(Emitido a las 8.58 horas)


EMILIANO COTELO:
El próximo lunes se concretará la fusión de dos de los mayores bancos de la plaza financiera uruguaya, el español Santander y el holandés ABN-AMRO, una fusión que dará lugar al principal banco privado del país.

Esta operación que se completa ahora responde a un negocio global del año pasado, por cual la casa matriz del Santander, el Royal Bank de Escocia y el holandés Fortis adquirieron el ABN-AMRO, aunque este año el Fortis se bajó de la operación como consecuencia de la crisis financiera internacional.
    
Al Banco Santander le correspondió la parte que el ABN tenía en América Latina y en particular la filial Uruguay.

Este lunes el Poder Ejecutivo firmó un decreto que exonera de impuestos la operación de fusión y otro que autoriza este cambio con fecha sábado 27.

¿Qué implicará esta fusión para los clientes de los dos bancos en nuestro país?

Y a nivel mundial, ¿cómo se planta el Santander ahora que la fusión se concreta pero en un contexto completamente diferente del que existía cuando se acordó el negocio?

De estos y otros temas vamos a conversar con el gerente general y presidente del Banco Santander en Uruguay, contador Jorge Jourdan.

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EC - ¿Qué se van a encontrar el cliente del ABN y el del Santander a partir del próximo lunes cuando ambos bancos sean uno solo?

JORGE JOURDAN:
Se van a encontrar con una imagen absolutamente uniforme. El gran cambio que va a haber el próximo lunes desde el punto de vista físico es que todas las sucursales que hasta el viernes luzcan el emblema de ABN aparecerán con el conocido logo rojo del Santander, y trataremos de tener lo que se denomina un "look and feel", una presentación de cada cliente similar en toda nuestra red de casi 40 oficinas, compuestas por las 20 y tantas del ABN y las 20 y tantas del Santander, es decir una imagen unificada.

El segundo tema con el que se encontrará es con un servicio único. El cliente no extrañará, en ninguna sucursal a la que concurra, el servicio que antes recibía en una u otra red, porque se ha previsto que los servicios que se brinden en ambas contemplen todas las prestaciones que se tenían antiguamente en una y otra.

EC - ¿La unificación de los servicios informáticos ya se logra este fin de semana?

JJ - De cada cliente sí, en la interna del banco no; se generaron interfases entre uno y otro sistema para que la operación de cada cliente sea absolutamente transparente. Esto se trata de que no le carguemos a quien es el único objetivo de nuestros servicios la responsabilidad o el peso de esta integración. Los procesos de tecnología llevarán una buena parte de 2009 en la interna para transformarse en uno solo, en un sistema único. Pero esto será absolutamente transparente para el cliente.

EC - ¿Se mantienen todas las sucursales de una y otra institución?

JJ - Exactamente. En este proceso de compra de activos y pasivos hay dos particularidades, que a partir de ahora podemos definir como integración, porque esa es una de las grandes cosas que hemos logrado en este proceso: que se sienta como una integración en sí misma...

EC - ...Ustedes prefieren el término "integración" al término "fusión".

JJ - Es que no es una fusión, ni siquiera es una integración. En realidad hay una compra de un banco por otro, pero prefiero hablar de "integración" no por quedar bien ni por vender una palabra, sino porque realmente así lo hemos desarrollado en este proceso de seis o siete meses; hemos tratado de que una institución se integre en la otra. Hemos generado un banco que tiene lo mejor de ambas partes, por eso integración...

EC - ...Yo le preguntaba por las sucursales, teniendo en cuenta que en algunos lugares de Montevideo se da el caso de que las sucursales están una enfrente de la otra.

JJ - Tenemos particularidades: dos sucursales en Colonia, tres en Punta del Ese, una en 26 de Marzo y Larrañaga y otra en Larrañaga y 26 de Marzo... No se va a cerrar ninguna. Como nosotros también tenemos el gran proyecto de que atendemos todos los segmentos y con la gama de productos más completa en Uruguay, hemos especializado algunas oficinas. Es decir, banca corporativa y de empresa en una, y particulares en otra, para dar una mejor atención. A pesar de que se pueda atender a unos y otros en ambas partes, especializamos algunas oficinas. La respuesta concreta a su pregunta es: no se cierra ninguna oficina ni se traslada ni nada, a partir del lunes funcionan las mismas oficinas que funcionan ahora en ambas redes.

EC - Estamos hablando de una red de 39 sucursales.

