(Emitido a las 8.50 horas)


EMILIANO COTELO:
Pluna SA presentó este martes sus resultados operativos del período diciembre-febrero, en el que obtuvo ganancias de 5.056.000 dólares.

Según el gerente general, Matías Campiani, este fue el mejor resultado de la historia de Pluna en temporadas de verano.  

Que eso haya ocurrido en plena crisis económica internacional no es un dato menor. Pero además, se trata del primer verano en que Pluna consigue números positivos desde julio de 2007, cuando la empresa pasó a ser gestionada por el consorcio Leadgate, que controla el 75% de las acciones.

¿Podemos alentar la esperanza de que el Estado no tenga que seguir poniendo dinero en estos negocios? La pregunta es acuciante, sobre todo si recordamos que en los últimos 13 años los uruguayos hemos dedicado más de 160 millones de dólares a que Pluna siguiera volando.  

Para pasar en limpio la situación y ver cuáles son las perspectivas de Pluna, vamos a conversar con Matías Campiani. Incluso para conocer por qué hay preocupación en la empresa por la competencia que le generará la nueva línea aérea que pondrá en marcha Buquebus.

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EC - Este martes ustedes organizaron una conferencia de prensa para dar a conocer datos de la actividad de Pluna SA en la temporada de verano, en el período diciembre-febrero, y concluyeron que esta "fue la mejor de la historia" de esta compañía. ¿Qué significa eso en números?

MATÍAS CAMPIANI:
De los últimos 10 años de los cuales tenemos registros, esta fue la mejor temporada; la anterior había sido en 2004, cuando se llegó a resultados operativos que excedían los dos millones de dólares. Este resultado es la consecuencia de todo el proceso de transformación que ha venido ocurriendo en Pluna, de todas las mejoras que hemos estado haciendo...

EC - ...Hubo resultados operativos positivos, una ganancia de 5.056.000 dólares. Usted estaba respondiendo la pregunta obvia: ¿cómo se explica que se haya dado esa mejora histórica justo ahora, en lo que en principio parece el peor escenario posible por la crisis financiera y económica internacional que en particular está afectando al turismo?

MC - El turismo es uno de los sectores más afectados por esto, porque es lo primero que la gente recorta. Esta temporada se vino en un momento en que la gente todavía no sabía cuán larga y profunda iba a ser la crisis, entonces estaba la gran incertidumbre, que a veces es peor que saber dónde está uno, porque si uno sabe dónde está parado, puede planificar mejor sus gastos y sus ingresos. La gran incertidumbre hizo que en noviembre de este año muchos argentinos no hicieran los alquileres que se hacían históricamente. Eso nos preocupó mucho e hizo que reaccionáramos y ofreciéramos una variedad más amplia en precios de pasajes. También redefinimos algunas de nuestras rutas y frecuencias. Pudimos adaptarnos al tráfico que hubo en la temporada y lograr estos resultados.

EC - ¿Cómo se explican estos resultados? ¿Hubo un mayor tráfico de pasajeros? ¿Ese fue un factor?

MC - Ese fue uno. Y el otro fue el manejo de las tarifas, un buen manejo tarifario para asegurar la máxima rentabilidad de cada vuelo.

EC - ¿Y esto de las tarifas a su vez tiene que ver con el hecho de que Pluna está vendiendo una proporción mayor de sus pasajes a través de internet, prescindiendo de las agencias? ¿Cómo juega ese detalle de la baja o la eliminación de las comisiones?

MC - Nuestra relación con las agencias es muy buena y las vemos como socias muy importantes en nuestro crecimiento. Esta mayor venta o rentabilidad no se debe a la venta por internet, sino a haber utilizado esquemas tarifarios... Por ejemplo, en los vuelos de banda negativa –un viernes de Punta del Este a Buenos Aires, o un lunes de Buenos Aires a Punta del Este– tenemos tarifas muy agresivas para que gente que no iba a viajar aproveche y viaje en esos vuelos. Por eso digo que fue una combinación del manejo de las tarifas y de las frecuencias. Pero no se puede identificar puntualmente qué hemos hecho esta temporada distinto de las otras, es todo un proceso que ha llevado más de 20 meses de desarrollo, que nos ha posibilitado estar hoy aquí y tener esta temporada que hemos tenido...

