(emitido a las 7.35 Hs.)

JUAN ANDRÉS ELHORDOY:
Antes eran 57, ahora son 108. Este es el número de trabajadores que emplea en forma directa la empresa Envidrio.

La fábrica está organizada en régimen de cooperativa y hoy está trabajando casi exclusivamente para la Fábrica Nacional de Cerveza (FNC). Opera en el Parque Tecnológico Industrial del Cerro (PTI) y ayer cumplió dos años desde su reapertura.

En el acto participó el propio presidente de la República, José Mujica, y en distintos momentos hizo referencia a asuntos de carácter ideológico. Por ejemplo, habló de "multiplicar la riqueza", dijo "no a las pancartas, las marchas y las horas de paro" y llamó a tener "responsabilidad con el trabajo y hasta la crudeza de decirle a un compañero de toda la vida: vos no servís para esto, carretera".

EMILIANO COTELO:
"Ojalá podamos multiplicar estas experiencias, por eso para mí tiene el verdadero valor de un banco de pruebas", dijo en un momento de su alocución Mujica, quien aclaró que se estaba despojando de su condición de presidente para hablar como militante social.

"La experiencia de Envidrio es un taller de convivencia social de cosas distintas, pero que conviven luchando por multiplicar los panes y cumplir con el hoy. Esta convivencia ha permitido que un puñado de trabajadores pudiera cumplir el sueño de ser autopatrones, no para tener a otros trabajando para ellos sino para asegurarse una fuente de trabajo y manejarla con sus criterios. Pero, al mismo tiempo, tuvieron que aprender las penurias de ser empresarios porque no se puede tirar manteca al techo ni despilfarrar lo que no se tiene".


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JAE – Estamos con Daniel Placeres, representante de Envidrio.
Sería bueno repasar rápidamente el origen de esto. De los trabajadores que hay actualmente ¿cuántos vienen de la vieja Cristalerías del Uruguay (CU)?

DANIEL PLACERES:
Cincuenta y seis.

JAE - Cincuenta y seis, ¿de un total de cuántos?

DP – Cuando se cerró la fábrica eran 220 compañeros. De esos quedamos 110 en esta opción de autogestión; en aquel momento también se pensaba en autogestionarse, comprando los bienes que estaban en Comercio y Rivera. De esos 110 se llegó a jubilar un importante número de compañeros –la industria del vidrio tiene una bonificación jubilatoria de 4x3– y otros emigraron del país...

JAE - ...Cuando dice 4x3 se refiere a que le computan cuatro años por tres trabajados.

DP – Sí, por el problema del polvo de sílice libre. Y quedó un grupo de 62-63 compañeros. Envidrio también tiene la alegría de que este año se jubilaran dos compañeros por Envidrio.

JAE – Está claro que ese concepto de empresa recuperada a partir del cierre de Cristalerías del Uruguay es un concepto que sirve, que es correcto.

DP – Está claro que, ideológicamente pensando, el concepto se puede aplicar. Quizás no en todas las áreas. En esta área se dio porque era la última industria de vidrio que quedaba y nosotros entendíamos que el productor uruguayo necesitaba una opción de compra de envase.

EC – ¿Envidrio sigue siendo la única fábrica de envases de vidrio?

DP – Sí señor, es la única. Ojalá que haya más, porque hubo políticas que fueron haciendo que el envase de vidrio tendiera a desaparecer. Recuerden el envase de leche en vidrio, que por un tema de costos y productividad lo sustituyeron por el sachet de nylon. Hoy hay una empresa en Uruguay, del empresario López Mena, que acaba de lanzar en Punta del Este el envase de leche en vidrio y por lo que sabemos está teniendo muy buena repercusión.

JAE – ¿Y esos envases son de ustedes?

DP – Son envases nuestros. Imagínense que mañana la firma más grande de leche, Conaprole, optase por largar una leche premium en vidrio. Tendríamos que desarrollar otra empresa para abastecerla, o sea que esto puede generar empleo también.

JAE – ¿Esto que usted menciona es una posibilidad o una hipótesis?

DP – Es una hipótesis, una hipótesis que hay que hablarla con la gente de Presidencia y de Conaprole. En la práctica estaría generando empleo genuino y estaría dando lo que el presidente ha dicho varias veces, vender un Uruguay ambientalmente definido.