JJ - Son 41 oficinas; hay tres sucursales "express", que provienen de la red ABN, que están en una cadena de supermercados. Son unas oficinas un poco particulares, con atención automatizada y para determinado tipo de operaciones. No son oficinas donde se pueda hacer la transacción de un crédito para una gran empresa o firmar un vale, pero sí para transacciones automatizadas.

EC - Y si utilizamos ese concepto amplio de oficinas, ¿cuántas son?

JJ - Son 41.

EC - ¿Qué ocurre con la plantilla de empleados? Porque el ABN viene con 500 funcionarios y el Santander con 345, en total 845.

JJ - El compromiso ha sido mantener las estructuras con algunas particularidades. Todas las fusiones tienen superposición de puestos y de cargos, entonces a nivel gerencial el próximo lunes –ya está delineado– saldrán algunos ejecutivos de primer nivel que quedan duplicados. Y con el personal excedentario que pudiera haber el banco lo hará exclusivamente con un plan de jubilaciones para aquellos que estén en edad jubilatoria, o de prejubilaciones para aquellos a los que les quede un período muy corto para prejubilarse, no causándoles ningún perjuicio ni al trabajador ni al instituto de previsión social. El banco se hará cargo de la totalidad de este costo hasta el momento en que se hayan cumplido los requisitos jubilatorios.

La pregunta que siempre se hace es por qué se hace, porque al final el costo es el mismo. En las integraciones y fusiones de bancos están los costos por única vez y los costos recurrentes, es decir, los costos en que se incurre cada vez en el pago de la nómina. Se muestran en los balances en lugares diferentes, aquí hay un costo de la integración, los cambios de cartelería, los cambios tecnológicos, estas políticas de ajuste de plantilla, y luego en el costo recurrente pasamos a tener un banco en régimen.

EC - En la introducción yo decía que en esta compra que el año pasado se fue delineando a nivel global del español Santander haciéndose cargo del holandés ABN-AMRO –una operación en la que también participaban originalmente otras dos instituciones, de las cuales queda el Royal Bank de Escocia–, al Santander le correspondió la parte que el ABN tenía en América Latina y en particular la filial Uruguay. Pero no en todos los países el Santander se quedó con la red del ABN; en Uruguay sí.

JJ - La operación era un poco más. Hubo una transacción muy importante en Italia, al banco le tocó también el Antonveneta, un banco de la zona norte de Italia; lo compró un jueves y lo vendió un lunes, en una operación que le reportó unos resultados extraordinarios, muy importantes, y esto fue hecho exclusivamente porque el banco no lograba una masa crítica adecuada en Italia como para competir y por lo tanto decidió desprenderse. Pasa lo mismo en América Latina, no se tomó la misma decisión. Concretamente, las dos unidades de ABN que el Banco Santander se queda en América Latina son la filial de ABN en Brasil, que se llamaba Banco Real, y la de Uruguay.

Esta decisión tiene mucho que ver con lo que fue luego todo el proceso de integración. Las autoridades y el staff gerencial de Santander Uruguay en su momento hicieron una apuesta fuerte con la Comisión Ejecutiva del banco. No creo que el grupo cuando decidió comprar ABN haya dicho "quiero invertir en Uruguay". No fue el tema; de hecho se desprendió de Paraguay y Colombia. Aquí se logró presentar un proyecto interesante, rentable en el mediano plazo –estas inversiones se miran en el largo plazo–, y por otra parte pesó mucho –estas son cosas importantes que desde dentro de Uruguay a veces no vemos– el comportamiento que Uruguay ha tenido a lo largo de la historia: cumplir con sus obligaciones. Por eso a veces uno discute tanto cuando aparecen algunas ideas locas como refinanciaciones masivas u otras, porque estas cosas quedan en la memoria de las empresas y tienen mucho que ver en estos procesos...

EC - ...El número uno del grupo Santander, Emilio Botín, cuando estuvo brevemente en Montevideo hace pocas semanas fue muy elogioso con Uruguay y su trayectoria en esta materia.

JJ - Exacto, y eso es lo que uno tiene que mirar, porque si lo decimos usted y yo, estamos inmersos en el país y puede haber temas sentimentales. Cuando una persona que mira el mundo un poco más de arriba, que ve tantas realidades y hace un comentario como: "Siempre supimos que Uruguay era un país diferente, y acabamos de comprobarlo una vez más", como dijo Botín en su visita, es muy importante y fue determinante a la hora de tomar la decisión de invertir lo que se invirtió. Porque se sabe poco, no se fusionaron, se compraron, se integraron, sino que el Banco Santander, sus accionistas, en un momento tan especial como el que vive el mundo, puso en Uruguay en efectivo 235 millones de dólares para esta operación.

