(emitido a las 8.52 hs.)

EMILIANO COTELO:
Fernando Cammarota compitió en automovilismo durante 21 años. Ganó 103 carreras, obtuvo siete títulos nacionales y conquistó un campeonato sudamericano de rally. En pos de esos triunfos apretaba el acelerador a fondo y ponía en peligro su integridad física y hasta su vida.

Pero hace ya un buen tiempo que su meta no es la bandera a cuadros. Desde 1987 Cammarota dirige CEPA International (Centro de Prevención de Accidentes), una empresa especializada en seguridad vial y prevención de accidentes que opera en 75 países, donde ha impartido cursos a 500.000 choferes de flotas corporativas para formarlos en manejo defensivo y preventivo.

(Audio en inglés.)

EC - Está claro que ya llegaron muy lejos, pero Cammarota y sus socios se han propuesto seguir creciendo hacia el exterior. Y para encarar ese nuevo desafío ahora reciben el respaldo de Prospéritas Capital Partners.

Precisamente ayer, Prospéritas, el primer administrador de fondos de capital de riesgo de Uruguay, anunció que invertirá 1.250.000 dólares en CEPA International.

¿Cuál fue el origen de esta empresa uruguaya de servicios de seguridad vial? ¿Cómo logró su proyección internacional? ¿Cuáles son sus nuevos planes en el exterior? ¿Qué expectativas tiene el grupo que decidió aportar capital para la expansión de CEPA?

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EC - De estos y otros temas vamos a conversar con Fernando Cammarota, director ejecutivo de CEPA International, y Rodolfo Oppenheimer, socio de Prospéritas Capital Partners y encargado de este proyecto en particular.

JUAN ANDRÉS ELHORDOY:
Vamos a repasar la historia de Prospéritas, porque CEPA no es la primera empresa sino la sexta a la que le aporta capital de riesgo. Prospéritas es la primera administradora de fondos de capital de riesgo de Uruguay. Actualmente busca identificar e invertir en pequeñas y medianas empresas con tecnologías únicas y conocimientos en las áreas de tecnología, servicios y agroindustria que tengan un foco claramente exportador.

¿Algo más para destacar a modo de presentación?

RODOLFO OPPENHEIMER:
No, fue muy bien hecha la presentación. Me gustaría aclarar que es nuestra sexta empresa y para este primer fondo es la última en que vamos a invertir.

JAE - Es la última del primer fondo, no habrá más lugar, lo que no quiere decir que cambien.

RO - Va a haber otros fondos para invertir en nuevos emprendimientos.

JAE - CEPA International es una empresa que nació en Uruguay especializada en seguridad vial, prevención de accidentes, que trabaja con empresas locales, con multinacionales, con gobiernos con el objetivo de optimizar flotas. Trabaja en entrenamiento de conducción defensiva y preventiva para conductores de vehículos (camiones de carga, autobuses, furgones). ¿Algo más para destacar?

FERNANDO CAMMAROTA:
Sí; en 2000 empezamos a implementar un data center, que es un software que nosotros mismos desarrollamos, que nos permite administrar toda la parte relacionada con los siniestros de las empresas.

EC - ¿Qué quiere decir "administrar la historia de siniestros de una empresa"?

FC - Tenemos una base de datos y un sistema que nos permiten capturar información sobre las flotas con las que trabajamos a nivel global; tenemos algunos laboratorios médicos y algunas petroleras, algunas empresas de granos que tienen grandes flotas a nivel global (40.000, 50.000 vehículos en el mundo) distribuidas en más de 100 países. El sistema que desarrollamos nos permite capturar toda la información relacionada con el conductor y con el vehículo, lo que llamamos el "motor vehicle record", que sería la historia personal del conductor, con sus multas, sus entrenamientos, sus incidentes, accidentes y demás; obviamente controlamos el tipo de licencia, el vencimiento de la licencia, el sistema va dando avisos automáticamente.

EC - Eso parece muy útil; ¿cómo se usa luego?

FC - Permite ser proactivo. Tenemos un equipo de analistas que ven permanentemente qué está pasando con los conductores y con los vehículos, por ejemplo el tema del consumo. Hoy es primordial el tema del consumo y la contaminación del medioambiente. Nos permite analizar cuál es la situación de la flota, y en el caso del conductor ser proactivos. Tenemos algunos índices que nos permiten decir con anticipación quién puede ser un conductor de riesgo, basado en las multas o en los incidentes en los que ha participado. A esa persona se le imparten determinados programas y está demostrado que es muy efectivo, porque evitamos accidentes, evitamos siniestralidad. No actuamos después de que se produjo el accidente, sino antes.

