(emitido a las 9.00 Hs.)

EMILIANO COTELO:
El gobierno del presidente José Mujica se propone un avance fuerte en obras de infraestructura, en un esquema en que los privados harían buena parte de las inversiones.

La idea, que fue manejada desde un principio, sigue avanzando a paso firme.

Se sabe que autoridades de la Corporación Nacional para el Desarrollo (CND), locomotora de este impulso, ya comenzaron a entrevistarse con actores privados para diseñar un esquema de asociación entre el Estado y los particulares que facilite la construcción de cárceles, escuelas, hospitales, carreteras y puertos, entre otros.

Paralelamente, esta institución nacida en 1985 seguirá gestionando empresas con dificultades económicas y ofrecerá fondos frescos para el desarrollo de las pequeñas y medianas empresas.

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EC - Para hablar sobre el presente y el futuro de la CND, recibimos al presidente de la institución, economista Luis Porto.

La CND fue fundada hace 25 años, cuando el regreso a la democracia, durante el primer gobierno de Julio María Sanguinetti y con un impulso fuerte de Wilson Ferreira Aldunate. Es un organismo estatal pero que opera bajo el derecho privado. Desde su nacimiento ha tenido roles distintos, ha sido un "pulmotor" que rescata empresas en problemas y ha llegado a jugar como promotor del desarrollo de pequeñas y medianas empresas.

Hoy, en el segundo gobierno del Frente Amplio, se piensa recurrir a la CND para canalizar la inversión en obras de infraestructura.

¿Cómo define usted el momento que vive la CND?

LUIS PORTO:
Empecemos por tu primer comentario. Ya hemos conformado una comisión para iniciar los festejos de los 25 años de la CND, que vamos a festejar sobre fin de año. Vamos a tratar de hacer una historia de la Corporación, probablemente se dé lugar a un libro y una publicación con estos 25 años de historia y con el recuerdo de la figura de Wilson Ferreira.

EC - La Corporación acaba de terminar su planeamiento estratégico 2010-2015, y ha definido tres grandes líneas sobre la base de las definiciones del Poder Ejecutivo. Me gustaría enmarcar conceptualmente la institución.

LP - La CND es una figura de tercer nivel en el diseño institucional. El primer nivel son los ministerios, el gabinete, Presidencia de la República, el Poder Ejecutivo, que es el que define la política. En esa definición de la política puede actuar el Poder Legislativo en la consagración de las leyes. Luego viene un segundo nivel que es la coordinación de instrumentos o de regulación cuando la política implica regulación; ahí están la Comisión Interministerial de Apoyo al Desarrollo del Comercio Exterior y las agencias reguladoras. Y por último hay un tercer nivel que es el que implementa la política, que no es definida por él mismo; ahí están las empresas públicas, la CND y unidades ejecutoras de los ministerios, por ejemplo la Dinapyme del Ministerio de Industria es una unidad ejecutora de tercer nivel, implementa la política.

Entonces las definiciones de la Corporación no son de la Corporación, son definiciones de primer nivel, es decir, de Presidencia de la República, del gabinete, etcétera. Nosotros implementamos esas políticas, no las definimos.

En ese marco hemos desarrollado un plan estratégico con tres líneas de acción. Una primera línea de acción se vincula al apoyo a las intendencias, a los ministerios y a empresas públicas en la implementación de políticas de desarrollo productivo; ahí se continúa lo que estaba haciendo la Corporación, que nosotros heredamos, que tiene un fuerte componente de apoyo al desarrollo de pequeñas y medianas empresas mediante acceso a financiamiento, brindarles información y algunos otros servicios no financieros. Una segunda línea es facilitar la implementación de las políticas de desarrollo infraestructural; aquí la Corporación ya venía haciendo algunas cosas, la Corporación es dueña de la Corporación Vial del Uruguay (CVU), que es concesionaria de un conjunto de obras, es dueña de la Corporación Ferroviaria del Uruguay (CFU), que también es concesionaria de un conjunto de obras, y participa con otras empresas públicas en algunos emprendimientos también vinculados a temas infraestructurales, como la interconexión con Brasil, por ejemplo. Aquí se abre una nueva veta, participar no como concesionarios sino como estructuradores de proyectos de asociación público-privado en la medida en que los ministerios o intendencias lo definan. Nosotros no definimos por nosotros mismos esos proyectos, quienes los definen son las instituciones de primer nivel, los ministerios o intendencias. Viene una intendencia y dice: "Queremos hacer esta obra por asociación público-privado, ¿nos pueden ayudar?", y nosotros facilitamos ese proceso.

