(emitido a las 9.00 Hs.)

EMILIANO COTELO:
Mientras Uruguay, con Pluna y el nuevo aeropuerto de Carrasco a la cabeza, apostaba a convertirse en un centro de distribución de pasajeros a nivel regional, Argentina movió sus piezas y le hizo frente.

Esto es al menos lo que sucedió con Aeroparque. La terminal aérea ubicada muy cerca del centro de Buenos Aires se convirtió hace poco en aeropuerto internacional, de modo tal que desde marzo compite frontalmente con la estrategia uruguaya.

Para Pluna implicó un cambio de escenario fuerte que la obliga a adaptarse y fortalecerse.

En este entorno, la aerolínea canadiense Jazz decidió invertir 15 millones de dólares en la compañía uruguaya a cambio del 25% del paquete accionario.

¿Qué cambios está proyectando Pluna SA? ¿Cómo afecta este nuevo entorno competitivo los planes que se habían trazado en un comienzo? ¿Cuál y cómo será el aporte de Jazz?

Para charlar de estos y otros temas, entrevistamos al gerente general de Pluna, licenciado Matías Campiani.

Campiani es argentino, licenciado en Finanzas y Economía en la Universidad Católica; realizó un Máster en Ciencias de la Administración Industrial (MBA) en Carnegie Mellon University; tiene una larga experiencia en reestructuraciones, en particular en el sector de telecomunicaciones y tecnología. Representa a Leadgate Investment, un consorcio con sede en Munich, Alemania, especializado en gerenciamiento y reestructura de empresas.


JUAN ANDRÉS ELHORDOY:
¿Qué aportará la incorporación de Jazz, con estos 15 millones de dólares y el hecho de que tenga un peso del 25% de las acciones de Pluna?

MATÍAS CAMPIANI:
Nosotros teníamos un compromiso con el gobierno de capitalizar a Pluna con nueve millones de dólares. Teníamos más de una opción para hacer eso, por ejemplo una era que lo hicieran los socios existentes y otra era incorporar alguien de fuera. Y decidimos que lo mejor era incorporar a alguien del sector que tuviera muchísimos conocimientos sobre aerolíneas regionales. Porque aparte del capital que pueda aportar a la empresa, Jazz puede aportar un tremendo know-how. Es la aerolínea regional de Air Canada, hace todos los vuelos para Air Canadá, tiene más de 130 aviones Bombardier de las mismas características de los nuestros. Entonces tienen muchísimo know-how en operaciones de aerolíneas y específicamente de nuestros aviones, conocen mucho sobre el mantenimiento y los puntos fuertes y flojos del avión y nos pueden apoyar en eso.

En esta asociación hay una transferencia de conocimientos de una aerolínea que está desde hace muchos años, que tiene más de 850 vuelos diarios, hacia Pluna. La forma de participación de Jazz en Pluna se va a dar de la siguiente manera: por un lado el general Joe Randell va a tomar –tomó– un asiento en el directorio de Pluna y por otro la compañía va a nombrar un gerente que conoce Jazz por dentro y que se va a radicar en Uruguay para trabajar con nosotros en la transferencia de conocimiento. Porque un problema que suele darse cuando se hace una inversión de este tipo es que se estima cuáles van a ser los beneficios, pero después es muy difícil realizarlos. Las personas de Jazz aquí van a ayudar a capitalizar esos conocimientos.

JAE - Ya se había intentado la incorporación de alguien con know-how pero no había funcionado.

MC - Con Jazz venimos hablando desde hace casi dos años y medio, cuando Pluna todavía era un proyecto. En ese momento ellos vieron el proyecto de Pluna, pero decidieron esperar a ver la capacidad de ejecución de ese proyecto; si lo hacíamos bien, estaban interesados. Era muy prematuro.

JAE - Querían una prueba.

MC - Fue prematuro en ese momento porque lo único que teníamos era nuestro plan, todavía teníamos toda la flota vieja de Pluna. Vieron que podíamos ejecutar el plan y hacer la transformación que hacía falta.