EC - Está claro que CEPA es más que una academia de choferes.

FC - Bastante más.

EC - ¿Cuál es el concepto?

FC - Hacemos un sistema integral de control de riesgos en grandes flotas. Eso es lo que hemos hecho hasta ahora en los 23 años de actividad.

EC - En particular ustedes dan cursos, pero no es solo eso.

FC - No, damos distintos tipos de cursos. En primer lugar, cuando tomamos una flota nueva, un cliente nuevo, lo primero que se hace es una evaluación. Se hace una evaluación de la situación general de la flota, de la cultura de seguridad que tiene esa empresa –algunas tienen muy desarrollada su cultura de seguridad, otras no–, y después un assessment, una auditoría del conductor. Digamos que en la prevención de accidentes interactúan varias "trilogías". La primera, obviamente, son el conductor, el vehículo y la ruta o la vía de tránsito por la que circula; la otra son el conocimiento, la habilidad y el comportamiento, eso ya es relativo al conductor. Hacemos una auditoría primero sobre la flota, las condiciones, la cultura de seguridad de la empresa, y después una auditoría del conductor. A partir de esa base impartimos determinados programas o implementamos determinados sistemas dentro de la propia empresa, en los cuales la capacitación es una de las patas pero no la única.

EC - ¿Cómo se define esto de "conducción defensiva y preventiva"? ¿Qué es más allá de lo que se aprende habitualmente cuando se saca la licencia para conducir?

FC - Es bastante más. En primer lugar –y esto es algo que encontramos en casi toda la región–, tenemos que cambiar esta cultura fatalista del accidente, "tuve mala suerte, me involucré en un accidente"; en primer lugar habría que cambiar la palabra "accidente" por la palabra "siniestro".

EC - Ustedes mismos con el correr de los años han hecho una autocrítica del nombre que le pusieron a la empresa.

FC - Tendríamos que cambiarle el nombre, tendríamos que cambiar la "A" por una "S".

EC - Tendría que pasar a ser CEPI, Centro de Prevención de Incidentes.

FC - O "de Siniestros". Se puede conducir defensivamente y evitar situaciones críticas, que es el paso previo al accidente. Para eso hay unas rutinas preventivas, que son las que impartimos en los cursos, que se basan primero en el conocimiento –en primer lugar de la ordenanza–; cuando hacemos el primer assessment, incluso a conductores profesionales, nos encontramos –y no es exclusivo de Uruguay, en Uruguay tenemos una actividad menor que en otros países– con que la gente no conoce la ordenanza de Tránsito.

JAE - Lo básico.

FC - Lo básico. Entonces la primera cosa es dotarlos de conocimiento no solo de la ordenanza sino también de conceptos claros de seguridad proactiva. El segundo tema es la habilidad, hay personas que tienen una habilidad nata para conducir y otras que no; podemos mejorar la habilidad. El punto más importante es el comportamiento, ahí es donde tenemos que trabajar bastante, porque nos encontramos a menudo con personas que tienen un excelente conocimiento, y cuando contestan el test electrónico sacan 98/100, cuando hacen el test práctico tienen una habilidad excelente, sin embargo se involucran tres o cuatro veces al año en incidentes o en accidentes. Ahí hay claramente un tema de comportamiento, y es ahí que se trabaja.

JAE - CEPA arrancó el 24 de abril de 1987 en Montevideo. Usted ha contado que en esos días de mañana se dedicaba a preparar la pista, colocaba conos para dar los cursos, y de tarde se ponía la corbata y salía a convencer empresas de la utilidad de enviar a sus conductores a tomar esos cursos.

EC - Era casi una unipersonal.

FC - Sí.

JAE - Y ahora nos encontramos con una empresa que tiene raíces y sede en México, Colombia, Brasil, Uruguay, que ha trabajado en 75 países... ¿Cómo fue la evolución?

