(emitido a las 10.10 Hs.)

EMILIANO COTELO:
Últimamente se habla cada vez más de Uruguay como polo logístico. Pero no todos tenemos claro qué es eso de la logística. Y probablemente tampoco sepamos bien cuánto ha crecido ya nuestro país como plataforma de distribución regional. Por eso vale la pena conocer algunos ejemplos concretos. Y hoy elegimos uno que se destaca de manera fuerte.

Hace 28 años, cuando la palabra logística casi no se usaba, nacía Costa Oriental, una empresa dedicada a la distribución de mercaderías. Comenzaba con apenas 300 metros cuadrados en la zona franca de Colonia y tenía solo un cliente. Hace 20 años dio el salto a Zonamérica y siguió creciendo. Hoy cuenta con más de 40.000 metros cuadrados y varios proyectos de expansión.

¿Cómo cambió este negocio desde 1983 hasta hoy? ¿Qué tipo de mercaderías se almacenan y distribuyen en esos grandes depósitos? ¿Cómo es trabajar para marcas como Phillips, Nike, Lexmark, Samsonite, Acer, Sony, SKF y Columbia, entre otras?

Vamos a charlarlo con nuestros invitados, el contador Daniel Carriquiry, presidente de Costa Oriental, y Juan Carlos Rodríguez Blanco, gerente general de Costa Oriental.

La empresa fue fundada en 1983 por Carriquiry y Orlando Dovat, que luego sería presidente de Zonamérica. En aquel momento no había Ley de Puertos, no existía el Mercosur, se podría decir que en Uruguay estaba muy poco desarrollado el concepto de centro de distribución regional de mercaderías. Entonces, en aquel momento en zona franca de Colonia, ¿a qué apuntaban?

DANIEL CARRIQUIRY:
Orlando Dovat y yo comenzamos en el tema de la logística como un servicio adicional de nuestro estudio profesional para ciertos clientes que trabajaban en el área farmacéutica. Fue una oportunidad en aquel momento de ser un esbozo de centro de distribución de materias primas y drogas a los efectos de tener una mejor logística en el abastecimiento a las plantas de producción que tenían estos laboratorios en distintos países de América del Sur. Antes cada país tenía su planta. Ahora se han concentrado y esa política y esa logística variaron.

Comenzamos en el año 84 en Colonia, basados en la ley de 1923. Uruguay tiene historia en temas de zonas francas desde el año 1923. Empezamos en una zona franca donde no había ni agua ni luz, y uno necesitaba agua y corriente para las cámaras frigoríficas, para mantener los productos farmacéuticos a temperaturas controladas. Pusimos un tanque de agua, pusimos generadores, y en aquella época éramos como los locos de la zona franca de Colonia, porque en general se usaba como un depósito fiscal, es decir, almaceno mercadería con destino al Uruguay para no pagar anticipadamente los recargos y así hacer un ahorro de costo financiero. Pero no era una estrategia de centro de distribución regional. Incluso porque a la ley del año 23 le faltaban herramientas para que el Uruguay pudiera ser un centro de distribución regional.

EC - ¿Qué herramientas vinieron después con la nueva ley?

DC - Se trabajó mucho la nueva ley, que creo que fue un hito en el desarrollo de las zonas francas en el Uruguay. La principal traba era que el beneficiario de las ventajas que otorgaba la ley era el usuario directo, el propietario de la empresa que tenía su depósito. Sus clientes tenían que ceder la mercadería a ese empresario logístico para poder operar y tener los beneficios como zona franca. Y las empresas multinacionales no van a ceder nunca la propiedad de la mercadería por más que les otorgaran beneficios especiales como en la época de esa ley.

Entonces la primera gran modificación que tuvo esa ley fue la creación de la figura de usuario indirecto, por medio de la cual nuestros clientes tienen una empresa uruguaya, una sociedad anónima, de acuerdo con los requisitos de la ley, o una sucursal del exterior bajo la Ley de Zonas Francas uruguaya, hay distintas alternativas, y nunca pierden la propiedad de la mercadería.