JAE - ¿Qué apoyo han recibido en este avance? Se sabe que el gobierno de Venezuela puso dinero, ¿verdad?

DP – El gobierno de Venezuela puso un fondo de apoyo de tres millones novecientos mil dólares, y en 2007 nos presentamos en el Banco República (BROU) en el concurso que hace todos los años. Es la primera vez que el BROU apoya, dentro de ese concurso, un modelo como el nuestro.

JAE - ¿Cómo define el modelo, cómo es exactamente el funcionamiento de la empresa? Por ejemplo, ¿entre los trabajadores y la dirección existe algún tipo de verticalidad?

DP – No. La dirección se elige cada cuatro años, ahora en octubre va a haber elecciones. ¿Por qué no año a año, o dos años? Porque cuando las cosas van bien va generando confianza y estabilidad hacia el cliente que vos pretendés ganar para el mercado. Después la asamblea resuelve en su votación a la dirección que se presenta. Y se incluye el cambio gradualmente, en los cuatro años el 50% queda, el 50% se baja, entra un 50% nuevo.

A lo máximo que aspira un dirigente en la directiva de Envidrio es a ocho años de dirección, y la dirección es honoraria.

JAE – ¿Es honoraria y aparte trabajan en la fábrica?

DP – Es honoraria en el sentido de que uno por ser director no va a cobrar más que el salario que le corresponde por trabajar. En muchos casos colectivos de dirección se ha desvirtuado ese concepto. Muchos ejemplos colectivos han manejado que la dirección tiene que tener un plus extra; acá el plus extra es venir a hacer las ocho horas, trabajar y comerte dieciséis horas más porque tenés que estar a full. O sea, es más sacrificio que remuneración.

JAE – ¿Y cómo se llega a este acuerdo con la FNC, con el compromiso de exportar 12 millones de envases de aquí hasta noviembre?

DP – Se llega porque realmente se fue trabajando afinadamente con la empresa FNC. Tanto FNC como Coca-Cola nos exigen muchos controles de auditoría, son muy exigentes en el tema de la calidad del producto y creo que estamos cumpliendo el desafío.

Y además se llega por un tema de confianza. La fábrica está trabajando 24 horas y no creo que ni FNC ni Coca-Cola en otro tipo de empresa puedan entrar a las 10 de la noche a chequear si el envase se está haciendo con la calidad que requieren; acá lo hacen.

JAE – El acuerdo original con FNC arrancó para el mercado local, eran botellas de cerveza para el mercado local, ¿es así?

DP – Sí, con FNC el acuerdo había arrancado el año pasado con una base de algo más de tres millones de envases para el mercado local.

JAE – ¿Para qué período?

DP – Para el año pasado, en agosto-setiembre, fue corto el período. Pero hace tiempo que FNC está incurriendo en el mercado del sur braslieño con dos marcas, Norteña y Patricia, y está teniendo buena repercusión. Y este año Brasil, pensando en los Juegos Olímpicos de 2012 y en el Mundial de 2014, amplió su pedido y generó una repercusión acá en nuestra plaza.

JAE – O sea que en este caso estamos hablando de exportaciones de FNC, que va a colocar cerveza con el envase producido por ustedes.

DP – Sí, es así. De los 12 millones anda en un total de 4 de exportación, o un poco más.

JAE – ¿Han tenido experiencia de exportar envases solamente?

DP – Sí, hemos exportado un envase para la firma Ambev de Brasil.

EC – Desde la audiencia llegan varias preguntas. Una de ellas a propósito de reciclaje. ¿Cómo se está trabajando en Envidrio, se recicla vidrio o se empieza de cero?

DP – No, se recicla mucho vidrio. Todavía no lo hemos podido establecer [totalmente] pero en algunas escuelas tenemos unos comevidrios que le otorgan a los niños la cultura del reciclaje. Se cotiza la tonelada de vidrio y se le paga a la escuela. Ya hemos tenido la satisfacción de escuelas que han levantado tres toneladas de vidrio por semana y eso ha repercutido en la comisión de la escuela para la compra de cuadernos, libros, paseos.

También estamos trabajando con la federación de cooperativas, tratando de introducir en las cooperativas de vivienda el modelo del reciclaje.