EC - ¿Ese fue el costo de la compra?

JJ - Ese es el costo de la compra. Acá está la compra en sí misma, en el orden de los 180, 190 millones de dólares, y luego una serie de costos de la integración: los cambios de marquetería, la tecnología, el subsidio a los jubilables.

EC - Con la adquisición de los activos del ABN-AMRO Santander queda como líder en el sistema bancario privado de Uruguay. Los números que se han divulgado dicen que le corresponderá una cuota de mercado del 18% y más de 200.000 clientes. ¿Confirma esos datos?

JJ - Sí, los datos concretos son: casi 18,5% de cuota en depósitos, en fondos de clientes, y un 22% en créditos del sistema particular. Eso hace en términos medios más o menos un 20% de cuota general del sistema financiero privado, somos una quinta parte del sistema financiero privado. Tenemos algo más de 210.000 clientes y una red de 40 oficinas, casi 100 cajeros automáticos propios dentro de la red Banred, de casi 300 cajeros automáticos, con lo cual tenemos una cobertura de servicios única.

EC - ¿Cómo es el plan de negocios que está detrás de la aprobación de la casa matriz de la compra de la filial del ABN en Uruguay? ¿Cómo van a trabajar los diferentes productos que ofrecían hasta ahora? ¿Van a apuntar a un segmento de público específico?

JJ - El proceso de integración tuvo el enorme mérito de habernos ampliado la visión inicial respecto del proyecto. Nos dimos cuenta de que éramos un banco que apuntábamos a ser banca universal, pero que también teníamos nichos para atender en forma especializada. El banco tendrá la capacidad de atender todos los segmentos, desde banca corporativa, empresas, pymes y particulares, con la más amplia gama de productos. Le pongo un ejemplo: un banco estaba más especializado en corporate y otro tenía planes específicos para las pymes; las corporates tienen proveedores y acreedores que son pymes, pero uno no derivaba negocio hacia ese otro segmento porque no tenía forma de atenderlo, y ese será un tema que podremos hacer, la complementariedad en materia de segmentos. Y en materia de productos, dentro de la gama de productos de particulares podíamos tener créditos hipotecarios, de tarjeta de crédito, de consumo en un banco, pero dentro de la línea de productos de Santander no había crédito coche. Sí había dentro de ABN. Con lo cual la complementariedad, la posibilidad de atender a un cliente global e íntegramente dentro de la nueva institución es perfecta, sumamos. Quizás se lo pueda resumir mejor así: no dejaremos de atender ningún segmento ni dejaremos de brindar ninguno de los productos que hasta ahora brindaban una u otra red, pero a partir de ahora unificadas.

EC - Se mantienen los distintos productos en un trabajo de unificación.

JJ - Exactamente.

EC - ¿Cómo esperan que reaccione la competencia? Visto de otra forma, ¿cómo va a evolucionar la participación de este Santander ahora más grande ahora en el mercado?

JJ - Respecto de la competencia diría: ¡qué problema tiene la competencia! La pregunta la tendrán que contestar ellos.

EC - ¿Por qué?

JJ - Me refiero a cómo será la evolución de Santander, qué compromiso hay en nuestro plan de negocios. Nosotros no tenemos voracidad por crecer en cuotas de mercado. Si uno mira el plan de negocios a cinco años que hemos presentado a la Superintendencia de Intermediación Financiera y al Comité Ejecutivo de banco Santander, [el plan] es mantener la cuota. Tiene pequeñas variaciones de crecimiento en determinado momento, por circunstancias muy especiales, clientes que están en uno y otro banco, etcétera, más bien siempre tendiendo a crecer un poquito, pero estoy hablando de décimas de punto en materia de cuota de mercado.

EC - ¿Pero en estos casos de fusiones o de integraciones no suele ocurrir que se pierden negocios, que baja la cuota de mercado?

JJ - Esa es la novedad, nosotros no vamos a bajar la cuota, no queremos perder cuota de mercado. Ahí está el desafío que tenemos por delante. En nuestra primera presentación a los ejecutivos de ambos bancos, por el mes de junio en Punta Cala, planteamos: uno más uno igual o mayor que dos. Ese era el gran objetivo de esto. Normalmente en las fusiones o las integraciones uno más uno es 1,85, no alcanza a 2; nuestro gran objetivo y nuestro desafío en el plan de negocios es mantener ese 2 o eventualmente en alguna línea hacerlo crecer.