EC - Vayamos a lo que es Costa Oriental hoy. Ustedes se definen como un operador logístico integral. ¿En qué consiste el negocio hoy?

JUAN CARLOS RODRÍGUEZ BLANCO:
Fundamentalmente es darles a esas empresas del exterior que no están localizadas en Uruguay un servicio, tomar el contenedor sea en origen o en el puerto de Montevideo, trasladarlo a zona franca, descargar esa mercadería, controlarla, porque muchas veces las compañías no toman contacto con la mercadería, es un proveedor en Oriente, en Estados Unidos o en Europa que les está fabricando esa mercadería a la multinacional, a la corporación. Descargarla, controlarla, dar información online de lo que tiene, almacenarla y recibir los pedidos para los distribuidores o para las filiales en la región. Prepararlos de acuerdo con las condiciones, realizar valor agregado –los enchufes son distintos en Chile que en Argentina, ver la normalización eléctrica, determinadas condiciones específicas que tienen los productos–, enviarlos a la coordinación y que lleguen a destino en tiempo y forma. No es lo mismo que llegue un viernes que que llegue un lunes; el Día de la Madre, el Día del Padre, las navidades son fechas muy específicas, como los cierres de cuatrimestre, etcétera. Ahí está la importancia de la agilidad, la velocidad y la flexibilidad que se le da al cliente desde zona franca.

EC - En una lectura simplista el oyente puede decir: Costa Oriental es el depósito que tiene acá en la región tal marca, por ejemplo Nike.

DC - Es parte del negocio.

EC - Pero es algo más que un depósito; son distintos servicios asociados a ese depósito.

JCRB - Si lo tomamos en el concepto general, esto es como el hotel. Uno puede dormir en cualquier hotel; lo importante son todos los servicios que te brinda ese hotel para que tu estadía sea lo más cómoda. Irte a buscar al aeropuerto, darte los servicios dentro de la recepción, el check in, todo el servicio de internet, etcétera. El almacenaje es una parte, pero cada vez más almacenaje puede dar cualquier otro, lo importante es ese valor agregado y ese relacionamiento que tenés con el cliente, que te sentís parte del cliente, sos el cliente. Tú sos parte de esa empresa que está trabajando, y esa es la relación a largo plazo que estamos desarrollando con toda nuestra cartera de clientes.

DC - El cliente se olvida de preocuparse de si el contenedor llegó al puerto de Montevideo, en qué momento salió, si controlamos, qué diferencias hubo o no en el ingreso, la preparación, el envío, la coordinación de todos los eslabones que contiene esta cadena logística. Él está conectado online con nuestra compañía y al instante sabe en qué etapa de la operación está. Muchos clientes no tienen ni infraestructura en el Uruguay. Nuestra empresa les maneja absolutamente toda la operación, y el cliente tiene una organización logística como si la tuviera en su país a pocas cuadras de su oficina, porque está conectado online y conoce en tiempo real todo el manejo de la operación.

EC - Ustedes también se ocupan de gestionar el transporte de una determinada partida de mercadería que el cliente dice que tiene que llegar, por ejemplo, a Rosario, República Argentina.

DC - Nosotros coordinamos toda la operación. El cliente, vía el sistema, nos envía los pedidos de preparación y envío y nosotros coordinamos incluso con el cliente final que va a importar ese producto en Chile, en Paraguay, en Argentina, a los efectos de que el tránsito de esa mercadería sea muy fluido y no tenga ningún inconveniente desde el punto de vista aduanero.

JUAN ANDRÉS ELHORDOY:
Me pregunto qué ventajas tiene Uruguay, siendo que no está en el centro de la región, no está en la mitad de América del Sur. Tiene puerto, tiene buen acceso, pero después hay que transportar la mercadería al lugar de destino.

DC - No abarcamos toda América del Sur, abarcamos fundamentalmente el Mercosur, porque el 92% de las salidas de mercadería de nuestros depósitos es terrestre. Somos eficientes para ir a Argentina, Chile, Paraguay, Uruguay, Brasil y algo de Bolivia. Si no, aéreo, a cualquier parte.