JAE - Hace tres años Leadgate puso 15 millones de dólares por el 75% del paquete accionario y hoy Jazz pone 15 millones de dólares por el equivalente al 25%; quiere decir que el valor de Pluna se triplicó.

MC - Ahí se ve el resultado de lo que hemos hecho, sí.

JAE - ¿Por qué? ¿Qué explicación hay para esto?

MC - Cuando nosotros ingresamos Pluna no tenía muchas perspectivas, no tenía un lugar en el mercado ni había una estrategia clara y definida de qué lugar ocuparía en el mercado. Hoy Pluna tiene una estrategia clara, y al tener esa estrategia clara y tener una flota que la acompaña es muy fácil pronosticar cómo va a seguir el crecimiento. Parte de la valuación de una empresa tiene que ver con su situación económico-financiera, la otra parte son las perspectivas de crecimiento hacia delante. Eso es lo que Jazz vio en Pluna; estaba buscando oportunidades para invertir donde hubiese mucho crecimiento potencial.

JAE - ¿Definitivamente Pluna se ubica en el contexto regional? Porque originalmente cuando asumió Leadgate la gestión de Pluna se manejó la posibilidad de España, de Madrid –que generó mucha polémica–, y de Estados Unidos, cosa que no solamente no se concretó, sino que en el caso de España se desanduvo el camino. ¿Está claro que de aquí en adelante y sin retorno Pluna va a ser una compañía que va a trabajar solo en la región?

MC - Es así. Al principio teníamos tres estrategias dentro del negocio: los vuelos intercontinentales, la parte regional y el puente aéreo, que es una parte importante. Desestimamos la parte intercontinental para focalizarnos y concentrarnos en la parte regional, que es donde tenemos una mejor ventaja comparativa con el resto de los competidores. Era muy difícil competir con Lufthansa, Air France, Iberia en vuelos a Europa, o con American en vuelos a Estados Unidos. Pero la región no está bien conectada, hoy es muy difícil llegar a ciudades secundarias de este continente. Por ejemplo, ¿cómo se llega a Brasilia, a Mendoza, a Ciudad del Este, a Antofagasta, a Concepción? Falta conectividad en el Cono Sur, que es nuestra área, y ahí es donde podemos aportar al crecimiento conectando a estas ciudades secundarias entre sí.

EC - ¿Pese a estos cambios que acaban de producirse en Argentina? Porque, como decíamos al comienzo, en marzo Aeroparque se convirtió en aeropuerto internacional, y hemos visto que autoridades de nuestro país ven con preocupación ese cambio de estatus. Hasta ahora Aeroparque estaba destinado a vuelos nacionales argentinos y al puente aéreo con Uruguay, con Montevideo y Punta del Este. Ahora pasó a ser un aeropuerto internacional y de hecho se transformó en obstáculo para Pluna y su idea de transformar a Montevideo en un aeropuerto hub especializado en la distribución de pasajeros en vuelos regionales. Por mencionar un ejemplo, ahora para los argentinos residentes en el interior el panorama se simplifica, si quieren viajar a Europa no tienen que ir primero a Aeroparque, bajarse, tomar un ómnibus y llegar a Ezeiza para allí abordar el vuelo al exterior. ¿Cómo afecta esta movida al tráfico de Pluna y a esos planes tan fuertemente concentrados en lo regional?

MC - Si algo hemos aprendido en estos tres años y medio, es que esta es una industria extremadamente dinámica, con muchísimos factores externos que la afectan, ya sea un volcán, una gripe porcina, el precio de los combustibles o un cambio tan importante en un competidor como Aeroparque. En este plan de hacer una aerolínea regional nuestro foco era el hub en Montevideo, tener un muy buen hub aquí que permitiera conectar las ciudades secundarias y evitar las transferencias de un aeropuerto a otro, como en el caso en Brasil entre Congonhas y Guarulhos o era el caso en Buenos Aires entre Ezeiza y Aeroparque.