También tenemos acopiadores generales, gente que se dedica al acopio de vidrio y se le compra. En Paysandú hay una empresa que acopia vidrio y se compra desde allí.

JAE – ¿Qué opina de los dichos del presidente Mujica ayer cuando hizo referencia a la necesidad de multiplicar la riqueza y no las pancartas, las marchas y las horas de paro?

DP – Yo estoy convencido de eso. Por más que cambiemos los gobiernos, la concentración de la riqueza sigue estando. Y creo que, si bien se está distribuyendo el ingreso, lo que no se ha podido lograr es una distribución de riqueza. En Envidrio estamos trabajando 108 compañeros y realmente la distribución de la riqueza la estamos haciendo a nivel de los ingresos. Pero tarde o temprano, aunque se está invirtiendo mucho en Envidrio, en algún momento va a haber un momento que esa inversión va a frenarse y va a quedar un remanente. Y ese remanente que antes se distribuía entre tres se va a distribuir entre 108.

JAE – ¿Pero hay un cambio de actitud con respecto al pasado, con respecto a esta forma de llevar manifestaciones y reclamos ante el patrón, las pancartas, las marchas, las horas de paro y todo eso?

DP – Envidrio nació en 1999. Por esa idea nos pegaron de todos lados, porque realmente era una idea innovadora. Pero cuando nosotros ocupamos sabíamos que íbamos a ocupar para quedarnos con la empresa. Hoy tú ves muchas manifestaciones de este tipo pero solicitando volver a la parte de gestión, a una figura de patrón. Creo que es un tema cultural que tenemos que ir viendo, que es cultural en todo sentido, no sólo de los trabajadores. Los trabajadores hacemos el esfuerzo, pero es cultural al sistema financiero también.

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JAE - Estábamos hablando en referencia al cambio de actitud de los trabajadores y usted decía que cuando empezó Envidrio en 1999, con otro nombre, cuando se ocupó, ustedes sabían que se iban a quedar con la empresa. ¿Cómo es eso?

DP – Claro, nosotros no peleamos, no ocupamos para solicitar nuevamente que el patrón volviera.

JAE – Y eso, ¿por qué fue?

DP – Porque no había posibilidades de que volviera a tomar una fábrica de vidrio. Porque la decisión patronal había sido que ya no le era rentable. Después vino la crisis económica y no había posibilidades.

JAE – O sea que, en definitiva, ante la falta de alternativas ustedes apuntaron a eso.

DP – Exactamente. ¿Quién iba a invertir en ese momento o en esa situación? Ese fue nuestro planteo. Creo que fue lo que marcó el seguir peleando por esa idea.

JAE – Desde la audiencia surgen algunas preguntas. Por ejemplo ésta que dice: "Mientras eran obreros de CU había paros reclamando aumentos que quizás la empresa no podía darles y ocuparon hasta quedarse con ella".

DP – No, no es así tampoco. Está equivocado. El gremio del sindicato de CU fue uno de los gremios que más se identificó por llegar siempre a acuerdos. No fue por ese tema.

JAE – Alberto del Centro dice: "Ahora no hacen paros y por ello aumenta la eficiencia y productividad. Me pregunto por qué no lo hicieron antes y quizás hubiera sido viable CU".

DP – No, nada que ver. Acá todos los paros a nivel central se acatan, y es otro el esquema que se planteó.

JAE - ¿Cómo es el esquema?

DP – Primero, que acá se acatan todos los paros a nivel de la central, el último paro lo acatamos. Hay una confusión en el concepto del paro. Nosotros tenemos un nivel de producción a llegar. Los compañeros no van a reclamar por un par de zapatos de trabajo. Y hemos visto otras situaciones de empresas que ni siquiera le dan zapatos de seguridad a la gente para trabajar. A veces no cumplen ni siquiera las condiciones mínimas. Ahí el reclamo está bien. Acá eso no pasa porque partimos de la base de que hay que darlo, porque es un derecho que siempre lo peleamos. Entonces, esa dificultad en Envidrio no está.

JAE – ¿Y cuál es la diferencia? ¿Por qué CU no era viable y Envidrio sí?

