(emitido a las 8.46 Hs.)

EMILIANO COTELO:
Hoy estamos acostumbrados a cobrar a través del cajero, a usar cada vez más las tarjetas de débito como forma de pago, a estar atentos a las promociones que hacen los bancos con los plásticos. Hoy la operativa en el mercado financiero, con toda la tecnología a su disposición, es al instante y puede hacerse en contacto con el mundo entero.

Pero 30 años atrás las cosas eran muy distintas. Las mesas de cambio recibían la información del mercado internacional a través de un teletipo. Las sucursales bancarias del interior se comunicaban con Montevideo por teléfono para averiguar el saldo de las cuentas. Y en muchos casos, para conocer los antecedentes crediticios de un cliente, se mandaba un "informante" a recoger datos por la Ciudad Vieja.

Por esa época, en 1982, se instalaba en Uruguay el Banco Santander, que hoy es la mayor institución privada de la plaza financiera local.

¿Cómo cambió a lo largo de esos años el negocio bancario? ¿Cómo atravesó el Santander la crisis de 2002 y cómo sobrelleva hoy su casa matriz la crisis de la economía española?     ¿Cómo son los clientes bancarios en la actualidad? ¿Qué demandas específicas plantean? ¿Cuáles son los desafíos para el negocio bancario en Uruguay y para el Santander en particular?

De estos temas vamos a hablar con el contador Jorge Jourdan, presidente del grupo Santander en Uruguay. 

Santander se instaló en Uruguay en 1982 cuando adquirió el Banco del Litoral. 1982, el año de la rotura de "la tablita", que desataría aquella crisis tan grave en lo económico y financiero. Usted está desde el comienzo de esa historia, porque pocos meses antes había ingresado al Banco del Litoral. Era contador, tenía 28 años, en esa operación pasó al Santander, hizo una carrera interesante, y seis años después, en 1988, era nombrado gerente general. ¿Qué recuerda de aquel arranque del Santander en un contexto tan complicado en nuestro país?

JORGE JOURDAN:
En primer lugar, los recuerdos de 30 años son justamente eso, recuerdos. Pero había cosas muy importantes. Primero, creo que fue un negocio muy diferente de los negocios actuales de compra de bancos en el mundo y en Uruguay especialmente. En aquel momento la compra, vista en perspectiva, tendríamos que pensar que fue una aventura. El Banco del Litoral era un banco definitivamente quebrado, con una estructura muy mala desde todo punto de vista, la estructura de su red física, la estructura profesional. Era a su vez la sumatoria de muchísimos bancos, el Banco del Litoral era un banco, pero se había transformado en Bancos del Litoral Asociados al asumir muchísimas cajas populares y muchísimos bancos regionales, por lo tanto las culturas eran muy distintas. Era verdaderamente muy complejo el manejo.

A eso se sumaba que 30 años atrás la tecnología no existía. Usted hacía recién algún comentario sobre algunas cosas, y hay anécdotas mucho más interesantes: los traspasos se hacían por radio, no emisoras de radios, sino por radiocontactos, y  se pasaban las noticias. Recuerdo que hubo un accidente muy grande de un avión de la Fuerza Aérea de Tamu que transportaba pasajeros en Artigas y la noticia llegó acá por la radio del banco, porque estaba pasando los traspasos a las 17 horas y pasó la noticia así.

Los medios de comunicación eran diferentes, todo era distinto, la documentación viajaba por ómnibus de un día para otro, la contabilidad se llevaba con 24 horas de atraso. Era muy complejo manejar un banco con casi 30 oficinas como teníamos en aquel momento. Entonces lo que más recuerdo es que la compra fue verdaderamente un caos.

EC - ¿Cómo fue desarrollándose el banco en aquella época, que era una época a caballo entre la dictadura y la democracia, además?