JAE - Pluna ofrecía el servicio Rosario-Montevideo, hacer el trasbordo aquí para ir a alguna localidad de Brasil.

MC - En todos los vuelos que hacemos a Brasil –volamos a Río, San Pablo, Porto Alegre– en Argentina antes uno tenía que ir a Ezeiza para hacer la conexión; si venía de Córdoba, volaba de Córdoba a Aeroparque y se tomaba el bus para ir a Ezeiza. Incluso la gente de Buenos Aires prefería salir de Aeroparque y no de Ezeiza, entonces volaba con Pluna de Aeroparque a Montevideo, y ahí conectaba a estos destinos. Hoy es posible hacer eso en Aeroparque.

JAE - ¿Cómo ha afectado? ¿De qué manera los números de Pluna han sentido este cambio?

EC - Van dos meses apenas.

MC - Pero ya se ha visto una baja en los pasajeros en las rutas en las que competimos y una baja de los precios, porque ahora hay más alternativas y hay competencia de precios. Esos son los efectos que hemos visto.

JAE - ¿De qué orden han sido las bajas?

MC - Ha habido una baja del 15%.

JAE - ¿En pasajeros?

MC - Sí.

JAE - ¿Y en precios?

MC - En total, combinado. Nuestra estrategia es: Montevideo tiene que ser aún mejor que Aeroparque. Gracias a la nueva terminal es mucho más cómodo hacer un trasbordo en Montevideo que esperar en Aeroparque, que ya está muy saturado, saturado de vuelos, saturado de personas.

EC - Pablo, de la audiencia, dice: "Aeroparque es un desastre, tiene entre una hora y media y dos horas de atraso en los vuelos".

MC - Es así, es correcto. Eso también afecta a Pluna en el puente aéreo, afecta a todos los vuelos que salen de Aeroparque, porque le agregaron demasiada capacidad de golpe. Aerolíneas mudó el 35% de sus vuelos de Ezeiza a Aeroparque, y eso congestionó a Aeroparque. Montevideo es un aeropuerto que tiene muchísimo espacio, mucho lugar, y puede ser una mejor alternativa que Aeroparque. Aeroparque ya no puede crecer mucho más, es muy difícil agregar más vuelos, en cambio en Montevideo se pueden agregar todavía muchos vuelos. Esa es nuestra estrategia: agregar más vuelos, unir más destinos desde Montevideo y así ofrecer un mejor producto que Aeroparque.

JAE - En definitiva, la respuesta de Pluna va muy de la mano con Puerta del Sur, con las instalaciones del nuevo aeropuerto de Carrasco.

MC - Que es de los dueños de Aeroparque.

EC - Qué paradoja.

MC - Es así.

EC - Usted destacaba recién las virtudes, las ventajas que tiene el aeropuerto de Carrasco para jugar ese papel de nodo regional. ¿Cuáles son las virtudes de Pluna?

MC - Pluna tiene que poder capitalizar eso, tiene que agregar más vuelos a partir de Montevideo y reducir los tiempos de espera, que los tiempos sean muy cortos, que el pasajero vea como una ventaja pasar por Montevideo, estar en un lugar agradable media hora y después seguir su vuelo.

EC - ¿Eso implica reforzar el parque de aeronaves de Pluna?

MC - Exacto, y eso es parte de nuestra estrategia y del acuerdo que tenemos con Jazz. Al ingresar a Pluna una parte importante de la consideración de Jazz fue el crecimiento que teníamos por delante. En Pluna ya hemos logrado en estos tres años –que fueron los más difíciles– hacer la reestructura de base de la empresa: cambiamos las aeronaves, cambiamos el modelo de negocios, abrimos rutas nuevas, mejoramos, optimizamos y eficientizamos todos los procesos. Ahora lo que tenemos por delante es el crecimiento, y el crecimiento en una aerolínea se da mediante la incorporación de aeronaves nuevas.

EC - Todavía no han terminado de llegar las aeronaves compradas a Bombardier.

