(emitido a las 10.10 Hs.)

EMILIANO COTELO:
No es novedad que entre 2002 y 2003 Uruguay estuvo "al borde del abismo".

Pese a que mucho se ha escrito ya sobre aquellos momentos, siguen apareciendo testimonios de actores protagónicos que fueron decisivos para que Uruguay lograra salir de aquella crisis bancaria que se manifestó en 2002 y de la crisis de la deuda que explotó después, en el año 2003.

El contador Enrique Iglesias escribió:

"Carlos Steneri nos debía este libro y se lo debía a sí mismo." "Se lo debía a la historia económica y al equipo dirigido por el ministro Atchugarry que él integró como actor fundamental en su condición de representante financiero del Uruguay en Washington".

Con estas palabras, el excanciller uruguayo y expresidente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) prologa este libro que apareció hace pocos días: "Al borde del abismo. Uruguay y la gran crisis de 2002 y 2003".

Una obra que ofrece una visión muy particular, la de un hombre que vivió aquellos acontecimientos desde Washington, sumándose y complementando al equipo económico del Gobierno del doctor Jorge Batlle. En esas circunstancias le tocó dialogar, negociar, discutir y acordar con poderosos hombres de negocios, jerarcas del Fondo Monetario Internacional (FMI) y representantes del gobierno de George W. Bush.

Vamos a conversar con Carlos Steneri.

Ubicamos algunos datos de nuestro entrevistado.

JUAN ANDRÉS ELHORDOY:
Carlos Steneri nació en Montevideo en 1945, es licenciado en Economía por la Universidad de la República (Udelar), máster en Economía por la Universidad de Chicago, trabajó para la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP), se desempeñó como agente financiero de Uruguay ante los organismos internacionales, fue director alterno del Banco Mundial (BM), fue director de la Unidad de Gestión de Deuda entre 2005 y 2010, y consultor del BM, el BID y el FMI.

Y tuvo una activa participación estando en Estados Unidos durante la crisis 2002-2003.

Pero si le preguntan a Carlos Steneri ¿quién es usted?, ¿qué dice?, ¿cómo se presenta?

CARLOS STENERI:
Soy un funcionario público por vocación, economista, también por mi vocación, y tuve el privilegio de trabajar por mi país en la vocación que elegí como medio de vida.

JAE - Un hombre de bajo perfil. Independientemente de sus columnas en Economía y Mercado de El País, que aparecen periódicamente desde hace más de 20 años, no se lo ha visto, no se lo vio con frecuencia en medios de comunicación. ¿Coincide con esa descripción?

CS - Me he impuesto una regla: en primer lugar soy un hacedor, me gusta hacer, por lo tanto no tengo vocación de difundir. Quizás sea una actitud personal. Segundo, siempre consideré que los funcionarios públicos estamos sujetos a una regla: los que hablan son los jerarcas, porque son los responsables políticos. Nosotros somos simplemente instrumentos de una política, y por lo tanto nunca fue mi propósito difundir lo que estaba haciendo porque no me correspondía.

EC - Usted fue agente financiero de Uruguay ante los organismos internacionales durante 21 años, entre 1989 y 2010, o sea, abarcó desde la primera presidencia de Sanguinetti hasta el Gobierno de Tabaré Vázquez. No es un logro menor haber recibido la confianza de Gobiernos de partidos diferentes y de sectores diferentes incluso.

CS - Sí, me siento muy honrado, y, como dije, haber podido trabajar para el país en un lugar tan importante como Estados Unidos y haber recibido la confianza de diferentes Gobiernos es algo que no tiene descripción y que me honra profundamente.

EC - ¿Cómo se puede explicar este cargo de agente financiero de Uruguay ante los organismos internacionales? ¿Qué era usted?, ¿una especie de embajador ante el FMI, el BM y el BID?

CS - La palabra embajador quizás es demasiado ampulosa. Era la persona que el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), que el Estado uruguayo tenía en Estados Unidos que se suponía estaba entrenada en el manejo de temas económicos y financieros y que hacía las gestiones, tanto ante el FMI, cuando teníamos programas con el FMI, como frente a los organismos internacionales y con los mercados financieros. No olvide que en el año 91 comenzamos a participar en los mercados internacionales y yo estuve ayudando al equipo que hacía ese tipo de actividades en Montevideo.