EC - Como mencionó Emiliano en la introducción, yo corría en auto, y los últimos años de mi carrera deportiva fueron en forma profesional. Siempre me preocupó mucho la seguridad personal, porque cuando uno hace un deporte de riesgo toma todas las providencias, y estaba convencido de que había técnicas que utilizábamos en la conducción deportiva que si se trasmitían al conductor normal iban a mejorar su seguridad. De la misma forma que las grandes marcas hacen desarrollos de neumáticos, de frenos, de suspensión para las carreras que después se aplican en los autos de serie; el concepto es el mismo, estaba convencido de eso.

Me costó bastante convencer a alguna gente, fue gracioso, porque no entendían qué era lo que le queríamos vender: "yo ya tengo libreta, yo ya sé manejar", alguno me decía "te voy a mandar a mi señora", ese tipo de cosas. Costó pero lo logramos. El primer cliente corporativo que tuvimos en Uruguay fue SEMM, empresa con la que hicimos un trabajo desde cero, la ayudamos hasta en la selección de los conductores y en la formación, y la otra empresa fue una petrolera que hoy no está más en Uruguay, Shell, con la que también hicimos desde el inicio un trabajo conjunto en el que también aprendimos, porque Shell a nivel mundial tiene una cultura de la seguridad muy sólida.

EC - Shell fue para ustedes una plataforma importante para salir del país.

FC - Exacto, a veces hay que estar en el lugar adecuado en el momento justo. El presidente de Shell en aquel momento, que era un argentino, Leopoldo Garcés Castiella, fue transferido a Argentina, y como el resultado que habíamos obtenido aquí en cuanto a reducción de siniestros había sido muy bueno, nos invitó a ir a Argentina. Y ahí pasamos a jugar un partido más grande, porque Shell aquí tenía unos 60 transportistas y unos 40 vehículos propios, mientras que en Argentina tenía alrededor de 2.000 transportistas y 350-400 vehículos propios. Fue un salto importante y un desafío. Atendimos esa empresa en Argentina desde aquí durante cinco años, y logramos resultados muy buenos en cuanto a reducción de siniestralidad. Eso nos abrió puertas con otras petroleras y con la propia Shell en otros países. Fueron los años 89, 90, 92, cuando se desreguló el mercado del petróleo en algunos países como Ecuador y Perú, entonces los monopolios estatales dejaron de serlo y estas empresas que tenían que formar sus cadenas de distribución y sus transportistas utilizaron nuestros servicios. Eso fue lo que nos proyectó internacionalmente.

EC - A Rodolfo Oppenheimer le fascina la historia que cuenta Fernando Cammarota, la transformación de un corredor de rally y piloto de pruebas –porque Fernando Cammarota lo fue en Ford acá en Uruguay– en un empresario dedicado a la prevención de accidentes, a la conducción defensiva y preventiva. ¿Por qué te gusta este caso?

RO - Este caso es muy relevante porque no solamente se trabaja en la parte preventiva, en la parte humana, en mejorar la vida de los conductores, sino también en la reducción de costos y en hacer que toda una sociedad sea mucho más productiva: al tener menos accidentes hay reducción de costos, bajan los seguros, baja el tiempo que uno está fuera del trabajo, mejora la productividad completa de toda una sociedad. Y en especial después de este shock económico que hemos tenido uno de los elementos que todas las empresas y las sociedades buscan es cómo abatir su estructura de costos, y esta es una. Eso hizo que CEPA fuera algo tan atractivo para nosotros.

EC - ¿Y en cuanto a la historia, en cuanto a cómo creció esa empresa que nació en el año 87 como una unipersonal?

RO - Un emprendedor nato.

EC - Afirmemos ese concepto que también cuesta en Uruguay; lo de "emprendedor" no es algo tan obvio.

RO - Una persona que ve una oportunidad, apuesta toda su vida a eso y contra viento y marea logra empezar a tener ciertos hitos, empieza a implementar sus sueños y lograr éxitos, hasta llegar a un punto en el cual se da cuenta de que necesita alguna ayuda adicional de gente y de fondos para dar el próximo paso grande. Tiene un sueño, tiene un sueño grande, lo ha mostrado ya en su historial de éxitos y fracasos, y cómo ha salido de los fracasos, porque eso es quizás más importante que el éxito.

EC - ¿Mencionarías algún fracaso particularmente instructivo?