JUAN ANDRÉS ELHORDOY:
¿Y la tercera línea?

LP - Tiene que ver con algo que ha venido haciendo la Corporación, sobre todo en los últimos cinco años, que ha ido crear especialidades de administración, lo que en la jerga empresarial se llama outsourcing, de la administración, contabilidad y finanzas de proyectos especiales de los ministerios, intendencias u organismos que tienen programas de corto plazo con fondos mayoritariamente extrapresupuestales. Dentro de su rutina de administración presupuestal les llevaría mucho tiempo ejecutar, por lo tanto los sacan para que esa administración de fondos la haga la CND.

EC - ¿Cuáles podrían ser algunos ejemplos?

LP - Tenemos 70 ejemplos.

JAE - Está el Auditorio del Sodre, está la Torre Ejecutiva...

LP - Por ejemplo, la Torre Ejecutiva, el Auditorio del Sobre, el programa Gol al Futuro del Ministerio de Turismo y Deportes. Estos fondos extrapresupuestales antes venían ligados a préstamos, a colaboraciones o a donaciones de organismos multilaterales, y la mayor parte de estas cosas antes las administraba el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), daba este servicio a los ministerios. Y desde hace cinco años este servicio también lo brinda la Corporación, se ha creado un área especializada, reducida que puede brindar ese tipo de servicios de administración y finanzas. Del mismo modo que una multinacional instala en un lugar su oficina de administración y finanzas para todas las filiales del mundo, acá hay una administración de fondos para todos los ministerios e intendencias, pero por cuenta y orden del respectivo ministerio o de la respectiva intendencia.

EC - ¿Hay una ventaja en que preste ese servicio la Corporación por el hecho de que opera en el derecho privado?

LP - No, es importante clarificar algunos conceptos. La Corporación cada vez que actúa en algo lo hace de acuerdo con el derecho de ese algo; cuando actúa por cuenta y orden de un ministerio, tiene que aplicar procedimientos del TOCAF y luego tiene que hacer la rendición de cuentas al Tribunal de Cuentas de lo que hizo; cuando actúa como implementador de parques industriales –que tiene esa potestad– lo hace en el marco de la ley de parques industriales; cuando actúa como CVU lo hace en el marco de la ley de urgencia que le dio la concesión y del contrato de concesión con el Ministerio de Transporte y Obras Públicas (MTOP). La CND no tiene procedimientos propios de derecho privado, sino que se ajusta a lo que el contrato marca de acuerdo con lo que la ley marcó.

EC - ¿Cuál es la ventaja, entonces, de que entre en juego de esa manera la Corporación?

LP - La misma ventaja que tiene una empresa multinacional cuando pone en un lugar una unidad especializada para darles servicio a todas sus filiales, la ventaja de la especialización y de la escala. No tiene sentido tener una unidad especializada en cada uno de los ministerios para cada una de estas cosas, con múltiples recursos, si se puede centralizar este servicio en otro lugar o en otra unidad especializada. Hay sí una mítica en la calle de que la ventaja de la Corporación es que opera en el derecho privado; quizás la ventaja de la operación en el derecho privado no esté tanto vinculada al tema de los procedimientos sino al tema de la contratación de personal. Eso es muy probable, porque si para administrar un fondo necesitamos contratar rápidamente un contador, no tenemos que pasar por los procedimientos de contratación del sector público. En ese sentido sí somos más ágiles.