EC - ...¿Qué quiere decir?

MC - La incorporación de los aviones ha sido fundamental para eso.

EC - ¿Por qué?

MC - Son aviones mucho más eficientes, que consumen casi 40% menos que los otros; nos permiten volar más horas por día, es decir, una mejor utilización de los activos. Luego hemos hecho una reingeniería de todos los procesos, por ejemplo el tiempo que un avión está en tierra es tiempo que el avión no está generando ingresos. Hemos analizado todos los procesos de recambio de tripulación, de comida, de combustible, etcétera, para optimizar todo, reducir el tiempo en tierra del avión para poder volar más. Son todos procesos que hemos desarrollado para poder llegar a esto.

JUAN ANDRÉS ELHORDOY:
Otra gran diferencia es que la temporada pasada había vuelos a España, a Madrid, y este año no. Recuerdo que cuando se canceló ese vuelo ustedes argumentaron que la aerolínea perdía dos millones de dólares por mes. ¿Cuánto de ese factor explica este comportamiento tan positivo de este año?

MC - Eso contribuyó muchísimo en términos económicos, por las pérdidas que arrojaba Madrid. Los dos millones eran en épocas de baja, en la temporada se perdía menos. Pero al no tener Madrid toda la organización está focalizada en los vuelos regionales, en cómo optimizar y trabajar en eso. Madrid, por la importancia que tenía y por cómo impactaba en Pluna, requería por lo menos un 50, 60% de la dedicación gerencial, porque un error en esa ruta podía significar pérdidas muy importantes. Hoy tenemos a toda la organización pensando cómo optimizar nuestros vuelos regionales, eso contribuye mucho.

EC - Desde la audiencia, Osvaldo, del Buceo, dice: "Pluna tuvo superávit porque Aerolíneas Argentinas solo contó con un avión operativo para el puente aéreo". ¿Fue así? No tengo ese dato, pero ¿en qué medida incidió esta situación?

MC - Generalmente en la temporada hay una correlación inversa entre Punta del Este y el puente aéreo. Durante la temporada baja muchísimo el tráfico del puente aéreo, el Buenos Aires-Montevideo, y se incrementa el Buenos Aires-Punta del Este. En la temporada gran parte de nuestra flota estuvo dedicada –llegamos a tener 10 frecuencias diarias– al trayecto Buenos Aires-Punta del Este. En el puente aéreo todos bajamos la oferta porque no había demanda para esa ruta.

EC - Álvaro, de El Pinar, pregunta cómo pudo Pluna tener ese resultado, tanta utilidad, y al mismo tiempo deberle tanto a Ancap.

MC - Eso es una confusión entre lo que es deuda y lo que son los resultados operativos de una empresa. La deuda que asume una empresa es parte de la gestión para financiar las actividades, el balance tiene activos, tiene pasivos y la diferencia es el patrimonio neto. Otra cosa son los resultados que se obtienen mes a mes o año a año; la capacidad para generar esos resultados es lo que se utiliza para repagar las deudas. Una empresa toma una deuda, por ejemplo para la compra de los aviones, para lo que tomamos una deuda importante, de 170 millones de dólares del Scotiabank, a pagar en 15 años, porque Pluna no tenía 170 millones de dólares para pagar hoy, pero sabemos que podemos generar los flujos necesarios para repagar esa deuda en 15 años. Hay una diferencia, no hay que confundir.

EC - ¿Pero después del acuerdo de fines del año pasado Pluna ha pagado regularmente el combustible?

MC - Hoy estamos cumpliendo con todos nuestros compromisos contractuales y con todos los pagos de las deudas y los intereses. El año pasado fue muy difícil para Pluna, perdimos mucho dinero, se perdió dinero porque se invirtió mucha plata en la reestructuración de la empresa, hubo que cortar Madrid, hubo que tomar muchas decisiones difíciles que costaron dinero. Pero hoy ya estamos viviendo el fruto de esas mejoras que hicimos el año pasado.

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EC - Es una buena noticia que Pluna haya obtenido estos resultados operativos tan interesantes en la temporada de verano, una ganancia de 5.056.000 dólares, teniendo en cuenta que los uruguayos hemos puesto tanto dinero para tapar agujeros de la aerolínea en el pasado, 160 millones de dólares. Pero estamos hablando solamente de tres meses; ¿qué implican estos números del verano en cuanto a la reducción del déficit anual que Pluna ha presentado en los últimos tiempos? La última cifra fue de 25.600.000 dólares en el ejercicio anterior, 2007-2008.