DP – Porque hubo muchas cosas en el río, también. No te comas la crisis de 2002. Si nosotros hubiésemos tenido acceso al crédito para comprar esa fábrica, no sé si hoy estábamos vivos.

JAE – Usted dice que la demora significó una ayuda para poder salir en momentos en que era factible.

DP – Significó una ayuda para la crisis de ese momento y significó también la madurez del colectivo. Yo no sé si en 2002, con todo este colectivo, nos hubiésemos planteado salir adelante con la cabeza que hoy tenemos.

JAE – ¿A qué se refiere con "madurez"?

DP – Madurez en el proceso. Hubo compañeros que en 10 años no tuvieron casi ingresos. Y en CU había estabilidad laboral, cobrabas todos los meses, tenías muy buenos ingresos. Eso lo dijimos nosotros. Pero del día a la noche hubo una decisión empresarial que determinó que la producción de vidrio no continuaba más. Los compañeros que estaban viviendo de eso se quedaron sin ingresos, sin nada. Y cuando salieron, el mercado de trabajo, por la crisis, porque había desempleo, no los tomaba. Entonces, tuvieron un proceso de madurez por el que hoy respetan mucho más y mejor lo que están conquistando.

JAE – En cuanto a la dedicación al trabajo, ¿cambió la perspectiva del trabajador ahora que cada uno de los que está allí es dueño de la empresa?

DP – No, en CU siempre hubo dedicación al trabajo. Lo que cambió es la gestión. Al ser parte de la gestión te enfrentás con todos los desafíos que en otro momento estabas delegado en otras personas; hoy sos parte. Por ejemplo, si este año el aumento de salario es tal, uno tiene que decir "bueno, compañeros, si no hay mercado, ¿cómo vamos a dar el aumento?". Lo discutiremos en la asamblea, en el colectivo de compañeros y lo tendrán que resolver colectivamente. En ese momento no era así.

JAE – ¿Eso ha pasado? Que más allá de los acuerdos a nivel sectorial, a nivel de rama, ustedes consideran aplicar algún ajuste distinto, menor al proyectado y aprobado por las condiciones particulares de la empresa.

DP – No, y te cuento más. Envidrio, por la rama, está en el grupo 32 del subrgrupo 8, en el rubro del metal. Al desaparecer lo pusieron ahí, no sé por qué. Hasta el día de hoy, dentro de ese marco, Envidrio está arriba del 100% de lo que está en la rama.

JAE - ¿Qué quiere decir eso?

DP – El Consejo de Salarios determinó ciertos niveles de salarios, aumentos y pautas de crecimiento. Envidrio se enmarca en eso. Cuando arrancó, nació con unos salarios que la propia definición del proyecto marcó. Hoy están 100% arriba de cada actividad que marca la rama.

JAE – ¿Eso es producto de la gestión?

DP – Sí.

JAE – O sea que, además de los dividendos que mencionábamos más temprano, que pueden están ocurriendo, también hubo una mejora en los ingresos.

DP – Hubo una mejora en la gestión. Pero te cuento otro dato: en Envidrio no hay mandos medios.

JAE - ¿Y quién dirige?

DP – Los trabajadores, que tienen un ingreso por la categoría a la que pertenecen. En cada área hay un coordinador, pero no por eso gana más que el otro que está a la par de él. La dirección es honoraria. No percibís salario por estar en la dirección. Recibís salario por el trabajo.

JAE – Otra pregunta de la audiencia: ¿Qué pasa si viene un extranjero y quiere comprar la fábrica y paga muy bien?

DP – Va a haber una pelea en general. Porque este proyecto es para dejárselo a las generaciones que vienen. Y nosotros no hicimos una fábrica para venderla. Si pasase eso, habremos fracasado. Volvemos al modelo anterior, un modelo que acumula, no que distribuye. Hoy en el mundo lo que está pasando es que hay tanta acumulación de riqueza que no saben qué hacer. Lo que te da la pauta es que en Estados Unidos hay ricos que están diciendo que tienen que apoyar no sé qué, para donarla. Porque es tanta la exclusión que la riqueza está muy concentrada. En Uruguay, 2.800 empresas son las que exportan. El 5% concentra el 85% de la exportación. Y eso nadie me lo pregunta. Y en la tierra pasa igual.

JAE - ¿Y cómo se puede resolver?