JAE - Si la Torre Ejecutiva la hubiera terminado el MTOP, capaz que todavía estaba en obra.

LP - Yo le sacaría el condicional, estuvo 40 años en obra.

JAE - Por eso, la participación de la Corporación en este caso agilizó muchísimo.

LP - Facilita mucho.

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EC - Fue interesante y muy útil el panorama que usted acaba de trazar de las distintas modalidades en las que opera la CND. Quizás ahora valga la pena que nos concentremos en lo más novedoso, el papel de la Corporación como articuladora de proyectos público-privados.

JAE - Aquí se hace referencia al tema de infraestructura que ha estado arriba de la mesa y que forma parte del objetivo que se ha trazado el gobierno. ¿Qué papel juega la CND en esto de articular proyectos público-privados?

LP - En primer lugar, juega el rol que los ministerios o intendencias definan. Como señalaba, la Corporación es una institución de tercer nivel, entonces, si un ministerio quiere que lo apoyemos en la estructuración de un proyecto de participación público-privado solamente en el estudio económico, lo apoyamos solamente en el estudio económico; si quiere que lo apoyemos en todos los estudios previos, en los técnicos, en los jurídicos, en los ambientales, lo apoyaremos en todos los estudios previos; si además quiere que lo apoyemos en la preparación de los pliegos, lo apoyaremos en la preparación de los pliegos, si quiere que lo apoyemos en la redacción, el diseño y el contrato y después eventualmente en las negociaciones, también lo apoyaremos. Y si quiere que lo apoyemos luego en el seguimiento, monitoreo y control, lo apoyaremos. La Corporación puede participar en todo, en nada o en alguna de las partes, eso lo define el dueño de la cosa pública que se va a estructurar como participación público-privado.

JAE - Veamos el ejemplo del Ministerio del Interior (MI), que es el que ha salido con más fuerza en estos días. Se habla de asociaciones con privados con el objetivo de construir 3.000 plazas para reclusos, lo que se va a hacer bajo una modalidad de paquete llave en mano, o sea que quien interviene en la inversión construye, mantiene, alimenta a los reclusos, brinda los servicios de lavandería, un paquete completo para el manejo de estas cárceles. El MI ya ha dicho que sí a esta idea, entonces, ¿cómo funciona?, ¿cómo se articula la CND en este negocio?

LP - Ya firmamos un convenio con el MI. No es el único, tenemos convenios firmados con la Intendencia de Maldonado, estamos discutiendo un eventual convenio con la Intendencia de Montevideo, hemos empezado conversaciones con otras instituciones, con la Dirección Nacional de Aduanas firmamos un convenio la semana pasada, y hoy tenemos una reunión con el presidente de la Administración Nacional de Puertos (ANP) para trabajar en forma conjunta. Estamos comenzando el proceso de acercarnos.

Con el MI en particular, lo primero que estamos haciendo son los estudios. Porque no está tan claro que todas esas definiciones que tú señalabas que han aparecido en la prensa sean así, hay que demostrar que es mejor que lo haga el privado que que lo haga el sector público. No es que todo lo vaya a hacer el sector privado, los estudios tienen que demostrar cuáles son las cosas que conviene o que es mejor para la sociedad que haga el privado. Para eso hay que hacer una serie de estudios.

EC - Menciono dos factores que se han indicado. Si estas cárceles se hacen con privados, la inversión inicial no la tiene que hacer el Estado, la hace el privado y después el Estado le paga, no hay que hacer un desembolso en el arranque.

LP - Esa es una ventaja.

EC - Segundo, está probado que la gestión de lo que suele denominarse hotelería carcelaria es más eficiente cuando la desarrolla un privado que cuando la hace el propio Estado.