FC - Cómo no, yo soy un poco soñador, y creo que es bueno, todos tenemos que tener sueños. Nosotros logramos el desarrollo en América Latina con un estilo particular, fuimos abriendo mercados con gran sacrificio, de manera casi artesanal, y en determinado momento quisimos hacer lo mismo en Asia, porque nos invitaron nuestros clientes, tenían necesidades en Asia que les pareció que podíamos cubrir. Inicialmente íbamos dos o tres veces por año –lo seguimos haciendo– a dar los cursos y volver. A mí me pareció que Asia era una papa, que fácilmente iba a hacer lo mismo que hice en América Latina; bastante ignorante fui, entonces abrimos una empresa en la India y contratamos un gerente general indio, muy bien recomendado por uno de nuestros clientes, y el fracaso fue importante, porque perdimos mucho tiempo y bastante dinero.

La cuestión fue que yo quería manejar Asia desde la India, y en el primer curso que fuimos a hacer en Indonesia con este señor como director de la operación y los instructores indios no nos dejaron dar el curso por temas religiosos y culturales, y nos tuvimos que volver. De modo que no solo no dimos el curso sino que tuvimos que pagar todos los gastos de logística. Eso nos pasó incluso dentro de la propia India, porque teníamos instructores del sur y cuando teníamos que dar un curso en el norte no se entendía el idioma, porque no es un dialecto, es otro idioma, y había cierto rechazo y demás. Para hacerla corta, nos han pasado unas cuantas cosas de ese tipo. Entonces hay fracasos de los cuales uno aprende también. Particularmente Asia es uno de los mercados en los que, en el buen sentido, queremos aprovechar la experiencia de Rodolfo en franquicias o licencias, ese es uno de los grandes aportes que Prospéritas, pero en particular Rodolfo Oppenheimer, nos va a dar, que es el desarrollo comercial próximo.

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JAE - Hace algunos minutos aparecían dos conceptos, el concepto artesanal en la gestión de la empresa, y por otra parte que la India y Asia no han sido "una papa", como de repente sí lo fue América Latina. ¿Cómo se dio ese proceso de internacionalización? Por ejemplo, ¿quién dirige hoy la empresa?, ¿cómo está conformado el escenario actual, el punto de partida de esta asociación?

FC - Hoy es una empresa totalmente distinta de la que nosotros empezamos. No estoy solo en esto desde el principio.

JAE - No sigue siendo una empresa unipersonal.

FC - En los primeros cursos, sí. Yo tenía todo el conocimiento práctico pero no tenía la teoría, entonces invité a Daniel Vianes, que en aquel momento era –y sigue siendo, me parece– quien más conocía la teoría de la prevención. Vianes había sido jefe de seguridad de ONDA y trabajaba en COPRATA en la capacitación de los conductores de taxi, tenía conocimientos sólidos de técnico-prevencionista. Y también invité a tres personas más que siguen siendo socias de CEPA, que son Gustavo Castro, Francisco Millán y Jorge Jacobo. Ahí empezó la cosa.

Pero el CEPA de hoy es completamente diferente, tomamos la decisión en el año 2002 -estando yo ya en Brasil, cuando fui a Brasil por un año y me quedé ocho- de darle un cambio importante, admitiendo personas mejor preparadas que nosotros en todos los campos. Ese es el verdadero motor de CEPA hoy, es un grupo de jóvenes ingenieros, economistas, contadores, que son el team gerencial que está integrado por los country managers en cada uno de los países donde estamos, y a su vez los gerentes de departamento, de Tecnología y Sistemas, de Consultoría, de Marketing. Toda esa sangre nueva que entró a CEPA revolucionó los estilos.

EC - ¿Cuántas personas trabajan hoy para CEPA en el mundo?

FC - Alrededor de 80.

EC - ¿Cuánto factura la empresa?

FC - Vamos a cerrar el año con unos 3,5 millones de dólares; esperábamos más, pero la crisis nos afectó. De todos modos, hay un crecimiento proyectado muy importante que seguramente vamos a cumplir, porque hasta ahora nos ocupábamos exclusivamente del mercado corporativo, pero hemos tomado otra decisión estratégica y nos venimos preparando desde hace ya más de un año para el mercado de consumo, el retail, el conductor normal que no trabaja en una empresa. El concepto es: si hemos sido capaces de reducir drásticamente la siniestralidad en flotas de empresas, ¿por qué no podemos hacer lo mismo con países que están en situación complicada, como Uruguay, por ejemplo?

EC - Considerar al país como una flota.