EC - ¿Cómo incide en esos planes la situación por la que estamos pasando, sobre todo la incertidumbre sobre cómo le va a pegar a Uruguay la crisis financiera y económica internacional?

JJ - Eventualmente nosotros desarrollamos esto entre mayo y agosto, cuando le presentamos las cifras al Banco Central y a la Supertendencia, y el desarrollo de ese plan estaba hecho sobre proyecciones macroeconómicas nacionales e internacionales todavía no teñidas de esta crisis que hoy todos estamos viviendo y que estamos tratando de entender. Eso lleva a que, como en todas las cosas de la vida, uno tiene ese tema estructural y definido un proyecto a cinco años, y luego tiene lo coyuntural que va sucediendo y por lo que tiene que ir haciendo las correcciones. Nosotros hemos hecho una revisión de este plan a tres meses, para el primer trimestre del año 2009, en el que no hemos encontrado todavía argumentos ni macro ni microeconómicos como para variar significativamente las cifras. Sí estamos convencidos de que esto tendrá repercusión sobre la rentabilidad de los bancos; hoy las tasas internacionales de interés, donde los bancos colocaban sus excedentes de depósitos en Uruguay han caído estrepitosamente, también hay un tema de seguridad y de garantía de dónde depositar esos fondos. En este momento uno ve el crédito mantenerse, mantiene un crecimiento tenue pero sigue creciendo al ritmo de lo que el país todavía crece, no notamos todavía una gran desaceleración. Es cierto, Uruguay vive un período de zafra muy especial, el período hasta las fiestas, nos enteramos poco de las cosas, luego hay como una siesta después del 6 de enero, habrá que ver cómo evoluciona...

EC - ...una siesta que en esta oportunidad se da en un contexto muy especial. Y la inquietud que existe es que esa siesta pueda ser el punto de quiebre. Usted decía que en el primer trimestre no avizoran cambios significativos en el funcionamiento del sistema financiero, y después empezaba a señalar que con respecto al conjunto de 2009 imaginan que va a ocurrir una caída de las utilidades de los bancos, pero ahora empezaba a hablar de lo que prevé en materia de créditos y de depósitos. ¿Concretamente qué es?

JJ - En el primer trimestre creemos que va a seguir la tendencia de crecimiento que han tenido los depósitos, que han seguido creciendo. Normalmente se comenta que los depósitos ya no crecen como crecían, pero tampoco los crecimientos pueden ser en los ritmos que Uruguay trajo en los años 2006 y 2007, porque eso era una salida de crisis, era una situación de crecimiento única, con precios de los commodities únicos. Por lo tanto sigue habiendo todavía un crecimiento. El crecimiento lo vemos como muy sano y muy genuino, en el sentido de que es un crecimiento que uno ve que tiene muchísimo que ver con los fondos de la economía real de Uruguay. Le digo esto porque cuando surgió el tema del IRPF se especuló muchísimo con que podía haber una caída de los depósitos, y sin embargo eso no ha pasado, los depósitos han seguido creciendo. Por lo tanto creo que los depósitos que hay son los que son, y van a seguir creciendo. Tienen también una fuerte participación del cliente residente, son fondos locales, de la economía local, a pesar de que se mantiene el porcentaje de no residentes que operan en la plaza, pero sigue creciendo sostenidamente la parte de residentes.

En materia de créditos seguimos viendo que el crédito "tira", sigue habiendo demanda. El primer trimestre lo vemos así, con crecimiento en torno a un 5% en materia de créditos –me refiero al volumen–, y nosotros acompañaremos esa cuota de mercado de crecimiento.

A partir del primer trimestre estamos en este momento haciendo dos tipos de análisis. Un tipo de análisis sectoriales, cómo evolucionan los distintos sectores de la economía: el forestal, el agrícola, el industrial, el de la construcción, donde hay diferentes matices y todavía no tenemos los datos finales, pero estamos viendo cambios. La gente suele comprar menos, suele invertir menos a largo plazo cuando hay ciertas inestabilidades o preocupaciones, y esto también sumado con los balances de las empresas. Aquí se da una particularidad, los balances de las empresas después de un año como 2008 serán muy buenos, los que no sean buenos serán jugadores que ya no estarán, entonces va a haber que mantener un justo equilibrio entre analizar cuál es la evolución futura del sector y cómo asistir a una empresa que seguramente... las que hoy operan en los bancos son empresas muy sanas. Y sumado a esto seguir la evolución de la morosidad en materia crediticia. Hasta ahora Uruguay tiene índices primermundistas... primermundistas sanos en materia de índices de morosidad.