LP - Son dos ventajas posibles, en todo el mundo se reconoce que hay algunas cosas que el privado puede hacer mejor que el Estado, pero hay otras que no, y hay que ver cuáles. Ese es un primer paso a definir en el estudio. En principio, debido a las experiencias internacionales, pensamos que no tendría sentido que el Estado hiciera todo lo que es sin uniforme, todo lo que es hotelería, lo que no implica seguridad y rehabilitación, si el privado lo puede hacer mejor. Pero lo tiene que hacer mejor y el costo de esos servicios tiene que fundamentar que lo haga el privado. Este es otro estudio posible, tú decís con toda la razón del mundo que si lo hace el privado lo puede hacer ahora mientras que si lo hace el Estado tiene que esperar a tener espacio fiscal para hacerlo. En la jerga técnica se llama calcular el costo de la espera pública; qué costo tiene para la sociedad esperar a que el Estado tenga los recursos para hacerlo, si lo tiene que hacer el Estado. Eso significa desde el punto de vista carcelario que hay situaciones de emergencia que no se van a poder atender, desde el punto de vista hospitalario que hay situaciones de emergencia que no se van a poder atender, desde el punto de vista de infraestructura vial que la economía del transporte se va a resentir y que la economía de repente no podrá crecer a los ritmos que podría si se hiciera la inversión hoy. Ese costo de la espera pública hay que calcularlo y fundamentarlo, porque el sector privado va a invertir en la cárcel y va a recuperar su inversión a través de esos servicios, por tanto probablemente esos servicios sean más caros de lo que son hoy, porque se tiene que repagar la inversión. El asunto es si ese costo del servicio, que va a ser más eficiente pero también más caro, justifica o compensa el costo de la espera pública.

EC - La espera pública no es la única alternativa, también es posible pedir un préstamo especialmente a estos efectos.

LP - Hay que pagarlo, para eso hay que tener espacio fiscal.

EC - Claro, pero podría decirse que en definitiva es lo mismo, porque pedir un préstamo como Estado a un organismo multilateral es casi lo mismo que darle la concesión a un privado para que haga la cárcel, porque el Estado también se endeuda con el privado.

LP - Pero no es lo mismo, voy a tratar de explicar la importancia de los estudios previos y por qué es necesario que sean obligatorios. Si fuera lo mismo no tendría sentido, pero no es lo mismo porque el privado asume riesgos, si uno toma una deuda la tiene que pagar, pero si uno hace una inversión y le paga al que hace la inversión por los servicios que presta, si esos servicios no se corresponden con las exigencias del pliego del contrato, no le paga. Si el Banco Mundial (BM) o el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) le prestan plata al Estado para hacer una cárcel, cobran seguro, pero si un privado invierte en una cárcel y cobra esa inversión mediante los servicios que presta, si los servicios no tienen el nivel de calidad que se exige, no cobra. Hay una transferencia de riesgo que marca la diferencia entre pedir la plata y que lo haga un privado, se trasladan riesgos al privado. Lo mismo en materia de una ruta o de un hospital, no es solamente que el privado hace la inversión, además de hacerla asume riesgos que antes asumía solo el sector público. Ahora se trasladan esos riesgos al privado y a partir de esos riesgos está el cobro.

JAE - Vuelvo a la pregunta: ¿la CND va a tener alguna asociación con esa empresa privada, o solamente va a estructurar el proyecto?

LP - Solamente va a estructurar el proyecto.

JAE - Entonces quien ofrece el servicio es el privado 100%.

LP - Quien empieza y quien termina pidiendo los servicios es el ministerio, y quien termina ofreciendo los servicios es el privado. Nosotros apoyamos en la estructuración del proyecto.

JAE - Digo esto para marcar una diferencia con la historia pasada. La CVU apuntaba a eso con la creación de una empresa concesionaria de varios tramos de rutas del país, con el 100% de sus acciones en propiedad de la Corporación, pero bajo esa modalidad no terminó avanzando sustancialmente y después fue cambiando su rol. Claramente este modelo es distinto de ese.