JCRB - Si a eso le agregás que tú hacés 180 grados desde Santiago a San Pablo, tenés el 75% del PBI de la región del Mercosur. El gran abastecimiento está en esa zona: Santiago de Chile, Buenos Aires, todo lo que es Santa Fe, Córdoba, Mendoza, Asunción, San Pablo, Río Grande y Río.

DC - La ubicación es ideal porque estamos con esas distancias y somos muy eficientes en los tiempos para llegar con el producto al destino final.

JAE - Pero uno podría pensar: una actividad logística así en Brasil o en Argentina, que ya de por sí tienen muy cerca un mercado muy importante...

DC - Ahí tenemos la ventaja de la ley. Es muy importante. La base jurídica de la Ley de Zonas Francas le otorga una seguridad muy importante al inversor extranjero o a la empresa que quiera operar mediante un tercero en zonas francas. La propia Ley de Zonas Francas habla de que el Estado se hace responsable por daños y perjuicios en caso de que exista modificación de ley que afecte un contrato vigente de un usuario de zona franca. Entonces, seguridad legal, ubicación geográfica, infraestructura de Uruguay que acompaña la actividad logística; debemos reconocer que el puerto de Montevideo ha tenido una evolución por demás importante en los volúmenes que están operando. El personal, la gente en Uruguay, su formación y capacidad para la actividad logística también es un muy importante factor de decisión para el Uruguay.

EC - Un ejemplo concreto. Supongamos que ustedes reciben de una de estas marcas, por decir un caso, Sony, una orden para que se remita de los depósitos de Costa Oriental determinado volumen de mercadería a una ciudad del interior en Chile. ¿Cuánto tiempo pasa entre que ustedes reciben la orden y que esa mercadería está efectivamente en esa ciudad del interior de Chile?

JCRB - Ahí empezás a jugar con las particularidades de cada uno de los mercados. Con Chile específicamente estás cargando los viernes, por ejemplo, la mercadería transita hasta los Andes el domingo y el lunes está yendo a aduana y está despachada. En general, en el caso de Chile se centraliza –en Brasil es distinto– en Santiago, va al centro de distribución nacional de Santiago de cada cliente o tercerizado y de ahí se distribuye a esa ciudad. Generalmente esa ciudad no va a tener un abastecimiento de un camión completo, pero sí el mercado chileno, entonces una cuotaparte se redespachará para el interior y la otra quedará en Santiago. Estamos hablando de que en 24, 48 horas, tenés el pedido pronto y en 24, 48 horas, según el lugar de la región, estás despachando la mercadería desde el mismo momento en que recibís el pedido. Esa es la transformación que ha existido en los últimos años, del viejo fax que recibías y tenías que pasar la información al sistema, hoy estás conectado en línea, estás con el sap de tu cliente conectado en línea, entonces el pedido que pone Chile no pasa por la casa matriz, sino que va directamente al depósito, ya convalidado con créditos o no de ese cliente si tiene crédito o no para despachar.

EC - Un oyente pregunta: "¿Cuánto más encarece el producto?". Es una pregunta interesante en cuanto a que da la pauta de que quizás falta comprender todavía cómo son los detalles de esto. El oyente piensa que hay un encarecimiento del producto. ¿Ustedes qué dicen?

DC - Hay un costo en Uruguay por la operación que se realiza, pero frente a los beneficios que se logran ese costo a las compañías les resulta por demás conveniente. Los tiempos, según lo que dice Juan Carlos, en 72 horas estamos respondiendo a los pedidos. ¿Cuánto podría ser un inventario de seguridad en Chile? Diez, 15 días.

EC - ¿Qué es un inventario de seguridad?

DC - El inventario que necesita la compañía en Chile para no dar quiebre o faltantes de productos. Teniendo el stock en Uruguay y abasteciéndolo en ese corto período tú puedes bajar el nivel de inventario de Chile a 10 días.

EC - Si no, la empresa tendría que tener un inventario en Chile, un inventario en Argentina, otro en Paraguay, otro en tal o cual ciudad de Brasil.