EC - En estos días "primermundista" no es necesariamente un elogio. (risas)

JJ - Por eso la aclaración. Tiene índices muy normales para una economía muy desarrollada en momentos buenos, tiene una sanidad de cartera elogiable y hasta el momento no hay síntomas. Estas tres cosas son las que tendremos que ir monitoreando, en forma conjunta con otros dos temas que siempre son de mucha preocupación para los bancos, que son las evoluciones de algunas variables –tipo de cambio, inflación– y fundamentalmente el tema de la liquidez, un tema en el que el sistema financiero uruguayo es sanísimo. Las políticas que ha llevado adelante la Superintendencia han sido muy sanas y muy elogiables.

EC - Le traslado una pregunta que llega de la audiencia, un ejemplo simplemente. Marcos, de Treinta y Tres, pregunta cuándo habrá una sucursal del Santander en ese lugar, en la capital en particular. ¿Hay planes de expansión de esa red que ya va a ser muy grande?

JJ - Lamentablemente la respuesta no será favorable para Marcos, pobre, pero nosotros tenemos una deuda pendiente. Desde hace mucho tiempo el banco tiene la intención de abrir una sucursal en San José, y a pesar de que ya somos grandes, tenemos una red muy grande, seguimos empeñados... no lo hemos hecho por no encontrar un espacio físico donde hacerlo, por razones de seguridad. El tema de la banca es un poquito complejo. Pero en nuestros planes está todavía cubrir algún punto, fundamentalmente en el interior, ya tenemos una red muy amplia en Montevideo. A Marcos le agradezco la pregunta y ojalá pronto pueda estar ahí. En el desarrollo del proyecto siempre pensamos que los temas no pueden ser cortoplacistas ni exitistas en un determinado momento. Tienen que ser temas sostenibles en el tiempo, porque de lo contrario hay consecuencias sociales: una sucursal de un banco es personal, es confianza de la gente, uno no puede estar entrando y saliendo como en algún otro tipo de negocios.

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EC - A nivel global el Santander ha estado muy activo en la crisis financiera, pero, a diferencia de otros bancos que han necesitado ser capitalizados por los estados, esta institución no ha requerido esa asistencia y, por el contrario, incluso ha comprado otros bancos. ¿Cómo se explica esta situación diferente?

JJ - Hay dos grandes factores que explican esta diferencia entre el comportamiento que ha tenido el Santander y el resto de la banca en el mundo. El primero, el más notable, tiene que ver con cuál es el plan estratégico del banco, que siempre tuvo como uno de sus bastiones, de sus pilares, mantener una cuota en torno del 85% de negocio de clientes.

EC - ¿Qué quiere decir?

JJ - Esto significa operar con clientes que tienen, a su vez, su negocio o sus ahorros personales en el banco, pero no el desarrollo de grandes operaciones financieras –generaciones de fondos o desarrollo de operaciones a futuro, derivados–; el banco siempre se ha concentrado mucho más en lo que podría definirse como banca tradicional, la banca de intermediación financiera, del ahorro y del crédito. Acá hay una enorme concentración, como parámetro el banco tiene el 85%, en Uruguay el 94% de la suma de ABN y Santander es de negocios genuinos de clientes, no hay fondos especulativos ni compra de títulos. El banco tiene en esto una posición basada fundamentalmente en el negocio de clientes. Ese es el primer gran diferencial, que ha hecho mucho más sostenible el negocio del banco y ha permitido tener ingresos mucho más recurrentes al banco, lo que ha hecho que las crisis en cuanto a cotizaciones de papeles o de fondos no lo hayan hecho caer estrepitosamente como ha pasado con otras instituciones.

El segundo gran diferencial es que somos un banco con casi tres millones de accionistas. Posiblemente sea una historia que no se repita mucho en la banca. Estos tres millones de accionistas han tenido un comportamiento muy especial, pienso que también tiene mucho que ver con el timonel que este banco tiene, con un presidente y una Comisión Ejecutiva muy comprometidos con la causa del banco. Y han interpretado el programa de desarrollo que el banco se ha trazado a mediano y largo plazo, y en momentos de mucha dificultad aun han contribuido. Basta ver que hace poco el banco hizo una ampliación de 8.000 millones de euros de capital y recurrieron el 94% de los accionistas minoritarios, en plena crisis, el mes pasado, en tiempo récord.