JAE - Y hablando de este libro sobre el Uruguay y el abismo, ¿era un deber para usted escribirlo?

CS - Sí.

JAE - ¿Lo sentía así?

CS - Sí, por varias razones. Primero, entiendo que en nuestro país tenemos temas muy importantes de la historia económica que han sido olvidados, sobre los cuales hay poco material, y han sido cardinales en la historia del país. Me gustaría tener información de primera mano sobre qué pasó en Uruguay en la década de 1930. En esa década Uruguay tuvo cambios estructurales muy importantes, entre ellos las empresas públicas, entre ellos la revaluación del oro. Me gustaría tener un texto que algún personaje de aquella época hubiera escrito sobre esos temas. Ahí tenemos un vacío. Quizás también sería importante conocer todo lo que fue la política industrial que se llevó a finales de la década de 1940, me gustaría que hubiera libros sobre eso.

Por lo tanto, habiendo tenido la posibilidad de participar en eventos tan importantes como los que hubo en 2002-2003, me sentí obligado personalmente a escribir lo que había visto. Esta no es una historia completa, es la visión de alguien que estuvo en Washington, que vio una parte de la película, pero hay otras, como por ejemplo la que se llevó adelante en Uruguay en el fortalecimiento del sector financiero, que corrió bajo la responsabilidad del Banco Central del Uruguay (BCU), que es otra parte de la historia que es complementaria de esto, y que espero que algún día alguno de los colegas amigos se tome el tiempo de escribir al respecto.

EC - El libro es muy valioso porque aporta el conjunto de lo que fueron aquellos dos años 2002-2003, la complejidad del problema que tuvo que encarar Uruguay y cómo lo enfrentó. Además revela detalles, entretelones de cómo fueron algunas reuniones, algunas negociaciones, e incluso es valioso por las anécdotas, porque tiene hasta detalles de color de cómo vivieron ustedes aquellos momentos. ¿No es casualidad que usted haya puesto también este último ingrediente?

CS - Considero que la historia muchas veces se explica no por anécdotas, pero por temas que parecen o pueden parecer menores, pero que en definitiva muestran el drama del momento o justifican las decisiones. Muchas veces los grandes hechos históricos ocultan que hay anécdotas o que hay temas humanos de por medio que son importantes para explicar lo que vino después.

JAE - Por ejemplo, hablando ayer fuera de micrófonos con Isaac Alfie, que estuvo en la Tertulia, hablando de la crisis, decía: "Sí, porque el lunes pasó tal cosa y el martes tal otra", haciendo referencia al lunes 31 de julio de 2002 y al martes 1º de agosto de 2002. Hacía referencia a una cosa muy próxima, lunes y martes, como si fuera la semana pasada. Los recuerdos, en el caso de él, están muy frescos, absolutamente cercanos en la memoria. ¿A usted le pasó eso? ¿Le costó escribir este libro, o las cosas le fueron surgiendo en forma espontánea?

CS - Ese pasado, hoy es presente para todos nosotros. El drama, la angustia de pensar que el país estaba en una situación muy comprometida y que si no se tomaban medidas correctas de manera rápida la crisis se podía profundizar muchísimo más. Y eso para aquel grupo que estuvimos trabajando en Estados Unidos era la angustia y los minutos. Le puedo garantizar que puedo recordar de algún día todas las horas del día, la mañana, el mediodía, la tarde y la noche.

EC - En varios momentos del libro, cuando cuenta una reunión, abajo, en las referencias, aclara que se está basando en apuntes propios. ¿Llevó apuntes de todo en aquel proceso?

CS - Siempre trato de llevar una libretita en las reuniones, y no digo que haga un acta, pero voy tomando notas. No sé por qué, porque no las leo nunca, pero ahora revisando papeles tengo notas de reuniones del año 87, del 88, negociaciones con el FMI, con el BM. Esa disciplina siempre la tuve, me sirvió para apoyarme en la redacción del libro.

***

EC - Estamos charlando sobre cómo vivió y cómo analiza hoy a la distancia la crisis bancaria y después la crisis de la deuda.