MC - Las siete primeras que compramos ya llegaron. Ahora hicimos una orden nueva por tres más, que llegarían en octubre, noviembre y diciembre, antes de la temporada.

EC - Y están previstas más incorporaciones.

MC - Sí, tres más, para que Pluna tenga a fin de este año 10 aeronaves. También estamos evaluando cómo reacciona Pluna ante un cambio competitivo como el de Aeroparque. Entre otras posibilidades, evaluamos la adquisición de aeronaves más pequeñas, de 50 plazas. Estamos evaluando hacer un lease de hasta seis aeronaves de 50 plazas que nos permitan volar a otros destinos, a otras ciudades más pequeñas, lo que desde Aeroparque no tendría sentido porque todos los aviones que llegan allí, tanto los de Aerolíneas como los de LAN y TAM en el futuro, son de 150 plazas, por tanto no pueden volar rentablemente a pequeñas ciudades.

EC - ¿Cuáles serían esas pequeñas ciudades?

MC - No tanto pequeñas ciudades, sino ciudades sin mucho tráfico, mercados muy finos. Se puede pensar en ciudades como Belo Horizonte vía Montevideo, Campinas, estamos analizando varias en Brasil.

EC - ¿Y en Argentina?

MC - En Argentina pueden ser Mendoza, La Patagonia, Salta. Un jet de 50 plazas nos abre muchísimas posibilidades. Por ejemplo, Rosario, que no lo podíamos volar rentablemente con una aeronave de 90 pasajeros, porque teníamos siempre entre 30 y 40 pasajeros; pero si tenemos una aeronave de 50 pasajeros pasa a ser un vuelo rentable.

JAE - Por ese lado puede venir un cambio.

MC - Puede venir un cambio como reacción al ambiente competitivo que estamos viviendo y puede significar que Pluna tenga de aquí a 12 meses una flota de 16 aviones.

JAE - Por otra parte usted ha dicho que Asunción puede ser un aeropuerto hub regional, que Pluna pueda abastecer vuelos y conectar con otras ciudades desde Asunción. ¿Cómo es esto?

MC - Uruguay firmó acuerdos de cielos abiertos con Chile y con Paraguay.

EC - ¿Qué implica un acuerdo de cielos abiertos?

MC - Una aerolínea uruguaya puede operar como si fuera una empresa doméstica tanto en Paraguay como en Chile. Eso nos permite hacer vuelos de cabotaje internos en Chile y en Paraguay, y volar de allí a otros países. Al tener ese acuerdo podemos poner aviones nuestros uruguayos en Paraguay. Poner un hub en Asunción nos permitiría extender el alcance de nuestra malla de vuelos.

EC - Desde la audiencia le preguntan qué quiere decir poner un hub en el aeropuerto de Asunción.

MC - Un centro de distribución. Nuestras aeronaves pueden volar hasta tres horas, por eso podemos llegar hasta Asunción; si ponemos un centro de distribución en Asunción podemos abrir todo el noroeste, podríamos volar a Bolivia y a Perú.

EC - ¿En qué lugar figura eso en los planes de Pluna, con qué tiempos?

MC - Estamos evaluando dónde colocar los nuevos aviones que vamos a incorporar. Las posibilidades son ponerlos en Paraguay, Chile, en Argentina o agregar capacidad en Uruguay. Esos son los mercados que estamos evaluando, de acuerdo con la rentabilidad que le veamos a cada una de esas posibilidades decidiremos dónde poner los aviones.

***

EC - Tenemos algunas preguntas de los oyentes.

JAE - Julio dice que Pluna ya está moviendo pasajeros dentro de Argentina por medio de Aerovip, una compañía aérea argentina que hace vuelos de cabotaje y que es propiedad del grupo Leadgate. Es más, un avión de Pluna está trabajando para Aerovip, algo que generó mucha polémica en su momento. ¿Cómo se compatibiliza todo esto?