MC - Con respecto a eso queremos ser cautos. El haber tenido una buena temporada no necesariamente quiere decir que Pluna ya se haya transformado y haya pasado a ser una empresa rentable. Lo importante de que esta haya sido la mejor temporada en los últimos 10 años es que indica una tendencia, pero de acá en adelante vamos a seguir teniendo desafíos.

EC - ¿Cuándo se llegará al equilibrio en las cuentas de Pluna?

MC - Hoy estamos en equilibrio en términos mensuales. Lo que pase de aquí en adelante va a depender mucho de dos factores: uno, la crisis, cómo se va a proyectar, cómo va a afectar a América Latina, especialmente al Cono Sur; y segundo, cómo vamos a posicionarnos, el gran desafío que tenemos hoy es posicionarnos como una aerolínea de todo el año, no como una aerolínea que sea rentable solamente en temporada. Estamos haciendo una evaluación intensa de otros destinos para cambiar la malla, los destinos a los que estamos volando, o agregar nuevos destinos que nos ayuden a mantener la rentabilidad durante todo el año. Porque Pluna no puede ser rentable únicamente en los meses de temporada.

EC - ¿Qué perspectivas manejan en principio para este año? ¿Cuánto piensan facturar este año, por ejemplo?

MC - Somos muy cautos, no me animo a dar un número, porque todavía no es posible medir las consecuencias, la profundidad y la duración de esta crisis. Hemos logrado bajar los costos de nuestra estructura fija, optimizarla, lo que nos va a permitir volar los aviones durante la baja temporada más horas. Para eso estamos evaluando destinos nuevos.

EC - La información que ustedes divulgaron en el año 2007 decía que la empresa tenía un costo anual del orden de los 108 millones de dólares. ¿Es así?

MC - Es correcto.

EC - ¿Cómo ha evolucionado ese indicador?

MC - Esa cifra se ha reducido, en parte por la flota nueva, que es más eficiente; por la optimización de recursos, hemos logrado volar más aviones más horas con la misma cantidad de personas; hemos mejorado la productividad de la empresa. El desafío ahora es encontrar destinos más corporativos que nos ayuden a mantener la rentabilidad durante el año. Para eso estamos pensando en expansiones que pueden ser más allá de Uruguay.

EC - ¿Por ejemplo?

MC - Uruguay tiene convenios de "cielos abiertos", es decir, donde puede volar como una aerolínea doméstica, tanto en Paraguay como en Chile. Esos pueden ser destinos donde posicionar aeronaves para hacer vuelos entre esos países o dentro de esos países.

EC - Hablemos de la plata de los uruguayos, de los que uruguayos hemos puesto en Pluna. El año pasado, ante esas pérdidas de 25.600.000 dólares que Pluna había arrojado en el ejercicio 2007-2008, el Estado y Leadgate firmaron un nuevo convenio de capitalización para hacer viable a la empresa. El acuerdo se firmó el 23 de diciembre. En ese documento ustedes, el grupo inversor, se comprometían a aportar como mínimo nueve millones de dólares y el Estado tres, en un plazo de 18 meses. ¿Leadgate integró el capital a la empresa o aquello era simplemente una promesa?

MC - Tenemos un plazo de 18 meses. Si vemos cómo se compone eso, en 2007-2008 Pluna tuvo pérdidas por 25 millones de dólares. Cuando hicimos el traspaso, cuando adquirimos la empresa, el gobierno la entregó con un patrimonio neto de un millón de dólares, y Leadgate integró 15 millones de dólares; entonces en total tenía un patrimonio neto de 16 millones de dólares. Al perder los 25, había un déficit de nueve millones, entonces hubo un compromiso de los accionistas de hacer un aporte de capital de 12 millones de dólares dentro de los siguientes 18 meses, de los cuales Leadgate pondría nueve y el Estado pondría tres. En el peor caso, si la empresa no genera ningún ingreso, está en cero, en 18 meses tendríamos que integrar 12 millones de dólares, de los cuales el Estado tendrá que poner tres, lo que daría que a lo largo de tres años el pueblo uruguayo tendría que poner tres millones de dólares, un millón de dólares por año en Pluna, versus los 160 anteriores.