DC - Exacto, y probablemente ese inventario tendría 45 a 60 días mínimo desde que se pide la orden a fábrica, se fabrica y se transporta desde Asia o desde distintos países hasta llegar a Chile, probablemente 60 a 90 días de inventario. Esos son costos financieros, costos de administración, costos de depósito, etcétera; ese es el ahorro que tienen que empezar a comparar nuestros clientes...

JCRB – Si las empresas no tuvieran ahorro no operarían, eso es claro. O sea que ahorro existe. Lo demuestran los clientes cada vez que hacen el ejercicio de analizar. Centralizar una operación a nivel regional es una tendencia que se da, el outsourcing, la tercerización de servicios que se da a nivel mundial. Entonces el centralizar inventarios. La crisis de 2008-2009 a nivel mundial dio que los altos inventarios que tenían las corporaciones penalizaban sus números, entonces cada vez más la tendencia es a centralizar el inventario y dar rápidas respuestas a cada uno de los mercados.

DC - Porque hay beneficios cualitativos y cuantitativos, costos directos de nuestra operación frente a ahorro de costos en los distintos países. Pero cualitativo también, ¿cuánta es la ventaja para una compañía de estar asegurada de que no tiene un quiebre de stock, que su producto no está en el mercado y la competencia avance? ¿Cuánto es el beneficio de la actividad muy importante de agregar valor a todo esto, nuestro foco?

EC - ¿Qué es el servicio de valor agregado que puede ofrecerse en Costa Oriental?

DC - Es adaptar el producto a las condiciones y los requerimientos del país final en una etapa previa a la importación.

EC - ¿Ejemplo?

JCRB - Te pongo dos ejemplos. No es lo mismo la promoción del Día de la Madre para impresoras con dos cartuchos en Chile que con un cartucho en Argentina. No es lo mismo el cable en la parte eléctrica, el enchufe es distinto para Chile que para Argentina. Brasil necesita que los productos lleven leyendas en portugués y manuales en portugués.

JAE - En el caso de la impresora, llegan las impresoras aquí...

JCRB - Llegan las impresoras, por otro lugar están llegando los cartuchos y le agregás a esa impresora dos cartuchos, si es una promoción para el Día de la Madre en Chile. En el Día del Padre en Argentina o para una venta especial esa promoción va con un cartucho solo. Darle esa flexibilidad que nunca va a dar la fábrica de China. Y tengamos en cuenta que en muchas empresas el fabricante ya es un tercero, entonces la propia organización, la propia multinacional ni ve ese producto, ni lo toca, viene de un proveedor hasta el destino final, hasta la tienda, y nunca pasó por él.

EC - Gustavo, de La Paloma, pregunta: "¿Usan radiofrecuencia para control de stocks en los depósitos?".

***

EC - Ustedes insistían recién en definir a Costa Oriental como un operador logístico integral, y hacían énfasis en lo del valor agregado. El depósito es en definitiva un commodity, ustedes ofrecen algo más que el depósito.

DC - Exactamente, el servicio de almacenaje es parte de esta estrategia de Costa Oriental. Es la base el depósito, la infraestructura, pero nuestro foco es el valor agregado. Porque el cliente necesita, sobre todo en esta región donde las restricciones o las exigencias a nivel de importación, sobre todo de Argentina, son grandes, adaptar un producto que viene de origen al requerimiento de cada país. Desde un etiquetado simple a un cambio de cable, y también vamos a valores agregados más importantes. Tengan cuidado: valor agregado no es fabricación. Con los valores agregados no cambiamos la nomenclatura arancelaria, no cambiamos ni transformamos el producto, solo le agregamos determinadas actividades que mantienen el origen y el producto original.

JAE - Siguiendo el ejemplo de la impresora, se vende con el cable, pero el cable a ustedes les llega por separado.