JAE - Las dos crisis que se presentan juntas, prácticamente una a continuación de la otra y hasta superpuestas en algún momento, ese aspecto aparece muy bien en el libro.

Antes de ir a otros detalles, sería bueno ubicar las causas de la crisis bancaria. Usted dice que el deterioro fiscal y la insolvencia de la banca pública eran una cuestión heredada. Y agrega que buena parte de la génesis era el resultado de la intromisión generalizada del sistema político pidiendo más gasto y legislando para refinanciar deuda. ¿Podría explicar esto? ¿Desde cuándo, en qué momento se puede señalar que comenzó la crisis? ¿A qué se refiere cuando dice "intromisión del sistema político"?

CS - Uruguay recibió un shock externo, un efecto contagio que arrancó en Rusia, pasó por Brasil, siguió por Argentina y nos contagió. Es como un virus, entra al cuerpo y trata de ubicarse en los lugares más débiles, y ahí es que propsera. En nuestro caso, teníamos a la banca pública con balances comprometidos, el Banco Hipotecario del Uruguay (BHU) prestando largo en unidades reajustables a salarios y fondeándose corto en dólares, lo que provoca un descalce natural en los plazos y en el tipo de moneda, y el Banco República (BROU) con un balance con muchos créditos insolventes porque había tenido que absorber vez tras vez medidas aprobadas por el sector político con refinanciaciones o con líneas especiales de crédito para tal o cual sector. Eso genera una vulnerabilidad que se hace patente en el momento en que entra un virus que hace que una parte del cuerpo económico entre en crisis.

Eso fue lo que pasó al final del proceso, también impulsado por una corrida que venía del exterior, que era insinuada, que era promovida desde la Argentina, que hizo que los bancos rápidamente pasaran de tener un problema de liquidez, que era la corrida de los depósitos, a mostrar que sus balances tenían un problema de insolvencia.

JAE - ¿Esto se podría haber evitado si estas cosas no hubieran ocurrido? ¿Por ejemplo, si se hubiera actuado con más responsabilidad a nivel interno, si no hubiera habido intromisión del sistema político en forma generalizada?

CS - Una de las lecciones de los años 2002 y 2003 es que hoy el BROU tiene un balance totalmente sólido, lozano, porque aquellas prácticas, que eran habituales en décadas anteriores, hoy están fuera de contexto.

EC - ¿Y con respecto al sistema bancario privado? Usted dice en el libro: "El sector financiero presentaba otra fragilidad latente explicada por regulaciones laxas y la alta proporción de depósitos en dólares en manos de argentinos".

CS - Es cierto, otro de los temas que se aprendieron a raíz de la crisis es que el sistema bancario uruguayo tenía regulaciones laxas, pero no por desidia, simplemente estábamos aplicando regulaciones que estaban de acuerdo con las mejores prácticas regulatorias internacionales, pero que no eran adecuadas para nuestro país. Por ejemplo, las regulaciones apuntaban a controlar el lado de los activos bancarios, pero no miraban qué pasaba si los pasivos, es decir los depósitos bancarios, estaban en manos de una masa importante de residentes de un país cercano que podía destruir el balance. Todo eso se aprendió y hoy el sistema bancario está regulado adecuadamente para protegernos de esos problemas.

JAE - ¿Coincide con que el Banco Comercial fue el disparador de la crisis final? ¿Ubica el fraude del Banco Comercial [enereo de 2002] como el generador de lo que vino después?

CS - El fraude del Banco Comercial ayudó, fue un empujón en un momento muy complicado. No debemos olvidar que la crisis del sistema bancario argentino ya venía gestándose a paso acelerado en meses previos, que estábamos teniendo problemas con el Banco de Galicia, que hubo que quebrarlo.

JAE - Estaba directamente vinculado a Argentina.

CS - Tratando de salvar esa situación, aparece de manera inesperada la estafa en el Banco Comercial, y eso fue agregando elementos y bloques a un estado emocional que llevó a lo que vino después.

JAE - Usted dice: "El Banco Comercial: una maniobra dolosa que lucía inverosímil. Tres bancos internacionales de primera línea [Credit Suisse, J.P.Morgan-Chase, y Dresdner Bank] estaban envueltos en un episodio donde el fraude, la falta de controles y la negligencia corporativa eran su denominador común". ¿Se pudo haber evitado esto? ¿El BCU podía haber incorporado otras normas y otras pautas para evitar esto?