EC - ¿Cuándo se resuelve esto?

MC - Tenemos un plazo de 18 meses.

EC - Por ahora no se ha puesto nada.

MC - No, no se ha puesto.

EC - Ni el Estado ni Leadgate han puesto nada de esto que se había comprometido en el acuerdo de capitalización.

MC - Estamos cumpliendo ese acuerdo que dice que tenemos un período de 18 meses, o antes, si hay una necesidad de capital. Si mañana hay una necesidad de capital, estamos obligados a poner el dinero.

JAE - La pregunta es pertinente porque en la medida en que la empresa patrimonialmente sea negativa puede ser decretada insolvente. De hecho hay una nueva ley de concursos que hace más fácil el mecanismo para que las empresas con patrimonio negativo directamente sean decretadas insolventes. ¿Cómo están monitoreando para que en esta situación Pluna no quede con un patrimonio negativo, como tuvo durante muchísimo tiempo?

MC - Correcto; a eso se debe este compromiso de hacer la integración. Si en cualquier momento no podemos cumplir con nuestras obligaciones de pagos, ahí habría que hacer la integración de capital necesaria. Ese documento es el aval que tiene Pluna de que la empresa no va a estar con patrimonio neto negativo, porque cuando se requiera el dinero, el dinero va a estar.

EC - ¿Esa información está disponible públicamente, está accesible online para la población?

MC - Ese fue el acuerdo, que es público, que se firmó entre el gobierno –creo que hasta fue discutido en el Parlamento– y Leadgate.

EC - Me refiero a la posibilidad de que los números de Pluna estén disponibles online de manera abierta, de modo de seguir su evolución.

MC - Como parte de este acuerdo, el gobierno tiene un veedor que mira permanentemente los números para asegurarse de que se esté cumpliendo con esos parámetros. Se está monitoreando.

EC - Usted dijo al pasar que la peor hipótesis es que al cumplirse este plazo de 18 meses el Estado tenga que poner tres millones y Leadgate nueve. Dijo que eso sería lo peor que le podría pasar al Estado en el período que va desde que asumió Leadgate en Pluna. ¿Quiere decir que hasta ahora el Estado no ha puesto nada en Pluna?

MC - Correcto.

EC - ¿Desde 2007 hasta ahora el Estado no ha puesto nada?

MC - Desde que entregó la empresa con el patrimonio positivo de un millón, el Estado no ha puesto nada. Y digo en el peor de los casos, porque en el mejor de los casos, si la empresa genera suficientes ganancias que incrementen su patrimonio neto, y llega a un patrimonio neto de 12, 13, 15 millones de dólares, no hará falta hacer esa integración.

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EC - Siguen llegando preguntas de los oyentes.

JAE - Tito, de Brazo Oriental, pregunta: "Si los números están tan bien, ¿por qué mandaron personal al seguro de paro?". Pone el ejemplo de los auxiliares de cabina.

MC - Hemos mandado siete personas al seguro de paro...

JAE - ...¿En un total de cuántos?

MC - En un total de 120 auxiliares de cabina. Y en la empresa tenemos 630 empleados.

JAE - En total siete trabajadores de toda la plantilla están en el seguro de paro.

MC - Correcto.

EC - ¿Cuál es el motivo?

MC - El motivo es una adecuación a la baja de los vuelos con respecto a enero. Hemos bajado el número de frecuencias, al haber pasado la temporada estamos volando menos, y hemos utilizado ese recurso, pero de ninguna forma ha sido algo masivo. Se han sacado unos pocos de vuelo para ser más eficientes.

EC - Alberto pregunta: "¿Cuánto incidió en esa performance la baja del precio de los combustibles? Porque los precios habían subido con esa excusa y luego los precios de los pasajes no bajaron. De hecho, el puente aéreo es el ticket más caro del mundo para esa distancia".