DP – Nosotros no decimos que nos vamos a pelear con esa hiperconcentración. Nosotros decimos que estamos ensayando un modelo; donde antes accedían tres personas, que eran los propietarios de un rubro, hoy son 108. Y el día que se reparta, se repartirá entre 108. Hoy también estamos en un proceso de acumulación, no estamos en un proceso de distribución plena. Estamos en un proceso de lograr niveles de ingresos acordes a la demanda que siempre peleamos, lograr mantener inversión permanente, porque la competitividad te exige invertir permanentemente. Y cuando se llegue a ese nivel de inversión y ese nivel de estabilidad, va a llegar un momento en que va a haber un año en que va a sobrar. Eso que va a sobrar, ¿entre cuánto lo vamos a dividir? Entre tres no. Entre 108.

JAE – Pero ¿cómo es eso de ensayar el modelo? ¿Cómo arranca este modelo?, ¿a partir de una fábrica cerrada inviable?

DP – No, este modelo no arrancó de una fábrica cerrada inviable, Envidrio era un campo, se fundó una fábrica. Lo que digo es que por ahí hay mucha plata que se podría aprovechar en cultura.

Un ejemplo: en el caso de Metzen y Sena, ¿por qué la cultura hizo que siguiéramos dándole más plata a un empresario y no se planteó que la tomara un colectivo?, ¿qué hacía que hubiera una figura, el empresario, con tanta deuda?

JAE – También pueden surgir algunos otros ejemplos a propósito de esto...

DP - ...Bueno, pero esa pregunta nadie me la responde. ¿Cómo pudo llegar un empresario a deber tanto y nadie se dio cuenta de que le estaban dando a un tipo solo?; ¿cuál era el empresario que debía tanto?

JAE – ¿Y cómo se pudo haber actuado en el marco de este modelo?

DP – La sociedad no puede derrochar tanta plata en una persona sola. Si vamos a derrochar plata, vamos a pensar en el colectivo. Había un concepto cultural. Yo considero que hay empresarios, como los que estaban ayer acá, que trabajan muy bien. Y hay trabajadores que tienen la expectativa de trabajar muy bien, como en el caso de Envidrio, de Molino Santa Rosa, de Cofuesa de Salto, de Funsa. Ojalá que los compañeros de Metzen y Sena logren el objetivo y puedan demostrar que ellos también pueden trabajar bien.

Pero hay un problema cultural, tiene que cambiar mucho la concepción cultural, no sólo del trabajador, también la educativa, financiera, hasta política.

JAE – ¿Qué lugar ocupa el derecho a la propiedad? Me quedo con la pregunta del oyente a propósito de los reclamos, la ocupación y en definitiva el hecho de haberse quedado con la empresa.

DP – Yo creo que CU tenía derecho a su propiedad porque estaba saneada. Lo voy a decir bien claro: Cristalerías estaba 100% saneada y no tenía deuda con nadie. Digo más: a nosotros nos comunicaron a las 11.15 horas que cerraban la línea de producción y Cristalerías siguió funcionando, importando. Y tenía la propiedad al día, tenía todo al día y nos pagaba a todos el despido a las 14.00 horas.

JAE - ¿Y en ese caso?

DP – En ese caso está bien que la propiedad sea de ellos.

JAE - ¿Y en el caso de Metzen y Sena?

DP – En ese caso no, la propiedad pasa a ser un bien colectivo porque que una persona no puede reclamar un bien de propiedad cuando debe tanto al Estado. Esos son los criterios que hay que tomar. Hay cosas que culturalmente tenemos que empezar a cambiar, para bien, no para mal.

JAE – Hay otro caso emblemático, el de Impresos Vanni, donde a raíz de un problema con el Banco República se ocupó, se formó una cooperativa, y hoy ya no existe ni la cooperativa ni Impresos Vanni. ¿Qué dice al respecto?

DP – Ese tema también lo viví de cerca. Se llegó a una serie de deudas por parte del empresario y cuando los trabajadores hicieron una cooperativa hubo un proceso cultural que realmente no llegaron a concretar, porque después hubo disputas entre ellos. Yo creo que esa fue una cosa muy mala, fue fea. Incluso, por lo que sé, lo que remataron cubría toda la deuda y sobraba plata, para que veas la inversión que hizo el empresario ahí.