CS - Es una pregunta complicada de responder, pero déjemelo poner de esta manera: lo que ha pasado ahora en los sistemas financieros internacionales, que se supone que tienen la mejor regulación, la mejor información, demuestra que hay una parte del negocio bancario que depende de la gobernanza bancaria propia. El negocio bancario es un negocio de confianza. A usted le dan una patente para ejercer la intermediación financiera y se la dan porque usted genera confianza, porque se supone que tiene ciertas reglas y controles internos que se complementan con lo que usted hace después.

EC - Ahí viene una de las anécdotas, uno de los toques de color que pone en el libro. Dice: "Muchas de las reuniones plenarias del directorio se realizaban en el exterior, donde era posible intercambiar ideas sobre el manejo del banco junto con el deporte". Y después agrega algún detalle más: "Las actas de las reuniones del directorio confirmaron el manejo de una institución por control remoto. Sus reuniones esporádicas, algunas de ellas en lugares de recreación exóticos, como Saint-Moritz, en Suiza, o Saint-Andrews en Escocia, tenían más el tono de cumplir con una formalidad que el de adentrarse a conocer los alcances de la gestión, la calidad de su cartera y los riesgos incurridos". Esto es impresionante.

CS - Fue así, yo tuve la oportunidad de leer el libro de actas. Tres bancos internacionales, que uno supone que son los que ponen las reglas, las auditorías internas, los cortafuegos, fueron totalmente inocuos. No hay que olvidar que el banco fue vendido a un grupo de bancos internacionales justamente por la confianza que esos tres bancos aportaban al negocio bancario de esa institución.

JAE - Pero ellos argumentaron desde un primer momento, cuando ustedes empezaron a conversar con ellos, que eran inversores, que no actuaban en carácter de banqueros.

CS - Eso fue lo que nos dijeron a nosotros después de la crisis, pero no creo que eso haya sido lo que les dijeron a los que les vendieron el banco 10 años antes.

EC - Pero los hechos, dice usted, demuestran que Carlos Rohm ejercía el control absoluto de la institución, y que esos tres bancos del exterior, presuntamente una garantía en el viejo Banco Comercial, simplemente habían puesto la plata y después esperaban los resultados.

CS - Es así.

EC - Estos casos de la crisis bancaria uruguaya, ¿dejan algún tipo de lección si comparamos con la crisis de Estados Unidos en el año 2008? ¿Usted ve algún punto de contacto?

CS - El punto de contacto está en lo que habíamos señalado hace un rato: las dificultades del regulador para controlar todos los eventos que pueden ocurrir dentro del negocio bancario. Por lo tanto, si bien a veces uno corre el riesgo de ir a la sobrerregulación, y por lo tanto matar al negocio bancario, restringir el crédito, creo que en ese tema más sobrerregulación es el costo que uno paga para protegerse de este tipo de eventos que son inesperados.

***

JAE - Las conversaciones con el Banco Comercial, con los socios en ese momento, eran muy difíciles, hubo momentos de tensión. En algún momento quedaron como encerrados, ¿puede ser?

EC - Les apagaron la luz.

CS - Sí, es una anécdota para mostrar la tensión de las negociaciones. Habíamos tenido todo un día intenso y tenso de discusiones, y nosotros, con el presidente del BCU de aquel momento, César Rodríguez Batlle, y Humberto della Mea, funcionario del BCU, estábamos esperando alguna reacción de los bancos. Habíamos hecho una oferta, estaba el presidente del BCU. Y en un momento, a las cinco de la tarde, estábamos en una habitación [de las oficinas centrales del Credit Suisse First Boston en Nueva York] y se apagan las luces.

EC - Estaban ustedes solos en esa habitación.

CS - Solos; ellos se suponía que estaban en otra. Se apagaron las luces de todo el edificio, porque a las cinco, por una razón técnica, las apagan, y el que se quiere quedar la prende. Dijimos: ¿qué pasa?, y vimos que se iban, los pocos que quedaban se iban, entre ellos los que nos tenían que dar una respuesta.