JCRB - Exacto. En otros casos nos venían las impresoras en una especie de grandes hueveras para ahorrar espacio en los contenedores, y exportábamos de Uruguay, mandábamos a imprentas uruguayas a hacer cajas de cartón, los manuales, los prospectos, los exportábamos a zona franca y de ahí distribuíamos a la región. Ahí se relaciona mucho la actividad nacional, potenciás la actividad de un centro de distribución. Hoy Emiliano preguntaba cuáles eran las ventajas para Uruguay, cómo tangibilizás: la gente, Uruguay tiene un capital humano fantástico. Ese es el desafío de tener personal joven, que vas capacitando, que vas desarrollando.

EC - Son 300 empleados, ¿no?

JCRB - Sí, aproximadamente.

EC - Que abarcan profesiones variadas, además.

JCRB - Eso es lo fantástico que tiene la logística, abarcás todos los ámbitos, desde profesionales hasta personal operario de todos los niveles. Toca todos los niveles que hay en la estructura: comercio exterior, contadores, administrativos, contables, ingenieros, cada vez más se trabaja con la parte de ingeniería en la parte de línea, de balanceo, etcétera. Y después una cantidad de personal que vas capacitando a nivel de operarios, que tiene su carrera interna.

EC - Y después están los servicios o producciones que contratan afuera y que implican también más gente. Pienso por ejemplo en transporte, en la posibilidad de contratar en una imprenta las cajas para empacar determinados productos.

JCRB - Agencias marítimas, operadores portuarios, todos los eslabones que intervienen en la parte del aeropuerto, ahí también acortás distancias.

DC - Hay que tener en cuenta que nosotros vemos el producto, vemos cómo viene embarcado, y nos transformamos en asesores de nuestros clientes. Entonces tenemos que analizar permanentemente qué mejora le podemos sugerir a nuestro cliente para bajar el costo de la operación logística. Algunas veces iniciamos con un cliente, abrimos el contenedor y vemos que tiene gran desperdicio de espacio, porque viene con ciertos pallets que ocupan lugar, entonces en vez de pallets hay que poner otros sistemas que tienen la misma utilidad y así podemos bajar un 10, 15% la capacidad ociosa del contenedor. Hasta lo que decía Juan Carlos, un packaging importante con exportación indirecta de Uruguay con cajas. Esa es la esencia de una empresa logística, tenemos como minifactories dentro de la instalación, y mucha gente nos pregunta "¿esto es una operación logística?". Es una operación logística.

EC - Rosario, estás allí en Costa Oriental.

ROSARIO CASTELLANOS:
Exactamente, y una de las cosas que iba a describir era una minifactory. Esto es inmenso, creo que como nunca me he sentido absolutamente inferior en cuanto a mi estatura.

Cada uno de los tres galpones que actualmente alojan la logística de Costa Oriental tiene 10.000 metros cuadrados; 10.000 metros cuadrados es el tamaño de la cancha del Estadio Centenario. Tienen 13 metros de altura, y ya se está construyendo el cuarto, que tiene que estar pronto en diciembre, que tiene algunos metros menos pero es igualmente enorme.

En el primero de los tres que se construyó es donde están ubicadas las oficinas, los locales menores que utilizan la altura en más de un nivel. Allí están ubicadas las oficinas, las oficinas de los clientes, aulas para capacitación exterior e interior permanente, cámaras que en algunos casos requiere la operativa para determinados tipos de materiales, con temperatura controlada. Hay laboratorios, en este caso había uno trabajando en análisis clínicos de productos nuevos, y en otros casos minifactories, en una de las cuales vi cómo se cortaban materiales a partir de enormes bobinas para luego entregar en determinados tamaños un determinado producto sobre el cual los laboratorios fabrican el blíster en el cual vienen luego los medicamentos.

Además, hay todo tipo de manejos que agregan más o menos valor. Hay materiales que entran y simplemente se depositan, y otros a los que se les agrega distinto grado de valor. En algunos casos simplemente fraccionar un gran volumen, de manera de obtener pedidos más chicos que luego se llevan. Otros requieren controles, hay marcas que piden que se abra cada caja para hacer un inventario. Y en otros casos se hace una verificación de que el producto llegue en buenas condiciones. Este otro tipo de valor agregado también.