MC - Hay que ver cómo se comparan los precios. Volar entre Madrid y Barcelona sale 450 euros, es más caro. Hemos tratado de segmentar el mercado, por eso hemos salido con ofertas muy agresivas: las tarifas doradas, las personas mayores de 65 años pueden volar por 65 dólares a Buenos Aires, ida y vuelta; una persona menor de 65 años puede volar por 66 dólares, ida y vuelta a Buenos Aires comprando su pasaje 15 días antes. Son unos 30 y pico de dólares, no creo que haya pasajes más baratos ni forma más barata de volar o de cruzar el Río de la Plata...

EC - ...También es cierto que en la nueva modalidad de trabajo de Pluna el pasajero tiene que asumir algunos costos adicionales. El ticket del pasaje no incluye todo.

MC - Es lo que llamamos "Pluna a la carta", uno puede elegir a la medida de sus necesidades lo que quiere consumir. Si usted quiere volar de una forma más barata a Buenos Aires, puede comprar este pasaje y no consumir comida a bordo, no llevar equipaje más que el de mano; pero el que quiere llevar más equipaje, el que quiere consumir a bordo, ese va a pagar más. Eso nos permite bajar el precio del pasaje. También tenemos el "expreso de media noche", donde se puede volar a Buenos Aires por 50 dólares, simplemente yendo al aeropuerto y comprando el pasaje en el momento de volar. Tenemos una oferta muy interesante que permite volar a Buenos Aires a costos bajos.

EC - Y además los oyentes insisten en saber cómo está el pago de la deuda con Ancap, en qué términos quedó el pago de esa deuda.

MC - Eso fue parte del acuerdo que logramos con el gobierno, se canceló el 50% de la deuda en cash y el resto se refinanció a tres años. Estamos cumpliendo con lo acordado.

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EC - En la conferencia del martes quedó claro que Pluna SA está muy preocupada por la competencia que se le abrirá en los próximos meses con el grupo Buquebús, a partir del permiso que obtuvo la empresa de Juan Carlos López Mena para operar como compañía aérea con el nombre BQB. A principios de febrero a BQB le fue autorizada una ruta aérea que unirá Buenos Aires con Salto y Colonia en Uruguay, y Colonia con Foz de Iguazú en Brasil. El martes ustedes le reclamaron al Estado que asegurara que esa competencia se desarrollará con reglas claras. ¿Cuál es la inquietud?

MC - Primero, Pluna está acostumbrada a la competencia, tenemos competencia muy intensa en todas nuestras rutas. En los vuelos a Brasil tenemos competencia de Gol y de Tam, dos excelentes empresas; en nuestros vuelos a Chile tenemos competencia de Lan; a Buenos Aires tenemos a Sol, a Aerolíneas Argentinas y también a Buquebus, porque el mercado que va de Buenos Aires a Montevideo es tanto aéreo como de barcos. Es un mercado de 2,5 millones de pasajeros al año, de los cuales Buquebus hoy transporta dos millones, es decir que tiene el 79 u 80%.
    
En este último año Pluna ha ido mejorando, ha agregado frecuencias al puente aéreo, ha mejorado en puntualidad, hoy tenemos una puntualidad del 87%, que es muy buena y que antes no teníamos; hemos mejorado nuestro servicio, nuestra oferta, tenemos a veces hasta 10 frecuencias diarias, que le dan a uno la flexibilidad de poder ir y venir en el día en el horario que uno quiera. Esto ha preocupado mucho a López Mena, que ve que su parte del mercado se ve amenazada...

EC - ¿Usted dice que el preocupado es López Mena? En la conferencia del martes ustedes no anduvieron con vueltas, hablaron con nombre y apellido de Buquebus, de López Mena, por lo tanto quedó claro que a ustedes también les inquietan las jugadas de ese competidor.

MC - Él tiene hoy una posición dominante en este mercado, y al ver una Pluna mucho más eficiente que antes, que ahora sí puede ser una amenaza al barco, como con el barco no puede competir, porque un barco lleva tres horas de viaje y no puede ofrecer flexibilidad, quiere entrar a competir en la línea aérea.

EC - Pero lo que le han autorizado a Buquebus hasta ahora no implica una competencia directa con los servicios que hoy ofrece Pluna SA en la región. Le autorizaron Colonia, Salto, Foz de Iguazú, y Pluna, por otro lado, está en Montevideo-Buenos Aires, Punta del Este-Buenos Aires, Montevideo y algunas ciudades argentinas. ¿Entonces?