EC - Eso fue destrato.

CS - Sí, yo en el libro puse un adjetivo, no sé si usé la palabra destrato. No destrato tan solo a las personas, sino al país.

JAE - Entre las reuniones con el Banco Comercial, en el Banco Comercial, y las reuniones con el FMI, ¿cuáles fueron más difíciles?, ¿en cuáles se sintieron más destratados? Porque hay referencias a que en algunas reuniones en el FMI pasó lo mismo.

CS - Con el FMI nunca nos sentimos destratados, nos sentíamos incomprendidos. Eran reuniones tensas, podía haber alguna palabra en tono alto, pero siempre de respeto profesional. Pero incomprendidos en el sentido de que no entendíamos por qué iban por una línea de razonamiento totalmente equivocada cuando ellos son profesionales de primera.

EC - Recordemos cuál era el nudo de la discusión entre el Gobierno uruguayo y el FMI en aquellos días.

CS - En mayo, junio, julio, la gran dificultad con el FMI era que ellos diseñaban un programa que tenía un monto muy importante de recursos pero lo desembolsaban en cuentagotas. Nuestro argumento era: a una crisis de liquidez se la aplaca con más liquidez, necesitamos todos esos recursos desembolsados el primer día.

EC - ¿Para qué se precisaban esos recursos?

CS - Se precisaban por dos cosas. Primero, para preservar o asegurar el funcionamiento de la cadena de pagos. No se olviden de que Uruguay tenía una cadena de pagos totalmente dolarizada, sobre la cual funciona el aparato productivo, y si los bancos no tenían para pagar las chequeras o para hacer las transferencias necesarias, había un problema de ruptura muy real.

EC - Eso estaba dificultado en aquel momento por la corrida.

CS - Y cada vez era peor, porque se iban drenando los pocos dólares que quedaban y los pocos dólares que le quedaban al BCU por la corrida, porque el banco tenía que seguir devolviendo los depósitos en dólares.

EC - El BCU no podía cumplir su papel de prestamista de última instancia.

CS - Por supuesto.

EC - Se necesitaban los recursos del FMI para eso, para liquidez. ¿Qué más?

CS - Para liquidez, y con esa liquidez tomar las medidas necesarias para blindar totalmente al sector financiero, entre ellas la reestructura del sector financiero, cosa que se hizo en la primera semana de agosto. Lo que no se podía hacer era reestructurar el sistema financiero, preservar la cadena de pagos sin plata. Eso era el apocalipsis.

EC - Y esto último era lo que proponía el FMI.

CS - El FMI proponía algo parecido a lo de Argentina: usted tiene una manera de hacer eso sin plata: con un corralito, es decir, dejar de un día para el otro, administra cómodo los retiros, y después va haciendo las acciones que sean necesarias para ir blindando al sector financiero.

JAE - Pero ustedes como equipo económico decían: no al corralito, pero para implementar lo que proponemos necesitamos más dinero.

CS - Eso mismo.

JAE - Nos ubicamos en el lunes 31 de julio, muy recordado porque ya era feriado bancario. Ustedes se reúnen al mediodía en el FMI con el chileno Eduardo Aninat, le piden más dinero al FMI, y él niega esta asistencia adicional. Dice usted en el libro que se fueron apesadumbrados porque no conseguían lo que pedían. Una parte de la delegación decide retornar urgentemente a Montevideo, y usted en particular decide ir a una reunión que ya estaba pactada con el embajador Fernández Faingold y John Taylor, el secretario del Tesoro de Estados Unidos. En la tarde, unas horas después de este encuentro, John Taylor contradice a Aninat, dice que sí hay dinero adicional.

CS - Sí.

JAE - Y en la noche, el FMI lo vuelve a convocar y le dice que sí van a apoyar a Uruguay, como si nada hubiera pasado al mediodía.

EC - ¿Cómo se dio ese cambio? Está todo contado en el libro, pero en síntesis.

CS - Supongo que en la dinámica, porque tenemos que poner esto en el contexto, todo iba moviéndose por carriles paralelos a altísima velocidad, el FMI tenía su dinámica, que no olvide que no es solo la gerencia, es el directorio, donde la posición contraria a Uruguay estaba liderada por el Grupo de los 7 de los países europeos.