LP - Es absolutamente diferente. En el modelo de la CVU la CND es concesionaria del plan de obras. Ese modelo lo va a seguir con la CVU hasta que el contrato de la CVU se extinga. Pero ahora aparece una nueva posibilidad, que es que no sea concesionaria sino que el concesionario sea un tercero, un privado, y que la CND participe con el MTOP en la estructuración de ese tipo de concesión. Estamos avanzando en un conjunto de obras que hemos analizado con el MTOP, el MTOP ha definido que ese conjunto pase a privados bajo el modelo de concesión pero en un esquema en que el privado asume el riesgo de mantener determinados niveles de servicio en la ruta para poder cobrar la inversión.

EC - ¿No ocurría así en las concesiones que se hicieron en el pasado? ¿Cuál es la diferencia?

LP - Que en el pasado se hacía la concesión y el privado se cobraba con el peaje en una ruta, con el peaje real. Y en algún caso, como en la calle Propios acá, el privado cobraba con un peaje sombra, la administración paga por cada auto que pasa, por el uso, no por el usuario sino por el uso. Aquí el MTOP planteó que muchas de estas rutas van a ser concesionadas bajo el esquema de pago por disponibilidad, no por peaje ni por peaje sombra. Puede haber mezcla, en algunas rutas puede dar para que haya un peaje real, en algunas rutas puede dar para que haya peaje sombra, pero la esencia va a ser pago por disponibilidad. Esto significa que se van a establecer determinados indicadores de niveles de servicios que tiene que tener la ruta, y se pagará en función de que se verifique que la ruta está de la manera que los indicadores dicen que debe estar, con dos topes, uno máximo y uno mínimo, en el medio hay descuentos y por debajo del mínimo no se paga. De esa manera el privado tiene dos tipos de riesgo, el riesgo de demanda por el lado del peaje real y el riesgo de disponibilidad por el lado de los niveles de servicio que tiene que prestar.

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JAE - Atrás quedan el Frigorífico Canelones, el Establecimiento Colonia, Migranja, como símbolos de la estrategia que adoptó la Corporación en sus inicios para ayudar a grandes empresas que estaban en dificultades. Pero hoy tiene la textil Agolán, que es deficitaria, que no ha logrado pasar a números verdes y de ahí surgen preguntas, quienes compiten con Agolán se preguntan si es justo que el Estado esté aportando, dándole un respirador cuando ellos tienen dificultades para competir sin apoyo del Estado. ¿Cómo termina el ciclo de Agolán?

LP - Con Agolán ya no compite casi nadie, porque ya casi no quedan textiles en Uruguay, y menos del producto de Agolán, que es lana cardada, un producto muy especial; es otro segmento de mercado, no hay tanta competencia. Pero comprendo la lógica de quienes están produciendo, están trabajando y se ven tan afectados como Agolán por la competencia en el sector textil.

JAE - Y no tienen apoyo ni ayuda.

LP - Cuidado, tienen apoyo, tienen subsidio, todo el sector textil tiene un subsidio, Agolán también; no tienen una CND que los asista hasta encontrar una salida.

JAE - Es una diferencia sustancial.


LP - Una de las primeras cuestiones que planteamos cuando asumimos fue que eso se transparentara y quedara explícito en el presupuesto nacional. Creo que hay un artículo en el presupuesto al respecto.

Efectivamente nos encontramos con una situación muy complicada desde el punto de vista económico-financiero, pero al mismo tiempo desde el punto de vista social, porque Agolán no es cualquier empresa, es una de las empresas más importantes de Juan Lacaze, de todo un pueblo. Esto tiene que ver también con el tema de por qué se justifica cierto tipo de asistencia desde el punto de vista conceptual. Cuando una empresa cualquiera perjudica al medioambiente se justifica que le pongan impuestos o que la castiguen porque genera una externalidad negativa, y cuando una empresa genera una externalidad positiva se justifica que le den un subsidio. En este caso Agolán tiene una externalidad positiva, que es su condición de ser uno de los grandes pulmones de Juan Lacaze.

JAE - ¿Y cómo sigue esta historia?