FC - Exacto. Entonces hemos diseñado una serie de programas, estamos haciendo el primer piloto que estará pronto tal vez antes de fin de año, y si no, a principios del año que viene, aquí en Uruguay, y al mismo tiempo un piloto en México para el conductor común.

EC - ¿No han enseñado ya a choferes individuales, comunes y corrientes?

FC - Sí, pero son muy pocos los que vienen. La gente cree que no lo necesita, cree que maneja bien. Cuando creamos CEPA, allá por el 87, la idea no eran las empresas, la idea era que la gente iba a adorar tener un curso, y ese fue el primer fracaso. Nos pasamos un año haciendo invitaciones a la gente, y nunca vino nadie a hacer los cursos.

JAE - El punto de partida fue el cliente individual, después encontraron en las empresas el público objetivo para ofrecer servicios, y ahora se plantean como público objetivo el país.

FC - Exacto. Algunos números: en la región (América Latina y Caribe) hay 32 países, trabajamos en 23, y hay aproximadamente 90 millones de vehículos, de los cuales corporativos son el 10%, por tanto hay 9 millones de conductores corporativos. Si hay 90 millones de vehículos podemos asumir, sin temor a errarle, que hay por lo menos 180 millones de conductores. Ese es el gran mercado, ese es el próximo objetivo de CEPA.

EC - Pero a ese mercado hay que ir a buscarlo uno por uno.

FC - No necesariamente; estamos buscando algunos aliados –algunos ya tenemos, se han interesado–, por ejemplo aquellas empresas que llegan masivamente a un grupo de conductores: empresas de seguros, marcas de autos. Estamos avanzados en la negociación en México con una compañía de seguros que tiene cinco millones de asegurados y con una marca de vehículos que vende 350.000 vehículos por año.

EC - Una pregunta que nos hacíamos más temprano y que nos hemos hecho varias veces: ¿por qué esto, la conducción defensiva y preventiva, no forma parte de las exigencias de una intendencia para otorgar una libreta de conductor? ¿Por qué esto es una especie de posgrado, algo que el chofer hace si quiere?

FC - En casi ninguno de nuestros países este tema se ha tomado en serio, recién estamos viendo un cambio; aquí se aprobó la ley de Tránsito hace muy poco tiempo, y se creó la UNASEV hace poquitito. Hay que darles un tiempo, ver cómo evoluciona el tema; creo que están trabajando bien, pero estamos lejos de llegar a tener una situación aceptable. Hay países desarrollados...

JAE - ¿Por ejemplo?

FC - Suecia, Alemania, Estados Unidos...

JAE - Son países modelo.

FC - Hay varios, pero Suecia es un país modelo; Finlandia, Dinamarca, por supuesto que Alemania, Suiza...

JAE - ¿Qué destacarías por ejemplo de Suecia?

FC - En primer lugar, que hay programas; para el nuevo conductor no es fácil obtener una licencia, tiene que hacer un curso que puede demorar seis meses, tiene que pasar necesariamente por una academia que está autorizada y aprobada por el gobierno respectivo, que tiene un programa teórico sólido, y que después incluye una serie de horas prácticas, que es lo que le da la primera experiencia a un conductor nuevo, y es fundamental.

EC - Hablemos de esas prácticas, de algunas situaciones típicas que ustedes trabajan a la hora de enseñar manejo defensivo y preventivo.

FC - Tomamos al conductor cuando ya está formado, o supuestamente formado. La siniestralidad –eso puede variar según los países– la tenemos muy clara y determinada por nuestro banco de datos. Por ejemplo, aquí tenemos que el 67% de los accidentes son choques de atrás, y eso se da por algunas razones: primero porque no hay una distancia de seguimiento adecuada, segundo porque a la hora de frenar, cuando se produce la situación crítica, la persona hace algo incorrecto; siempre se puede evitar un siniestro.

EC - Un oyente nos comentaba que hizo el curso con ustedes en su momento y que lo primero que aprendió fue a frenar.