JAE - Alemania...

CS - Todos los países europeos, y Canadá y Japón, estaban contrarios a la propuesta de Uruguay. Por otro lado, el Tesoro estaba haciendo sus deberes...

EC - El Departamento del Tesoro de Estados Unidos.

CS - ... llamando a sus pares del G-7 para tener los votos necesarios para que el FMI cambiara de actitud.

EC - Porque en todos esos días ustedes, paralelamente, habían tenido una cantidad de reuniones y en algunas de ellas habían logrado convencer al Gobierno de Estados Unidos de la fórmula uruguaya.

CS - Sí, claro, días previos tuvimos muchas reuniones con el equipo de John Taylor, fuimos presentando nuestro caso, lo fueron entendiendo, fueron diseñando y entendiendo de qué se trataba. Y, al mismo tiempo, esos funcionarios llamaban a sus pares de las tesorerías de los países del G-7 para que cambiaran su postura dentro del FMI. Obviamente que en esos paralelismos de acciones puede haber atrasos de horas, y nosotros fuimos testigos de una jornada, como ustedes señalan.

EC - Iban a tener el privilegio de vivir "su propio Maracaná", así lo plantea en determinado momento cuando cuenta las horas de ese día, cuando ya sabían el cambio de posición que Estados Unidos estaba impulsando en el FMI, cuando ya habían tenido esa reunión en el Departamento del Tesoro e iban a tener la segunda con el FMI. Hasta estaban de lo más intrigados por saber con qué cara los iban a recibir esos mismos representantes del FMI que en la mañana les habían dicho otra cosa.

CS - Sí, fueron muy profesionales. Dijeron: "El Fondo ha decidido apoyarlos, tenemos que hacer un nuevo programa". Y ahí, en esa reunión, ya empezaron a flotar algunas preguntas: "Ahora ustedes están muy endeudados, ¿cómo van a hacer para pagar la deuda?".

EC – "Figuerola preguntó lacónicamente: ¿Cómo van a hacer para repagar, desde ahora, una deuda que se ha convertido en tan voluminosa? El nuevo programa debe ser consistente hacia el futuro, y por lo tanto incluir ese aspecto". Y usted acota: "Ese comentario, aparentemente inofensivo, anticipaba lo que vendría después. Respondimos que la prioridad era resolver el tema bancario que estaba entre manos, y luego había tiempo de ocuparse de aspectos de mediano plazo. En realidad no éramos conscientes de la magnitud del problema que se avecinaba, ni de sus implicancias en la relación futura con el FMI".

CS - Fue así.

EC - Allí quedó planteada la crisis 2003.

CS - Ese es el kilómetro cero de la crisis 2003.

JAE - O sea que la euforia duró unos minutos.

CS - Por supuesto.

JAE - Recibieron el sí, e inmediatamente empezó otra negociación con el FMI, porque al otro día, 1º de agosto, el mismo Aninat, que había dicho que no al mediodía del día anterior, y había dicho que sí en la noche del día anterior, al otro día condiciona el apoyo del FMI a un programa de reestructura del pasivo uruguayo.

CS - Es así. Una acotación: Aninat era el vocero, el que condicionaba era el directorio. Ese es un tema muy importante.

EC - Usted está desmistificando aquello que tantas veces se mencionó de la "patota chilena", o algo por el estilo, a propósito de quienes tenían esa actitud más dura dentro del FMI.

CS - Ellos eran funcionarios. No olviden que el FMI es una institución sujeta a jerarquía, muchas veces yo diría hasta de tipo monasterial, y el hecho era que el directorio y la alta gerencia estaban pidiendo esta nueva condición para el país.

***

EC - Usted estaba básicamente en Washington, pero en varias ocasiones le tocó venir a Montevideo, a Punta del Este, a Colonia, a la estancia presidencial, a participar en distintos contactos, en reuniones que se realizaban para encarar aquellas etapas tan delicadas.

Tenemos varias preguntas de los oyentes.

Por ejemplo, hay uno que dice: "Me interesa mucho el libro, pero temo que sea solo para eruditos en el tema".

Charo pregunta: "¿Cuál es la diferencia con el libro ‘Con los días contados’, de Claudio Paolillo?".