Entonces, los dos diferenciales son el foco que tiene hacia el negocio y el respaldo de sus accionistas.

EC - Pero por ejemplo, los llamados "activos tóxicos" ¿cómo perjudicaron al Santander?

JJ - Si uno lo mira en términos porcentuales, muy escasamente. Todo lo que son hipotecas basura, todo este tipo de cosas al Santander prácticamente no lo han afectado. Eso ha hecho también que la fortaleza del balance se mantenga prácticamente inalterable, y para aquellas cosas que pudieran haberlo afectado o para aquellas nuevas inversiones el accionistas contribuyó. Ahora estamos haciendo una ampliación para lo que será la compra del resto del Sovereign en Estados Unidos en un momento en que muy pocos bancos en el mundo son capaces de reclutar dinero de sus accionistas. Sin embargo, el Santander lo está logrando: habrá una junta general de accionistas pronto, en la que seguramente se hará una ampliación para eso, y así como logró los 8.000 millones, lo logrará. Cuando uno habla de cifras, en Uruguay las cifras siempre impactan, porque nuestro tamaño relativo es pequeño, pero las cifras que han afectado en términos relativos a Santander respecto al resto de la banca son insignificantes.

EC - Uno de los coletazos más recientes de esta crisis financiera originada en Estados Unidos ha sido la estafa que protagonizó el empresario norteamericano Bernard Madoff, con sus negocios de inversiones de tipo piramidal, que, aparentemente, han hecho caer colocaciones por 50.000 millones de dólares. Entre esas inversiones afectadas, una parte provenía de clientes del Santander. ¿Tiene la cifra?

JJ - Creo que es una cifra pública, está en el entorno de los 2.300 millones de euros.

EC - ¿Cómo afecta esto al banco, a sus clientes?

JJ - Primero le quiero decir que ni Santander ni ABN en Uruguay, ni Santander ni ABN en América Latina, ni la red comercial del banco -lo que se conoce como Banco Santander- han distribuido nada de este tema. Primero, porque nuestros bancos no distribuyen cuota parte de fondos de inversiones. Se han visto afectados patrimonios importantes a través del negocio de alguna filial del banco, como quienes manejan los negocios de grandes patrimonios. Fundamentalmente se está en todo un proceso jurídico de ver cómo salir de esto. Ha sido una estafa, no ha sido un tema de mal manejo de portafolios, esta persona era presidente de Nasdaq y fue secretario de Seguridad de la SEC; cuando uno mira las calificaciones de riesgo, tan comunmente miradas para saber dónde invertir, nada hacía prever esto. Nosotros tenemos cero clientes afectados en Uruguay porque nunca hemos distribuido nada de este fondo. Y sí, una parte de la cartera de clientes de Santander se ha visto afectada, pero no de la red comercial de los bancos comerciales, sino una red que tiene que ver con el negocio de banca de particulares y de grandes patrimonios.

EC - En resumen, ¿qué espera el Santander a nivel global para los años 2009 y 2010?

JJ - Existe un enorme compromiso con el mantenimiento del negocio en los términos que le comenté, es decir, un negocio con base en clientes. Seguramente será un año en que el banco terminará de posicionarse en algunos mercados, por ejemplo Estados Unidos, donde queremos completar la compra del Sovereign, y veo mucha expectativa y mucha esperanza, las proyecciones son muy buenas en lo que pueda suceder en el proyecto en América Latina, aun pensando en términos de crisis. La crisis nos afectará a todos, por lo tanto uno tiene que hacer una evaluación comparativa respecto a los sistemas. La posición que hoy tenemos en Brasil, en Chile, en todos los países de América Latina desde México hasta Tierra del Fuego es hoy ya muy interesante, con cuotas por encima de 10% en todos los mercados -excepto Colombia, donde todavía hay algo pendiente-, por lo tanto yo veo al banco con un crecimiento en régimen, dentro del perímetro. No le puedo adelantar porque no sé si habrá nuevas compras o no; estos momentos de inestabilidad a veces ofrecen oportunidades que habrá que aprovechar. Veo al banco muy fuerte en materia de capital, veo al banco muy fuerte en materia de liquidez, y por lo tanto creo que tenemos el mejor barco para soportar el viento, el temporal o el huracán que pueda venir. Es difícil hablar de proyecciones numéricas, porque hoy hablar de 2009 es hablar del siglo próximo.

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Transcripción: María Lila Ltaif