MC - Ya dijimos que Uruguay tiene acuerdo de cielos abiertos tanto con Paraguay como con Chile. En esos países podemos operar; nos faltaba Argentina, y la única forma de operar en Argentina fue mediante la adquisición de un certificado de explotador aéreo, que es un permiso para volar en Argentina. Eso fue lo que compramos con Aerovip. Aerovip no tenía aviones, no tenía organización, solo tenía el permiso; el grupo Leadgate adquirió el 60% de ese permiso. Eso nos ofrece todo el mercado de Argentina para hacer vuelos de cabotaje que no contemplamos en este momento, y también nos posibilita volar a ciudades secundarias tanto de Brasil como de Chile desde Argentina.

EC - Roberto del Centro pregunta: "¿Por qué Pluna tiene cuatro a cinco vuelos con Buenos Aires en el horario de 18 a 19 horas? ¿No sería más conveniente usar un solo avión más grande?".

MC - Cuando ingresamos Pluna tenía una colección de aviones, tenía casi un avión de cada tipo. Eso es lo más caro que puede tener una aerolínea, es muy importante estandarizar la flota con un solo tipo de aviones, porque entonces no hay que entrenar los pilotos en distintas aeronaves, no hay que tener repuestos para distintos tipos de aeronaves, si hay un problema con una aeronave es muy fácil que los pilotos se suban a otra y salgan a volar. Por eso vamos a tratar de mantener un tipo de aeronave. Las aeronaves más pequeñas de que hablé, de 50 plazas, son 100% compatibles con las que tenemos hoy. Se trata del Bombardier CRJ-200, que tiene muchos de los mismos repuestos y el mismo piloto puede volar un avión o el otro.

EC - En el caso concreto de este puente aéreo en este horario, ¿no se puede usar un avión de ese mismo tipo pero más grande?

MC - No, el volumen mínimo de tipo de avión de una línea es de entre seis y siete aviones para que sea rentable. Por eso estamos pensando comprar seis CRJ-200.

JAE - Si hablamos de planes, se ha dicho que Pluna piensa dentro de tres a cinco años lanzar una oferta pública de acciones por intermedio de una bolsa de valores, que puede ser Nueva York, San Pablo, de repente otra. ¿A qué se apunta con esto? ¿Por qué se busca lanzar una oferta pública así?

MC - Cuando ingresamos a Pluna dijimos que lo que pensábamos más probable era una salida a la bolsa, hacer una oferta de las acciones de Pluna en bolsa. Esto le ofrece a la empresa una posibilidad de ingreso de dinero y una posibilidad de crecimiento, de abrir su capital y buscar plata de inversores internos, lo que permite traer más aviones y seguir creciendo. Todas las aerolíneas de América Latina han buscado esa salida, todas cotizan en bolsa, es una fuente de capital para el crecimiento de la empresa.

JAE - ¿El Estado está de acuerdo con esto?

MC - El Estado estaba de acuerdo; es más, fue parte del acuerdo que hicimos, ese acuerdo ya estaba otorgado por el Estado. Es una forma de hacer una empresa más pública, más abierta, más transparente.

JAE - Eso implica exigencias de controles, de gestión, pero también de facturación, se exige una facturación mínima de entre 250 y 300 millones de dólares según la bolsa de que se trate. Pluna hoy tiene una facturación mucho menor.

MC - Tenemos una facturación de 100 millones de dólares, y por eso estamos planteando esta estrategia para dentro de tres años. Tenemos que crecer, tenemos que seguir creciendo.

JAE - ¿Es posible triplicar la facturación en tres años?

MC - Ya la duplicamos; teníamos Madrid y la parte regional, Madrid era más o menos 50 millones de dólares y la parte regional era 40; cuando sacamos Madrid nos quedamos con la parte regional de 40 millones, y hoy esa parte está en 100 millones de dólares de facturación. Con la incorporación de las aeronaves nuevas y las posibilidades de crecer que vemos en la región, tendríamos que llegar muy fácil a los 250 millones de dólares de facturación.