¿Qué responde?

CS - Primero, no sé si lo logré, pero el libro fue escrito para público en general, no es un libro académico.

Y respecto a la segunda pregunta, el libro de Paolillo termina con la resolución de la crisis bancaria, y este libro continúa con la crisis de la deuda, que comienza por la resolución de la crisis bancaria.

EC - Además este es un libro escrito en primera persona, con todas las dificultades que eso implica. El otro es una investigación periodística.

CS - Sí, es un libro que en algunos capítulos no tiene más remedio que ser escrito en primera persona, no tenía otra, aunque siempre traté de evitar el personalismo en la redacción.

JAE - En el libro describe al exministro de Economía Alberto Bensión como "un funcionario público de jerarquía que debía tomar decisiones difíciles y polémicas sin medir costos personales y eventuales. Y en estos episodios –dice– es cuando se realzan las funciones más nobles de la función pública". De algún modo hay un reconocimiento de Bensión en el libro.

Hay gente, por ejemplo Diego, que pregunta cómo evalúa al directorio del BCU, presidido por César Rodríguez Batlle. ¿Hay un quiebre entre el equipo económico anterior y el posterior a la resolución de la crisis bancaria? ¿O hay una continuidad? Porque a ojos vista aparece un cambio, una cuña entre Alberto Bensión y Alejandro Atchugarry.

CS - Son dos etapas totalmente distintas. En la primera etapa, que termina con el acuerdo con el Tesoro de Estados Unidos y el Fondo Monetario, esa trinchera estaba sometida a un fuego intensísimo: el BCU frente a una crisis bancaria inesperada logró que el sistema bancario no colapsara. Llegó hasta las últimas consecuencias, con menos de 300 millones de dólares en caja pero ese directorio llegó. El ministro Bensión lo mismo, puso todo su prestigio, fue quien sugirió ir a hablar con el Tesoro de Estados Unidos, pero no tuvo el tiempo político, dado el fuego del enemigo, que arrasó esa trinchera. Y como en todas las guerras, hay trincheras que son arrasadas y que no se llevan la gloria de las medallas, y otras trincheras que gracias a que hubo otra que fue arrasada tienen la posibilidad de seguir adelante.

JAE - Pero por ejemplo, y simplificadamente, porque hay algunos mensajes que van en esta dirección: ¿Bensión, Rodríguez Batlle son sinónimo de causantes de la crisis?

CS - No, de ninguna manera. La crisis viene por hechos externos, por cuestiones estructurales de nuestro sistema bancario. Justamente, en el lapso de seis meses a ellos les tocó lidiar y tratar de contener una situación en la que no había respuesta del FMI. ¿Qué habría sucedido si el programa del FMI en vez de ser aprobado en agosto hubiera sido aprobado en marzo? Quizás habría sido distinto.

EC - Pregunta Diego, en el mensaje que recién citaba Juan Andrés, qué opina usted de la calificadora Moody’s, que le dio triple A al Banco Montevideo pocos meses antes de que terminara quebrando.

CS - No puedo decir demasiado, siempre tarde, tanto para subir los grados como para rebajar las calificaciones.

EC - Otro oyente, Miguel, dice: "Me acuerdo de que en aquellos días los colorados se jactaban de que Estados Unidos había enviado un chárter con millones de dólares directo a Uruguay. ¿Eso fue verdad?".

CS - Lo que yo sé es que se enviaron por avión de línea unos 100 millones de dólares días previos al levantamiento del feriado bancario. Con eso era suficiente para cubrir la liquidez del BROU y del BHU.

EC - En ese fin de semana previo a la reapertura de los bancos vino esa "mano", ese empujón que Uruguay consiguió del Gobierno de Estados Unidos, porque Estados Unidos había logrado que se aprobara la fórmula uruguaya en el FMI. Se iba a viabilizar esa línea de 1.500 millones de dólares, pero el FMI no podía hacerlo de un día para el otro; tenía sus trámites y procedimientos que seguir. ¿Cómo se hacía entonces para abrir el lunes, después del feriado bancario, con liquidez? Ahí apareció lo que se llamó un "préstamo puente", de pocos días, que concedió el propio Tesoro del Gobierno de Estados Unidos, 1.500 millones de dólares. No fue eso lo que vino físicamente, vino menos. ¿Cómo fue ese viaje en avión de billetes, dólares, etcétera?