MC - Es como un partido de ajedrez, uno tiene que ver más adelante. Esto es un primer paso, no se va a quedar volando desde Buenos Aires a Colonia, la intención de López Mena es volar a Punta del Ese, fue una de las rutas que solicitó y no le fue otorgada, pero seguramente va a seguir insistiendo. El negocio que él conoce es el transporte por el Río de la Plata, que viene a ser Buenos Aires-Montevideo, Buenos Aires-Punta del Este y Buenos Aires-Colonia. Empieza con Colonia, pero debe tener aspiraciones de volar a Montevideo y a Punta del Este. Y la igualdad de condiciones que pedimos nosotros es que si se va a invertir dinero para refaccionar el aeropuerto de Colonia, para que aterricen los aviones que él ha comprado –porque los aviones que compró, los ATR-72, hoy no pueden aterrizar, hay que hacer inversiones importantes allí–, que esas inversiones también permitan que los aviones que hoy Pluna está operando puedan aterrizar en Colonia, así también Pluna puede volar ese trayecto.

EC - Según decían los voceros de Buquebus que entrevistamos en su momento cuando se conoció la autorización para operar como línea aérea, ellos estaban dispuestos a asumir esas inversiones, por ejemplo en el aeropuerto de Colonia.

MC - Eso es un conflicto de interés: si yo tengo la aerolínea y tengo el aeropuerto, eso dificulta la competencia. En Buenos Aires, Buquebus tiene su propia terminal, donde no puede atracar ningún otro barco, de esa forma le complicó a Colonia Express poder operar...

EC - ...Ustedes reclaman que si se va a invertir en el aeropuerto de Colonia, que lo haga el Estado y que los autorice a ustedes a operar allí. ¿Ese es el mensaje?

MC - No, que se llame a licitación, como se ha hecho en el resto de los aeropuertos en Uruguay: se ha llamado a licitación, han participado distintos interesados y gracias a eso hoy tenemos un aeropuerto como el que se está desarrollando en Carrasco, abierto a todo el mundo, donde pueden aterrizar todo tipo de aeronaves y está muy bien gestionado. ¿Por qué tendría que ser distinto en Colonia o en Salto?

JAE - Pero sacando la fotografía del hoy o del mañana, no va a haber una competencia directa, porque Pluna no está volando a Colonia. ¿O tiene pensado hacerlo?

MC - Pluna es una aerolínea regional, empezamos con los RJ volando a los destinos a los que estamos volando, pero tenemos que buscar otros destinos, que van a ser ciudades más pequeñas, más secundarias, y Colonia estaba dentro de nuestros planes.

JAE - ¿Estaba?

MC - Colonia está dentro de nuestros planes, por eso hemos hecho una solicitud para volar a Colonia.

EC - Lo hicieron después que Buquebus.

MC - La hicimos después, pero como aerolínea tenemos un mapa muy grande de todas las ciudades, que hemos calificado por el tráfico, por las personas que viven allí, etcétera, y mes a mes evaluamos cómo expandirnos. Es parte del trabajo de cualquier aerolínea. Y Colonia es una ciudad que siempre ha estado en nuestros planes.

JAE - En la conferencia del martes ustedes insistieron mucho con las reglas claras, incluso se manejó la eventualidad de algún tipo de subsidio cruzado de Buquebus con BQB, que la empresa naviera subsidie a la aerolínea para competir con precios más bajos y de esa manera competirle directamente a Pluna. ¿Qué es lo que le reclaman al Estado cuando se habla de reglas claras? ¿Cuál es el temor que tiene Pluna al respecto?

MC - La mejor forma de explicar eso es ir a un extremo; no quiere decir que eso ocurra, pero de ese modo se puede entender claramente lo que significa un subsidio cruzado. Si yo tengo los barcos de Buquebus y estoy ganando mucho dinero con eso, puedo subsidiar los vuelos y llegar a costo cero; genero el dinero en los barcos y con eso subvenciono el vuelo. El objetivo de tener ese precio cero es sacar al otro del mercado, por eso en muchas partes del mundo eso está regulado...

JAE - ...Acá también. La ley de defensa de la competencia admite que eso ocurra por un período corto mientras se incorpora ese servicio, mientras se introduce el servicio en el mercado. Después eso deja de ser posible.