FC - Exacto. Por eso el comportamiento es importante, tener la distancia adecuada. Uno lo ve a diario, si tú circulás por alguna de las vías rápidas o semirrápidas que tiene Montevideo (por ejemplo Avenida Italia o la rambla), ves que muchas veces los vehículos van muy pegados. Si el de adelante frena por cualquier cosa, es lógico que el de atrás –y a veces más de uno– se involucre en un accidente. Se trabaja en eso, hay técnicas de frenado, uno puede frenar sin bloquear, puede frenar y esquivar. Eso se trabaja. Cuando se produce una situación crítica, uno reacciona instintivamente, y cuando uno habla de kilómetros por hora nosotros hablamos de metros por segundo; un vehículo que se desplaza a 60 kilómetros por hora en realidad está recorriendo 16,5 metros por segundo. Y hay un tiempo de reacción, que es aquel tiempo en el cual tú sacas el pie del acelerador y vas al freno, que en el mejor de los casos es de medio segundo, o sea que hay ocho metros a 60 kilómetros por hora; ahí es la reacción: no paraste el auto, ni siquiera comenzaste a parar. Es en eso que trabajamos, primero en tratar de evitar las situaciones críticas con una conducción preventiva, respetando las normas, teniendo la distancia adecuada, anticipando –es muy importante ver qué pasa más adelante–, pero si te involucrás en una situación crítica, con la práctica podemos dotarte de un hábito que permita evitar un accidente.

EC - Por ejemplo, cómo manejar en un pavimento resbaladizo, por ejemplo si el parabrisas se rompe o se embarra y uno pierde visibilidad.

FC - Exactamente, eso se hace en la práctica.

EC - Eso no se aprende antes de sacar la libreta, en Uruguay no se aprende.

FC - No, y tampoco es conveniente, sobre todo con los jóvenes. El curso práctico que damos es muy divertido, entonces tenemos que tener cuidado, porque cuando tú le enseñás a un chico de 18 años a controlar un derrape haciendo lo correcto, se transforma en una maniobra muy divertida. Por eso hay que trabajar mucho en la teoría y en la parte de comportamiento.

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EC - En la audiencia hay gente muy interesada. Por ejemplo, Jerónimo dice: "A mí, si me ofrecen este servicio, lo compro al toque. No tengo ningún inconveniente en adquirir más conocimiento y mayores destrezas en este terreno. Desde ya quedo a vuestra disposición por planes piloto".

Vamos a concentrarnos en este momento que está pasando CEPA International en coordinación con Prospéritas Capital Partners.

JAE - Podríamos tomar el número que presentamos al comienzo, 1.250.000 dólares de inversión de Prospéritas en esta empresa. ¿Es un monto definitivo?, ¿hay posibilidad de ampliarlo?

RO - Va a depender del desarrollo de la empresa. En este momento consideramos que es un monto adecuado para ejecutar los planes que se tienen. Indudablemente son planes agresivos, que confiamos que se cumplan en sus metas, y en unos años se verá si hay necesidad de dineros adicionales porque hay nuevas oportunidades, o se continúa con el crecimiento orgánico.

JAE - ¿En qué consiste el "plan agresivo"?

RO - Es un plan de venderse a mercados nuevos, de formas nuevas. En este momento es una empresa que trabaja mucho con el aspecto presencial, de 2007 a hoy se ha transformado en una empresa con productos nuevos que no requieren tanto la parte presencial, y puede acceder a otros públicos, como el público masivo, y tomar como flota un país. Eso abre nuevas puertas, abre nuevas oportunidades para el crecimiento de CEPA, y según cómo se vayan captando estas nuevas oportunidades va a haber nuevos requerimientos de capital o no.

JAE - La ubicación de CEPA en los países que mencionamos al principio (México, Colombia, Brasil, Uruguay) es producto de emprendimientos propios.

FC - Sí.

JAE - Y en este caso, dada la experiencia de Oppenheimer, ¿la figura de la franquicia, por ejemplo, puede tener algo que ver con la estrategia?

RO - Indudablemente. Agarremos un Brasil, en Brasil hoy ellos se encuentran en el estado de San Pablo, pero empezar a servir todo Brasil de punta a punta es un poco complicado, entonces de pronto hay que buscar formas diferentes de operar en diferentes regiones de Brasil, y la franquicia es una de ellas.

JAE - Hay otras.

RO - Hay otras, dentro del mundo de distribución –me gusta llamarlo más "de distribución"– la franquicia es un estilo, la licencia es otro, y hay diferencias entre franquicia y licencia. Puede haber joint ventures, sociedades, puede haber oficinas propias. Lo más importante es llegar al mercado de una forma eficiente.

JAE - ¿Y ahí va a estar el aporte de Prospéritas, además del capital, en la gestión de eso?