LP - Entonces por un lado se justifica la asistencia porque no asistirla generaría un impacto muy traumático, no sobre una empresa, sobre todo un pueblo; ni siquiera sobre un conjunto de familias, sobre todo un pueblo. Desde el punto de vista profesional, como directores de la CND –hablo por todo el directorio– tenemos que tratar de que esa asistencia sea tan mínima como sea posible y buscar un proceso de reconversión. ¿Cuál es el camino que hemos elegido? Como el tema se liga al pueblo más que a la empresa, vamos a transformar el predio que hoy es de Agolán en un parque industrial y logístico. Vamos a trabajar con la ANP para que se una al puerto de Juan Lacaze y se transforme eventualmente en puerto libre limitado con la parte de parque industrial. Ya negociamos y ya tenemos un préstamo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) para invertir en un parque industrial y logístico en Juan Lacaze, en este momento estamos terminando los estudios de un plan de desarrollo del parque industrial y de esa manera un plan de reconversión de la textil Agolán hacia productos o nichos de mercado de entrega rápida y series cortas.

Vamos a reconvertir la empresa de lo que hace hoy, grandes cantidades de metros de tela para colocar en los mercados, a series cortas y de entrega rápida que es en lo que puede tratar de competir hoy. Eso va a implicar seguramente una empresa más chica, pero la lógica es que las personas que queden de lado del proceso productivo puedan ser reconvertidas o recalificadas hacia las actividades que se van a desarrollar en el parque industrial o logístico en el mismo predio de Agolán. Ya lo estamos haciendo, dentro de Agolán hay un área de mantenimiento que ocupa a unas 40 personas que le brinda servicios a la CFU desde el punto de vista metalúrgico. Le brindamos trabajo fuera del sector textil a una parte importante de la empresa. La lógica es la misma para desarrollar el parque industrial y logístico en el predio.

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JAE - Dejemos de lado el tema Agolán y pasemos a Metzen & Sena. Es una situación distinta, porque la Corporación no tiene ninguna participación accionaria en Metzen & Sena, pero en un intento fallido de generar un fideicomiso terminó concediendo un crédito puente de cuatro millones de dólares. El fideicomiso cayó, la empresa cayó y hoy la Corporación es acreedora. ¿Cómo se va a hacer para recuperar ese dinero? ¿Dónde están puestos los focos en este caso en particular?

LP - La Corporación va a seguir el proceso judicial. El juez declaró hace pocas semanas el concurso necesario y citó a junta de acreedores para el 11 de febrero de 2011. Por lo tanto, vamos a ir como acreedores a la junta de acreedores a ver cuál es la solución. La mayor parte de nuestros créditos está con prendas y garantías, por lo cual no vamos a tener un rol importante en la definición del camino a seguir porque quienes van a tener ese rol van a ser los acreedores quirografarios. Nosotros vamos a seguir lo que el proceso judicial indique, como un acreedor más, que no es uno cualquiera sino uno que tiene garantías y prendas sobre el crédito que cedió.

JAE - ¿Por qué en este caso no se sigue el camino de Agolán? Porque uno podría pensar que Metzen & Sena tiene una importancia en Empalme Olmos igual a la que tiene Agolán en Juan Lacaze.

LP - No sé si se va a seguir ese camino o no, es una definición de los ministerios involucrados. En el caso de la Corporación, cuando entró había otro directorio, y entró como acreedor, no como accionista, no entró a adquirir la empresa, los accionistas son otros, y a su vez son acreedores. La situación jurídica de la empresa es absolutamente diferente de la de Agolán o incluso la de Calvinor. Son situaciones absolutamente diferentes desde el punto de vista jurídico y desde el punto de vista de los dueños.


JAE - Pero uno puede pensar que la Corporación podría crear una nueva empresa.