JAE - ¿Cómo están los números? Históricamente Pluna ha sido una empresa deficitaria, 30 millones, 25 millones, 35, 40 millones. ¿Cómo es ahora?

EC - Hermes de Pocitos pregunta esto mismo por otro lado: "¿Cuál es el factor de ocupación que está teniendo Pluna? ¿Por qué sigue perdiendo?".

MC - Pluna no sigue perdiendo, a nivel operativo hemos estado ganando dinero. Esta temporada Pluna tuvo ingresos operativos de seis millones de dólares, fue un récord histórico en ingresos operativos. En el año calendario 2009 Pluna tuvo un ingreso operativo positivo de un millón de dólares, pero luego tuvimos más gastos, más costos que eso y perdimos dinero; parte de eso fue la reestructura, la incorporación de los aviones nuevos, el entrenamiento de los pilotos, la devolución de los aviones viejos. Si miramos hacia delante, Pluna va a estar muy cerca de lograr los puntos de equilibrio que necesita.

JAE - ¿Cuánto fue el déficit en el último ejercicio?

MC - En el último ejercicio fiscal, que terminó en julio de 2009, hace ya casi un año, el déficit fue de 20 millones de dólares. Si lo vemos en el contexto, fue la mitad de lo que había sido cuando ingresamos, Pluna estaba perdiendo 40 millones de dólares.

JAE - ¿Cuál es la perspectiva para este ejercicio que termina ahora?

MC - Este año vamos a estar muy cerca del punto de equilibrio.

JAE - Incorporando los ingresos operativos y todos los costos.

MC - Si hablamos de ingresos operativos, vamos a estar cerca del millón de dólares este año.

JAE - Pero a la hora de pasar raya de repente da un número negro o un número rojo.

MC - Va a dar un número rojo, pero mucho menor, significativamente menor que el del año pasado.

***

JAE - El ministro de Transporte, Enrique Pintado, dijo en el Parlamento a principios de abril que el Estado, a través de Pluna Ente Autónomo, podría ofrecer servicio de carga, podría desarrollar una aerolínea encargada de transportar mercadería.

EC - Recordemos que una cosa es Pluna Ente Autónomo y otra es Pluna SA. Pluna Ente Autónomo es el ente autónomo del Estado que en su momento fue propietario del 100% de Pluna y que ahora es uno de los socios en el capital accionario de Pluna SA.

JAE - Socio minoritario.

EC - Sí.

JAE - ¿Cómo ve esta posibilidad?

MC - Para Pluna SA el negocio principal es el transporte de pasajeros, y fue basados en ese negocio que elegimos el tipo de aeronave que elegimos, una aeronave principalmente hecha para transportar pasajeros y el equipaje. Si bien tenemos lugar en exceso en la bodega, lo que nos ha permitido hacer un negocio de courier y de pequeños paquetes. También hemos empezado a explorar la posibilidad de usar las aeronaves de noche con seat containers que se ponen en los asientos para transportar carga. Hemos operaciones volando desde Santiago de Chile hasta Punta Arenas en el sur con carga para los hoteles. Es un vuelo nocturno sin pasajeros, se usan los asientos para transportar carga.

En una aerolínea siempre se busca maximizar la utilización del avión. Ahora estamos analizando otros recorridos en los que usar las aeronaves de noche para transporte de carga. Se pueden transportar correos, pequeños paquetes.

JAE - ¿El Estado le ha planteado a Pluna SA, a los inversores privados, la posibilidad de desarrollar un área de negocios de carga?

MC - No, eso todavía no se nos ha planteado, y no sé si no es algo que quiere hacer Pluna Ente Autónomo por su cuenta. Porque Pluna Ente Autónomo también maneja una empresa de handling, en el aeropuerto de Punta del Este Pluna Ente Autónomo les hace todo el servicio a las aeronaves, la descarga de equipaje, la atención a las aeronaves. Puede ser que lo haya planteado como negocio para Pluna Ente Autónomo.