Acá hay un problema que no se dice. Envidrio es una sociedad anónima que paga casi 300.000 dólares por año de aportes sociales. ¿Cuál es su figura social? Es una asociación civil que tiene el 100% de las acciones, que no son nominativas, son colectivas, nadie puede vender una acción acá. Hemos tenido procesos colectivos, también en este marco, en que las acciones de los compañeros pasaban a ser nominativas. A raíz de tu pregunta, ¿qué pasa si viene un hombre con dinero y quiere comprar la fábrica? Primero, que no me la puede comprar ni a mí, ni al otro compañero, ni al otro, es una discusión colectiva. Y creo que si se llega a ese extremo es porque se fracasó en la idea de cambio.

Pepe planteó una cosa ayer, no como presidente sino –como bien dijo– como actor social. Creo que todos tenemos que por lo menos discutir esta idea. Y ustedes están dando una mano bárbara en el tema de prensa. Ayer yo le agradecí la presencia a los medios, y todo este espacio que nos dan es bueno porque la prensa puede ser un comunicador natural de estos debates, debates sanos, debates creativos, para generar ideas.

JAE – Es que de algún modo quedó otra vez arriba de la mesa el caso de una empresa como Envidrio, con un modelo alternativo de organización, estábamos hablando de eso.

DP – Sí, exactamente. Han venido empresas muy importantes a estudiar cómo es la organización de la empresa. Porque los cambios fueron haciendo que hubiera una tendencia a incluir gerenciamiento profesional permanente –hablo de mandos medios– que llevaron incluso a visualizar que una empresa debía tener, por ejemplo, 100 trabajadores y 60 mandos medios. Para el empresario que quiere invertir, ese esquema no sé si es tan bueno. Envidrio es un ensayo hasta para la visión empresarial. Ha venido gente a estudiar el tema de Envidrio, para ver cómo puede tener esos niveles de eficiencia si no hay mandos medios.

JAE – Es una buena pregunta también vista desde otro lugar, la mayoría de los emprendimientos de estas características han fracasado.

DP – Bueno, si le hacemos un seguimiento no han fracasado. Primera cosa, Uruguay no tiene un banco de capital de riesgo. Nosotros tenemos que pelear y pagar todo como Dios manda, el 7 y pico por ciento del sistema financiero, ni que hablar. Ojalá el sistema financiero cambiase la postura en este tipo de emprendimientos y lográramos un fondo de capital de riesgo como tiene Brasil, Chile, Venezuela y ni que hablar la Comunidad Europea.

JAE – Está bien, pero en este esquema ustedes han salido adelante, ¿o es por el aporte de capital venezolano?

DP – No, en este esquema salimos adelante por la simple razón de apertura de cabeza en cuanto al criterio. Nosotros hicimos una alianza de distribución con quien había cerrado la fábrica, eso es una apertura de cabeza; no sólo para el trabajador que era de Cristalerías sino para el propio empresario de Cristalerías.

JAE – O sea que los antiguos dueños, sus antiguos patrones en Cristalerías, hoy son socios en la distribución de la mercadería.

DP – Distribuyen el producto de Envidrio. Envidrio también vende directo y tiene parte de la distribución con ellos. Ese es otro dato a tener en cuenta.

Que una multinacional como Ambev se posicione junto a nosotros para comprar envases es otro grado. Como bien decía el presidente ayer, se nos va la vida en el tema ideológico con Ambev; en generar trabajo, salario digno, en eso se nos va la vida. Y nos vamos a prender a quien se cruce que precise envases. En este caso los precisa Ambev, después lo precisará Coca-Cola, no importa. No estamos atados a un tema ideológico medio flojo de decir "che, ¿pero le vas a vender a Coca-Cola?". Yo tengo una foto del Che festejando el primer cumpleaños de la hija con un envase de Coca-Cola.

Para generar empleos y distribución de riqueza nosotros tenemos que estar en el ámbito comercial, la pelea es comercial. No es ni siquiera de gobierno, porque tú como periodista has visto que han pasado gobiernos pero todos reivindican el derecho al comercio. Si en el comercio vos estás flojo...

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Fotos: presidencia.gub.uy