Pero en todos los casos, más allá de una logística complicada y que va variando de acuerdo con el material de que se trate, tenemos enormes depósitos con estanterías cuya altura difiere según el producto. En algunos casos son de la altura de una biblioteca, y otros alojan el contenedor completo en tres alturas, logran entonces 21 contendores por lugar dentro de la estantería. En todos los casos se hace un control al inicio con una codificación de barras, y cuando el pedido sale, sale con una tarjeta en la cual se establece la trazabilidad completa de todo el proceso que ocurrió aquí en Costa Oriental desde que llegó hasta que salió.

EC - Volvemos a la pregunta que planteaba Gustavo desde La Paloma: ¿usan radiofrecuencia para control de stocks en depósitos?

DC - Sí, exactamente, todo producto que ingresa a nuestros depósitos tiene que tener un código de barras. Si no, se lo generamos; el sistema es con radiofrecuencia y en tiempo real. Es decir que a medida que el operario va procesando el ingreso o el egreso automáticamente nuestros sistemas van variando las cifras de inventario de nuestros clientes.

JCRB - El sistema es transparente. Lo mismo que vemos nosotros lo ve el cliente. El gran miedo fue en ese momento cuando dijimos "abramos las cosas, mostremos lo que tenemos". Y es fantástico, porque estás unido y te sentís parte del cliente.

DC - Esa es una de las grandes fortalezas de nuestra empresa, el sistema informático.

JCRB - Con interfases conectadas directamente con el cliente, lo está viendo en tiempo real. Hoy la radiofrecuencia ha permitido tener mayor velocidad, ver dónde podés mejorar ineficiencias, cuántas unidades podés hacer por hora. Podés proyectar o trabajar mucho mejor con tu gente.

EC - Una pregunta que cualquiera que recorra esos depósitos de Costa Oriental se hace es: ¿y en su conjunto cuánto hay almacenado acá?, ¿cuánto vale toda la mercadería que está estacionada?

DC - Muchos millones de dólares.

EC - ¿Tienen un número promedio, una estimación?

JCRB - Hoy tenemos más de 100 millones de dólares de mercadería en tránsito de nuestros clientes. En definitiva es como un banco. El cliente ve todas sus transacciones, porque la mercadería es plata, y está en tránsito y tú sos el custodia, el que cuida esa mercadería.

DC - La primera pregunta que se le puede ocurrir a un visitante que entra a los depósitos es: ¿cómo ubican una mercadería en esta inmensidad de áreas y estructuras diferentes de almacenaje? Esa es la virtud y la ventaja de tener un sistema muy, muy fuerte que nos indica –y uno parametriza– dónde poner la mercadería, si va controlada, si va a frío. Si rota mucho va a alturas bajas. Si es de poca rotación a altura alta. Nos indica cuándo vamos a hacer una recolección o un piqueo cuál es el camino crítico para demorar menos en hacer esa función. Por eso nuestras respuestas son muy cortas y nuestros tiempos satisfacen enormemente a nuestros clientes.

EC - Nos queda una cantidad de preguntas y muy poco tiempo. Vamos a verlas con respuestas breves. Ustedes tienen clientes como Phillips, Lexmark, Samsonite, Acer, Sony, hace poco se incorporó SKF, para la cual se implantó uno de los depósitos nuevos. ¿Cómo se consiguen esos clientes? ¿Vienen solos o los van a buscar?

JCRB - Siempre jorobamos y decimos en la interna: tenés que salir con la valijita. Es salir al exterior, recorrer, hacer un análisis de cada uno de los mercados, dónde están las tomas de decisiones en el mundo, si es en Los Ángeles, si es en Nueva York, si es en Miami, investigar constantemente. Cuáles son las tendencias del consumo que se están dando en la región, tenemos un muy buen departamento comercial, un muy buen departamento de operaciones y de la parte de comercio exterior. Detectando esas necesidades que visualizás en el consumo, cómo viene aumentando, focalizás el trabajo. Y los clientes empiezan a ser referentes de referentes. Trabajar con empresas japonesas te refiere con las otras empresas japonesas. Trabajar con empresas de Estados Unidos o europeas te refiere allí. La vieja tendencia en Uruguay era que el empresario iba al exterior una vez y esperaba que los clientes le llovieran. No, tenés que ir constantemente, tocar la puerta, primero vender Uruguay, lo más importante, después la Ley de Zonas Francas, después la logística, y después como lo último, si te queda un minuto en la reunión, vender Costa Oriental.