LP - Pero hoy es acreedora, y los dueños también son acreedores. Entonces si hoy la Corporación trata de jugar un rol diferente del que tiene que jugar judicialmente hablando, que es el de acreedor, expone y se expone a juicios de otros acreedores. La situación es diferente en ese sentido. Si ese rol se define políticamente lo puede jugar otra institución, la Corporación no porque es acreedora y estamos en medio de un concurso necesario. Jurídicamente hablando, si la Corporación hace cualquier cosa que no sea lo que tiene que hacer como acreedor, se expone a juicios.

JAE - Resulta curioso que en el sitio web de la Corporación aparezca una frase del maestro Óscar Washington Tabárez: "El camino final es la recompensa. El éxito no solo pasa por los resultados, también importa destacar las dificultades que se pasan para obtenerlos, la lucha permanente y el espíritu para plantearse desafíos y también la valentía para superarlos". La frase quedó plasmada en el acto en el Palacio Legislativo cuando llegó la selección y fue recibida por el pueblo.

¿Por qué la Corporación, que tiene objetivos muy diferentes, adopta esta frase?

LP - Los objetivos no son diferentes. La frase trasciende el fútbol, lo que hicieron los jugadores en el Mundial trascendió a un equipo de fútbol, lo que trasmitieron en forma permanente fueron valores. Y el liderazgo se define por la capacidad de movilizar a toda una sociedad a una escala de valores superior. Eso fue lo que lograron los muchachos de la selección y el director técnico, y esa frase lo resume. Ahí no se habla de fútbol, se habla de valores, se habla de que cuando uno se plantea objetivos ambiciosos, cuando uno tiene la valentía de plantearse desafíos en forma permanente, lo que importa no es ganar, no es el resultado, no es el triunfo fácil, sino el camino recorrido para superar esos desafíos.

JAE - Pero para una empresa es esencial llegar a un resultado positivo. ¿Dónde está la diferencia?

LP - Si recorremos este camino por ejemplo con Agolán y transformamos una empresa deficitaria con 250 trabajadores con la autoestima por el piso porque forman parte de una empresa deficitaria que tiene que estar apoyada por la Corporación, en un parque industrial exitoso, con 400 trabajadores con la autoestima por el techo, allá arriba, porque sienten que están aportando algo a la sociedad, el proceso es lo que importa, el camino recorrido que permitió pasar de una autoestima baja a una autoestima elevada a un conjunto de gente con capacidad de soñar y plantearse nuevos desafíos. El triunfo o la derrota son efímeros, eso es una enseñanza del fútbol, uno gana un fin de semana y pierde al otro. El triunfo es efímero, lo que queda para siempre en la vida de todos los uruguayos es el proceso que se vivió. La sociedad lo demostró saliendo a la calle a pesar de haber perdido dos partidos seguidos después de clasificar para seminales.

JAE - Pero Agolán atraviesa hoy dificultades y sigue en pie gracias a la Corporación. Pienso en otras empresas que atraviesan dificultades y tienen que bajar la cortina.

LP - No es Agolán, es lo que señalábamos, es el pueblo de Juan Lacaze que sigue en pie gracias a Agolán. Es más, cuando Agolán cayó –que no fue en este gobierno ni en el anterior–, el pueblo se puso de pie para que reabriera. Y Agolán reabrió gracias a que el pueblo se puso de pie, el pueblo está de pie gracias a Agolán, nosotros vamos a tratar de fortalecer ese proceso para que le pueblo siga de pie y fortalecido. No estamos hablando de una empresa que es mía, si fuera mi empresa y yo estuviera para ganar plata mi respuesta sería diferente, pero yo soy presidente de una empresa pública con compromiso con las políticas públicas y con el desarrollo social del Uruguay, en particular en lo que me corresponde con una inserción particular en el pueblo de Juan Lacaze. Mi compromiso con la acción pública en Juan Lacaze es fortalecer al pueblo, aunque eso implique la reconversión de Agolán. Por eso se asiste a Agolán, por su importancia en el pueblo. Si fuera una empresa más perdida en Montevideo quizás no se la asistiría, pero por los efectos positivos que genera donde está inserta se justifica la acción social.

Transcripción: María Lila Ltaif