MC - En la aviación hay una dificultad adicional, en lo que hace López Mena, que son los paquetes. Él está construyendo hoteles en Buenos Aires y ha solicitado autorización para construir en Colonia. Si uno vende un paquete, es muy difícil discriminar cuánto es del hotel, cuánto es transporte, cuánto es el aéreo; uno puede esconder dentro de ese paquete los verdaderos precios.

EC - Entonces estamos ante un problema sin solución. ¿Cómo controla el Estado?

MC - Por eso nuestro pedido de reglas claras, que se asegure que el precio que se cobre por ese vuelo sea sustentable y no un precio depredador con el único objetivo de sacar a la competencia. Mientras sea un precio sustentable está todo bien, mientras el aeropuerto de Colonia permita que nuestros aviones también compitan en esa ruta está todo bien.

JAE - ¿Cómo sería? ¿Un precio administrado? ¿De qué manera la ciudadanía, ustedes pueden tener claro en su conjunto que el precio que se cobra es el justo?

MC - En la aviación eso es muy transparente, porque cada avión tiene un costo de operación por hora, que se sabe, se publica, es lo que usan los que venden los aviones para promoverlos. Se conocen los costos de las terminales, las tasas de sobrevuelo, cualquiera de la industria puede calcular muy rápidamente. La ley de defensa de la competencia también puede monitorear eso.

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EC - ¿Por dónde vienen los nuevos negocios que Pluna está preparando? ¿Cómo piensa encarar el año por ese lado?

MC - Pluna es una empresa que ha pasado un período de gran transformación. Hemos logrado mucho de lo que queríamos lograr: tenemos los aviones nuevos, tenemos las rutas nuevas, tenemos el modelo comercial, el lugar, y estamos en una posición que nos permite proyectarnos hacia el futuro y empezar a pensar en planes de expansión y crecimiento. Eso es lo que estamos evaluando, queremos ser una empresa en constante crecimiento, no vamos a ser una empresa de siete aviones con los destinos a los que estamos volando hoy. Continuamente estamos pensando cómo expandirnos. Estamos pensando en poner aviones en Asunción del Paraguay, por ejemplo, donde Uruguay tiene cielos abiertos, lo que nos permite volar como una aerolínea doméstica de Paraguay, y desde allí volar a Santiago de Chile, a Santa Cruz de la Sierra en Bolivia, hacer una especie de minihub en Asunción que esté bien conectada con el hub principal en Montevideo. De la misma forma estamos evaluando destinos nuevos en Argentina. Argentina tiene una gran necesidad de oferta que hoy no hay...

EC - ...Hoy ustedes están volando a Bariloche, Córdoba y Buenos Aires.

MC - Sí, y estamos evaluando Salta, Tucumán, Neuquén y Trelew.

EC - Y en Brasil están volando a Río, Curitiba y Florianópolis.

MC - Y a San Pablo. Y estamos evaluando Brasilia, Belho Horizonte y Porto Alegre. Luego estamos viendo desde Asunción a más allá.

EC - ¿Qué implica "más allá"?

MC - Bolivia...

EC - ...¿No salir de la región, el énfasis va a estar puesto en la región y solo en la región?

MC - Sí, por este año, 2009, 2010, nuestro énfasis es en la región. Tenemos que asegurarnos estar haciendo eso bien, que la empresa sea rentable en lo regional, antes de pensar en otras expansiones.

EC - El vuelo a Madrid sigue en el cajón, por ahora no regresa.

MC - Por ahora no; tenemos un compromiso de revaluar el vuelo a Madrid dentro de un año. Eso fue parte del acuerdo que logramos con el gobierno, así que lo vamos a evaluar, pero por ahora queremos poner el foco en el negocio regional. El martes mostramos también la evolución de los jets regionales en Estados Unidos y en Europa del 95 a la fecha; es increíble el crecimiento que han tenido y nosotros estamos liderando esa revolución de los jets regionales aquí en América del Sur.

EC - Les aparece como competidor directo Lan, o ustedes se plantean competir con Lan. Es un operador muy fuerte en la región.

MC - Tenemos competidores muy fuertes en todas nuestras rutas, Tam y Gol también son competidores muy fuertes, como Lan. También Taca empieza a competir con nosotros hacia Asunción. Pero a la competencia no le tenemos miedo.

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Transcripción: María Lila Ltaif

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