EC - Siguen creciendo.

DC - Seguimos creciendo.

EC - ¿Cómo es esto, qué posibilidades manejan mirando el futuro? ¿Cuáles son los planes ahora?

DC - Hay un tema de escasez, que son las tierras que tiene Costa Oriental dentro de Zonamérica para seguir avanzando a futuro con nuevas instalaciones. Tenemos una posibilidad todavía de construir 20.000 metros cuadrados más.

EC - ¿Eso ya está comprometido?

DC - No, todavía no.

JCRB - Las operaciones son cada vez más grandes. Cuando jugás con jugadores grandes son operaciones dedicadas que te obligan a espacios grandes.

DC - Pero en la parte comercial nunca se puede parar, porque un cliente en promedio nos lleva no menos de un año y medio, dos años de negociaciones, visitas, cotizaciones. Lleva mucho tiempo y hay que crear una buena cantidad de clientes para la continuidad del negocio. En general no tenemos deserciones o clientes que se nos van. Siempre apostamos al cliente a largo plazo, no hacemos negocios spot, de grandes ganancias, buscamos mejorar nuestros costos a los efectos de un cliente como Sony, que tiene más de 12 años con nosotros. Ese es nuestro objetivo.

EC - Por último, cuéntennos a propósito de Costa Oriental fuera del país, porque ya se ha producido esa expansión.

DC - Brevemente sobre lo anterior. Hoy estamos apostando a invertir en tecnología para aprovechar más los depósitos que tenemos. Hoy, en promedio, en un metro cuadrado ponemos 1,6 metros cúbicos; queremos, mediante inversiones en sistemas de almacenaje y ciertos niveles de automatización, llegar a cinco metros cúbicos por metro cuadrado. Ese es el objetivo para que esas tierras que tenemos hoy todavía sin utilizar sigan por un tiempo, y mejorar el aprovechamiento de nuestros depósitos.

EC - ¿Y de dónde viene, por otro lado, la necesidad de trabajar afuera?

JCRB - Fundamentalmente porque los clientes te lo piden. La madurez de una operación a nivel regional, hoy estás en contacto con el presidente de América Latina de determinadas organizaciones, que empieza a detectar determinadas fallas en Paraguay, en Colombia, en diferentes lugares. En algunos casos nos invitan y nuestra tendencia, que hemos definido como estratégica de la organización, es a ir acompañando a los clientes en diferentes lugares del mundo.

DC - Crear una pequeña red. No somos una empresa internacional, no pretendemos competir con ellas, pero sí en pequeños países al inicio, como Paraguay, ya tenemos avanzado un proyecto de instalación en Paraguay, estamos avanzando en Colombia, aunque es grande, pero hay una invitación muy interesante para participar en una zona franca. Diversificarnos hacia el exterior, pero también seguimos a nuestros clientes.

JCRB - Algo que para nosotros ha sido fundamental y es una constante es la gente. Trabajamos con gente joven, nos sentimos muy orgullosos. En mi caso hace 20 años que estoy trabajando en Costa, como que he podido desarrollar una carrera. Y al mismo tiempo es darle una carrera a nuestra gente, en muchos casos hemos encontrado profesionales uruguayos fantásticos, gente técnica que ha permitido eso. Como en Uruguay no existen tantos cursos, hemos creado un centro de capacitación interno que nos ha posibilitado destacarnos en esas áreas: seguir desarrollando, estar muy relacionados con la parte de responsabilidad social, muy cerca de los empleados, apoyando, interactuando. Creemos que ese es un potencial enorme.

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Transcripción: María Lila Ltaif

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