RO - Indudablemente, en ayudar a armar esa gestión.

JAE - ¿Qué objetivos se ha trazado Prospéritas, y qué objetivos se ha trazado CEPA en el crecimiento que se plantea?

RO - El objetivo que se ha planteado CEPA, que Prospéritas ha comprado, es multiplicar en cinco años por varias veces el tamaño de la empresa. Me reservo el número.

FC - Hemos estado mirando algunas oportunidades de negocios y le hemos pedido ayuda a Rodolfo. Por ejemplo, Vale do Rio Doce es una de las mineras más grandes del mundo, solo en Brasil tiene 23.000 conductores de camiones y de camiones especiales; para nosotros sería prácticamente imposible atender Vale do Rio Doce con el esquema actual, entonces vamos a implementar un programa que ellos van a autogestionar, y nosotros vamos a certificar a sus propios instructores. No hay forma de atender una empresa de ese nivel con el esquema actual con que trabajamos. Eso sería tal vez una licencia exclusiva para esa empresa, con un programa que está diseñado a medida para las operaciones que ellos tienen, que son completamente diferentes de las que puede tener un distribuidor de bebidas sin alcohol o un transportista de madera, que es la operación grande que tenemos en Uruguay. Esa es una opción, más allá de lo que pueden ser franquicias en otros continentes o dentro de un país grande como México o Brasil.

JAE - En el caso de Prospéritas, como ha ocurrido en otros casos en los que ha invertido, la idea es convertir después esta inversión nuevamente en dinero, es decir, salirse.

RO - Es la obligación que tenemos para con nuestros inversores.

JAE - ¿Para eso hay un plazo determinado? ¿O un objetivo?

RO - Hay objetivos, indudablemente. El plazo será de no más de seis o siete años, pero hay mucho camino a recorrer durante ese período.

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EC - No hay dudas de que el tema interesa a los oyentes, tengo una enorme cantidad de mensajes. Por ejemplo, dice Carlos: "Hice el curso en CEPA cuando trabajaba en una multinacional de telecomunicaciones aquí en Uruguay. Desde entonces mi forma de manejar y de encarar el tránsito es radicalmente distinta. Mi tendencia era a acelerar en situaciones de riesgo; imagínense, entonces...".

FC - Es que eso es instintivo, lo que comenta Carlos lo vemos en 60-70% de las personas que pasan por el curso. Cuando tú estás en una situación crítica, instintivamente querés salir rápido y el pie va al acelerador.

EC - Hay gente que pregunta si estos cursos también incluyen motos.

FC - Por supuesto, los mismos laboratorios que tienen visitadores médicos con auto –y algunos autos muy buenos– en América Latina, en Asia se manejan con motos: scooters y motos de baja cilindrada.

EC - Desde la ruta llega este mensaje de Alberto (camionero): "Yo hice ese curso hace varios años por iniciativa personal. Es excelente, sobre todo para mercancías peligrosas". Y pregunta qué pasa con las limitaciones horarias, qué dice la experiencia en el mundo a propósito de la cantidad de horas que un chofer de este tipo de camiones puede manejar, y qué pasa en Uruguay.

FC - Está reglamentado, hay reglamentaciones diferentes en distintos países. Nunca se maneja más de 10 horas, y para manejar 10 horas hay que descansar dos obligatoriamente; normalmente la reglamentación habla de ocho horas de conducción. Pero eso no se cumple, no se cumple en Uruguay, no se cumple en Brasil, no se cumple en Argentina, no se cumple en la región, en ninguno de los países donde trabajamos, con la excepción de Chile y Costa Rica, que tienen reglamentaciones muy estrictas que hacen cumplir, porque se controla.

EC - Otro oyente dice: "Me parece genial lo que hacen, ojalá tomemos conciencia de la importancia. Yo hice un curso de seguridad vial con ustedes, mi padre era corredor y varias veces campeón del 19 Capitales en la década de los setenta. Era Coco Pérez".

FC - ¡Uh, sí...!

EC - Y después aparecen mensajes de otro tipo, como el de Gonzalo, de Pocitos: "Cammarota, gran referente de lo mejor del rally nacional. ¿Cuándo volvés al rally, ahora en un tracción integral?".

FC - No, no, no... Estoy retirado, ahora está mi hijo haciendo sus primeras experiencias en el tema.

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Transcripción: María Lila Ltaif