JJ - Sí, fue una época muy compleja. Debo reconocer que entre el 82 y el 85 tuvimos evoluciones e involuciones. No teníamos un proyecto claro, y hoy a la luz de lo que pasó creo que era menos claro. Y ahí anduvimos y desanduvimos algunos caminos. Creo que nos faltó foco, hacíamos muchas cosas pero hacíamos pocas bien, sobre todo de cara a lo que el cliente necesita. Más bien repetíamos lo que los bancos venían haciendo y no tratábamos de crear ni de desarrollar nuevas cosas. Ese creo que es uno de los cambios más grandes que se notan en estos 30 años, hoy en día eso es impensable. Pero fundamentalmente una de las cosas que se trataron de hacer en aquel momento fue mantener algunos servicios, y ahí se cometieron algunos errores, en el sentido de que los servicios eran malos e ineficientes, entonces mantener ese tipo de cosas muchas veces en vez de colaborar complica.

EC - ¿Por ejemplo cuál? Uno.

JJ - Por ejemplo, mantener las ferias rurales. Era todo un proceso engorroso que complicaba toda la operativa. El banco en ese momento no era ninguna solución, era un escollo, y era un costo; por ponerle un ejemplo. Otro tema: mantener determinado tipo de sucursales en determinadas zonas que no eran un polo de desarrollo, por ejemplo Tomás Gomensoro, y no estar en lugares donde sí se necesitaba, entonces muchas veces nos desfocalizamos. Era otra época, el negocio bancario era otro, y creo que a partir del 85 lo que se hizo fue poner foco en un banco, decir: ¿qué queremos hacer del banco? ¿Queremos ser un banco con empresas? ¿Queremos ser un banco en la captación de ahorro de particulares? Y a partir de ahí empezar a desarrollar una nueva política, la tecnología que empezaba a llegar, y ahí comienza una nueva etapa.

EC - El año 1995 fue importante en esta historia del Santander Uruguay, creo que por dos razones. Primero, por cambios de organización que resolvió el grupo a nivel global y que impactaron en la filial Montevideo, y segundo porque fue el año en que en nuestro país se crean las AFAP y Santander se incorporó a ese negocio.

JJ - Sí, ahí también hay algunos temas personales que para mí significaron un cambio importante. Uruguay fue el primer país en América Latina donde decidieron tener una dirección local, y me tocó la responsabilidad mayor: asumir la vicepresidencia del banco junto con la gerencia general que ya tenía. Recuerdo cuando le planteamos al presidente Botín el desarrollo del proyecto. En ese momento se abrían en Uruguay una serie de posibilidades, había surgido la ley de fondos de inversión, estaba la ley de fondos de pensiones, hubo leyes que modificaron el mercado de seguros, y le planteamos que en un país de tres millones de habitantes nos parecía importante tratar de desarrollar una franquicia aprovechando las oportunidades que el mercado daba.

EC - ¿Cómo es eso de la franquicia?

JJ - La idea era aprovechar el conocimiento del cliente que teníamos, el desarrollo que teníamos, la base de clientes, y desarrollar otros negocios, que si bien no eran conexos, tenían mucho que ver con vincular a la persona, a su relación con la empresa, el trabajo, lo que de alguna manera nos permitiera, por ejemplo, vincularlo con el fondo de pensiones, o vincular al ahorrista con los fondos de inversión, o vender colateralmente seguros tanto de vida como de gravamen o lo que fuere. Ahí una de las cosas que se pensaron fue que se precisaba un plan estratégico y se pensó en utilizar cada una de las oportunidades que en ese momento la legislación y el mercado daban.

EC - Santander dejó de ser solo un banco.