CS - Físicamente vinieron alrededor de 100 millones de dólares ese fin de semana, y el resto quedó en pantallas, en líneas de crédito para el BCU, que podía hacer las transferencias necesarias para cubrir los descalces que pudieran tener el BROU o el BHU.

EC - Pero efectivamente vino un avión con billetes físicos.

CS - Vino un avión con billetes físicos, para lo cual la Reserva Federal de Nueva York el viernes previo a ese fin de semana trabajó horas extra acondicionando esos billetes para ser enviados al aeropuerto Kennedy.

JAE - Ese dinero iba a llegar a la bóveda del BROU, pero eso no pudo ocurrir porque la bóveda se cerró y su reapertura se programó para el lunes siguiente a las 10 de la mañana.

EC - Ahí es donde el diablo metió la cola. ¿Cómo es?

CS - Hay varias versiones de por qué se cerró la bóveda, algunas dicen que fue porque había temor de que hubiera una asonada y había mucha liquidez circulando, por lo tanto había que trancar la bóveda; el reloj de la bóveda fue programado como habitualmente: se cierra el viernes y se abre el lunes, y no hay manera de abrir la bóveda. Por lo tanto, los camiones blindados con los contenedores con billetes fueron estacionados en sótanos del BCU y del propio BROU y protegidos con policía y personal militar hasta que fue posible ubicarlos dentro de la bóveda del BROU.

EC - El lunes el BROU en particular no pudo disponer de esos billetes.

CS - No, pero ese lunes ya la actitud del público fue mejor de lo esperado, el flujo de corrida de depósitos disminuyó rápidamente.

JAE - Qué complicado, porque si hubiera habido problemas para retirar dinero el lunes siguiente, después de todas las cosas que se dijeron, habría sido otra vez un descalabre en términos de confianza del público. Eso no ocurrió.

CS - No ocurrió.

JAE - Pero pudo haber ocurrido.

CS - Pudo haber ocurrido. De vuelta: el diablo está en los detalles, y ese fue un detalle fuera del control de los que estábamos actuando en ese momento.

EC - Jugó mucho la forma como reaccionaron el sistema político y otros actores, como AEBU. Julio, de Rivera, dice: "No olvidar el rol de AEBU en la crisis bancaria". Me refiero a que aquel fin de semana se votó contrarreloj la ley que viabilizaba la salida, una ley que el Frente Amplio no votó expresamente, pero que tampoco combatió. Eso llevó incluso a que los organismos internacionales como el FMI después hicieran un elogio muy marcado, que usted recoge en el libro, a propósito de la diferencia entre Uruguay y Argentina. "Cuando eran reticentes a aceptar el plan uruguayo, se estaban basando en otras experiencias latinoamericanas, y pudieron comprobar, con la forma como se resolvió a nivel del Parlamento y de las instituciones uruguayas esta crisis, que Uruguay era diferente." Eso se lo dijeron a ustedes.

CS - Sí, fue así, y creo que una de las grandes lecciones que dejaron todos esos episodios es que Uruguay felizmente cuenta con un sistema político que funciona, que no está fragmentado, que aprueba lo que es necesario aprobar, corriendo riesgos importantes en tiempo récord. Lo que aconteció en ese fin de semana es la mejor demostración, lo cual me lleva a otra gran conclusión: los resultados en este tipo de soluciones no dependen tan solo de la calidad de la política económica que uno está promoviendo, sino de la actitud del cuerpo político que está detrás, que en definitiva es la condición suficiente para que esos resultados sean posibles.

***

EC - ¿Cuando usted hace esa afirmación está comparando Uruguay 2002 con Estados Unidos o Europa 2011?

CS - Por supuesto. Un activo que el país pudo demostrar es un sistema político que funciona, y un pasivo que están demostrando los países desarrollados en este momento, tanto Estados Unidos como Europa, es un sistema político fragmentado en una crisis que no fue promovida por el sector político pero que está siendo profundizada por esa fragmentación y esa trabazón que impiden hacer lo que es necesario.

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Transcripción: María Lila Ltaif