentaje de carga se está transportando por buques. Por eso las inversiones que está haciendo Uruguay en su puerto, por eso las grandes construcciones que se están haciendo para el tercer canal de Panamá. Eso está compitiendo con el transporte aéreo, por lo tanto el transporte de cargo aéreo no es tan rentable como lo era en el pasado, y es por eso que tampoco tiene incidencia en el transporte a Madrid.

Un ejemplo, más o menos lo que se cobra por kilo de aquí a Madrid son 2 dólares. ¿Cuánto pesa una persona? Pongamos que una persona y su equipaje son 100 dólares. El equivalente a una persona que paga un pasaje, si eso lo llevo en la bodega como cargo serían 200 dólares, cuando a un pasajero le podemos cobrar 500, 600, 800. No hay relación, en el contexto actual es preferible llevar pasajeros que cargo.

EC - En el proyecto de ley que se ha conocido esta semana y que establece modificaciones al sistema tributario, aparece la facultad para el Poder Ejecutivo de reducir el impuesto a los pasajes aéreos, que hoy está en 7,5%. Es una facultad, el Poder Ejecutivo resolverá si la usa o no y en cuánto reduce ese impuesto. ¿En qué medida puede ayudar esto a la situación de Pluna? ¿Cómo lo han hablado con el gobierno?

MC - Esto beneficia a todo el transporte aéreo.

EC - No es solo para Pluna.

MC - Es un impuesto, Pluna tenía su pasaje y arriba le tenía que cobrar al pasajero un 7%, recaudaba esa plata y se la daba al Estado. No es plata de Pluna. Esto va a ayudar para que no sea tan oneroso viajar, reduce el precio del pasaje un 7% porque si lo sacan ya no habrá que darle ese dinero al Estado. De esa forma, se puede colaborar a estimular o a que no caiga tanto la demanda, por lo que hablábamos, la recesión que hay y que la gente está dejando de volar. Es una ayuda, un incentivo para que la gente pueda seguir volando.

EC - Ustedes incorporaron cinco aviones Bombardier hasta ahora, se espera el sexto para diciembre y el séptimo vendría en enero del año que viene. ¿Cómo sigue el proceso de incorporación de nuevas naves? ¿Qué es lo que está previsto? ¿En qué medida se están cumpliendo los planes?

MC - Los planes los estamos cumpliendo por anticipado, hemos logrado adelantar alguna de las entregas de los aviones; el sexto avión iba a estar para diciembre o enero y lo hemos adelantado para noviembre y estamos tratando de adelantar el séptimo.

EC - Ustedes iban a incorporar 15 aviones en total.

MC - Sí, nos quedan ocho opciones para determinar cuándo sería la entrega. El hub empezó a funcionar, eso es lo más importante, hemos demostrado que Uruguay puede ser un hub, de la misma forma que lo es COPA en Panamá. Panamá es un país muy similar a Uruguay, también con 3 millones de habitantes, y se ha convertido en un hub. Hoy el 60% del tráfico de Pluna es tráfico que no tiene a Montevideo ni como origen ni como destino, son brasileños que viajan a Argentina o chilenos y argentinos que viajan a Brasil o a otros puntos. Estamos demostrando que Uruguay puede hacer en aviación lo que hizo en la zona portuaria. Es una noticia muy buena, porque es la única forma que tiene Pluna de seguir creciendo. Si no, la cantidad de tráfico origen o destino Montevideo está acotada, porque somos un país pequeño. Eso nos asegura poder seguir creciendo, y seguir creciendo es seguir incorporando aviones.

Pero como estamos frente a un contexto muy delicado de la industria, no queremos caer en el error en que han caído otras aerolíneas por sobreoferta de asientos, por haber comprado. Nos estamos midiendo, tenemos las opciones, las estamos dejando allí, no estamos ejecutando ninguna de ellas, a la espera de que se aclare el panorama. Si usted me dice: "Yo le aseguro que el petróleo va a quedarse en 80 dólares y no va a cambiar de ahí", podríamos acelerar el pedido de aviones.

EC - ¿Han alterado el cronograma que habían presentado?

MC - Sí, pero lo adelantamos.

EC - ¿Y con respecto a los otros?

MC - No, esos siguen en su cronograma original.

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EC - Hoy Pluna está recibiendo el certificado IOSA de seguridad operacional. ¿En qué consiste? ¿Qué novedad implica para Pluna?

MC - Es un evento muy importante para Pluna. Es una auditoría que conduce la IATA, la Asociación de Aerolíneas Mundial, que certifica a la aerolínea en seguridad operacional. Eso significa que hoy Pluna tiene los más altos estándares de seguridad operacional, los que tienen las principales líneas aéreas del mundo. Fue un trabajo muy difícil, duro.

EC - ¿Pluna no había alcanzado ese estatus hasta ahora?

MC - No, lo acaba de alcanzar. Su nivel de exigencia es muy alto, empezamos a trabajar en eso hace once meses. Lo importante de esto es que es una actividad que involucra a todos los sectores operacionales de la empresa. Tuvieron que trabajar todos, y, por lo que nos ha dicho la gente de IATA, fuimos una de las aerolíneas que lo han completado en un período más corto. Eso demuestra la dedicación de la gente para con la seguridad y la importancia con que nos hemos tomado este proyecto. Demuestra que Pluna puede estar al nivel de las mejores aerolíneas del mundo cuando se lo propone.

EC - ¿Qué viene a partir de esta certificación? ¿Cuál es el valor?

MC - Hay un valor comercial muy importante, porque nos habilita a hacer acuerdos con otras aerolíneas. Porque una aerolínea nunca va a hacer un acuerdo con otra que no le garantice la seguridad operacional. Esto nos habilita a hacer eso, y nos ayuda a seguir con nuestro plan de profesionalizar la empresa, de asegurar que tenga estándares internacionales en todo lo que es seguridad y calidad.
 
EC - ¿Cuáles son los acuerdos con otras empresas? ¿Cuánto han avanzado? ¿Qué tienen en los planes?

MC - Al convertir a Montevideo en un hub regional e internacional, tenemos que tratar de que confluya la mayor cantidad de tráfico hacia Montevideo. Y es por eso que estamos invitando a aerolíneas a venir a este destino y hacemos acuerdos para llegar a distintos lugares. Tenemos un acuerdo con American Airlines, estamos cerrando un acuerdo con TAM, estamos esperando un acuerdo con Iberia, estamos hablando con otras aerolíneas centroamericanas, para asegurar que desde Montevideo se pueda llegar a todos los destinos que se quiera.