JAE - ¿Y en lo local? ¿Salto, Rivera, Colonia? Esto forma parte de la política que está impulsando el Ministerio de Transporte de potenciar los aeropuertos locales más chicos del país.

EC - ¿Le interesan a Pluna SA los vuelos dentro del país?

MC - Sí, nos interesan, pero tenemos que tener una aeronave de porte adecuado para volar a esos aeropuertos. Es algo que podemos llegar a considerar si incorporamos los aviones más pequeños, de 50 plazas. Un avión de 90 plazas es demasiado grande, no hay suficiente tráfico doméstico en Uruguay para un avión de esas características; con uno más pequeño es muy posible.

JAE - No se descartan los vuelos internos.

EC - La que ha iniciado ese rubro, al menos en esta última etapa, ha sido BQB Líneas Aéreas, el grupo de Buquebus y Juan Carlos López Mena.

MC - Si ellos están volando esas rutas, ya estarían atendidas y no habría necesidad de que Pluna las volara. Es más, ahí se puede lograr un complemento, ellos pueden acercar gente de Salto, de Rivera a Montevideo para que hagan conexiones con Pluna a otros destinos, de la misma forma que nosotros acercamos gente tanto a Ezeiza como a San Pablo para conectarla con otros vuelos.

EC - ¿Cómo está la relación Pluna SA-Buquebus? Por medio de la prensa, al menos, ha habido fuegos artificiales impresionantes, han intercambiado acusaciones, declaraciones fuertes, incluso algún amago de tramitar alguna diferencia en la Justicia. ¿En qué está el asunto?

MC - Las dos empresas somos profesionales y nos manejamos dentro del marco de la competencia. Hay una competencia agresiva en el Río de la Plata; Buquebus allí tiene una participación muy importante, del 80% del mercado, y nosotros estamos compitiendo para convencer a los pasajeros de que vuelen en Pluna en vez de tomarse el barco, por eso tenemos tarifas agresivas. Creo que es una relación muy sana de competencia que hay entre las dos empresas.

EC - ¿Llega al punto de que usted se reúna con López Mena y manejen la posibilidad de coordinar algunos negocios, por ejemplo?

MC - No, a ese punto no hemos llegado.

JAE - Pero ¿a Pluna le interesaría acordar con BQB que BQB sea un feeder, que transporte pasajeros que después Pluna lleve a otras partes de la región?

MC - Por supuesto que nos interesa, es el modelo que tenemos con otras aerolíneas, somos feeders de TAM, de Iberia, de American. Eso nos importa mucho. Pero hay unos requisitos para poder ser feeder, solamente se pueden hacer acuerdos entre empresas que hayan pasado el mismo nivel de seguridad operacional que impone la IATA, que es IOSA. Nosotros certificamos con IOSA.

JAE - No es el caso de BQB.

MC - Hoy no podríamos hacer un acuerdo con BQB, ellos primero tendrían que estar certificados con IOSA.

EC - ¿Por qué puso tanto énfasis en destacar la competencia entre Pluna y el grupo Buquebus? ¿Estaba contestando declaraciones del ministro de Transporte y Obras Públicas, Enrique Pintado?

MC - Creo que hay un malentendido en lo que tiene que ver con la competencia, a Pluna a veces se la ve como única aerolínea uruguaya y por lo tanto sin competencia.

EC - Ahí usted está aludiendo a Pintado.

MC - El mercado de aviación es extremadamente competitivo. En los vuelos a Brasil Pluna compite con TAM y con Gol, Pluna apenas tiene el 35% del mercado. En los vuelos a Chile competimos con LAN. Y en los vuelos a Argentina competimos no solamente con Aerolíneas Argentinas, que tiene la misma cantidad de vuelos que Pluna, sino también con el barco, que tiene el 80% del mercado. Por lo tanto Pluna se encuentra en un entorno extremadamente competitivo, ya no existe tener situaciones dominantes o monopólicas en la aviación.

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Transcripción: María Lila Ltaif