JJ - Exactamente, nos dividimos diría que en tercios: la administración de fondos, la compañía de seguros y las compañías de créditos al consumo –que funcionaban prácticamente juntas– y el banco. Era una unidad de negocios si uno mira por detrás, pero se dividió en tercios. Ahí hubo una apuesta importante en materia de inversión de capital fuerte del grupo en todos estos proyectos. Nuevamente en el 95 el grupo hace una inversión fuerte en capital en Uruguay para desarrollar estas empresas, y se desarrollaron con mucho éxito. Luego los vaivenes del mercado hicieron primero que creciéramos, luego que negociáramos esto, el tema de los fondos de pensiones fue un paquete que se anunció a nivel global en toda la región. Pero del 95 al 97 fueron unos años intensivos en crear cosas, en desarrollar cosas, en capacitar grupos de recursos humanos y equipos, fueron unos años espectaculares.
 
EC - Yo repasaba hace un rato algunos cambios que han ocurrido con relación al negocio bancario de la mano de nuevos desarrollos tecnológicos. Por ejemplo, antes de los 90 aparecieron los primeros cajeros automáticos. ¿Cuánto incidieron esos cambios en este proyecto que estamos comentando?

JJ - Mucho, porque si uno mira el banco del 82, era un banco de muy poco cliente, que se concentraba en escasos clientes a los que les daba servicios. Todo el tema de la tecnificación, el cajero automático, el desarrollo luego de las tarjetas de crédito, vincula muchas más personas a las entidades financieras. A pesar de que en Uruguay todavía tenemos una bancarización –o sea, el acercamiento de las personas a los bancos– muy baja, en aquel momento empieza un crecimiento importante en términos relativos para lo que existía. Y al vincular personas eso permite pensar que el desarrollo de estos otros proyectos es muy viable, porque uno ya establece la relación, y luego de establecer esa relación es mucho más posible diversificarla en productos, ofrecer nuevos servicios, ofrecer nuevas oportunidades, como fue el tema de los ahorros de pensiones o los fondos mutuos o las tarjetas de créditos o los seguros. Entonces incidió mucho. También los temas de tecnología simplifican mucho todo ese tipo de relación con el cliente al poder acercarle información más rápidamente, al poder controlar la información rápidamente. Me imagino que llevar un sistema de pensiones en el año 82, con aquel banco que yo recuerdo, habría sido absolutamente imposible.

EC - En esta historia de 30 años de Santander en Uruguay le tocó vivir otra crisis, llegó con una crisis, y al poco tiempo, 20 años después, tuvo que enfrentar otra, la de 2002. Una crisis que reventó ahí mismo, en el propio sistema bancario. Pese a que venía del contagio de la República Argentina, el foco estuvo ahí, en particular en dos o tres instituciones. Supongo que para usted es difícil olvidarse de aquellos momentos.

JJ - Es imposible. Uno va pasando en la vida y tiene momentos buenos, momentos malos, recuerdos buenos, recuerdos malos, personales y profesionales, pero no recuerdo nada tan terrible, fundamentalmente por lo que involucró, como la crisis.

EC - Fue lo más difícil de la historia en Santander en estos 30 años.

JJ - Definitivamente.

EC - Por ejemplo, ¿cómo era el diálogo que usted mantenía con los clientes en aquel momento? Me imagino que, por lo menos los clientes más grandes, querían hablar directamente con usted para saber qué estaba pasando, qué respaldo había, qué seguridad había.

JJ - Lo miro pasado el tiempo y no sé de dónde sacamos la sabiduría para llevar adelante aquel momento. Porque sobre eso no hay manuales, no hay cursos, sobre eso no hubo capacitación ni facultad. Recuerdo que cuando la crisis, salía de mi casa, marcha atrás en el coche, y cuando el coche tocó la calle miré la puerta del garaje y pensé: "¿Adónde voy? ¿A qué voy?", y pensé en volver a entrar y no ir, y la verdad es que al final fui. En ese viaje pensé que el único que nos podía sacar era el cliente. Ahí la relación con el cliente fue muy estrecha. Yo voy a contar aquí un pequeño secreto; no olviden que nosotros perdimos el 54% de los depósitos en muy poco tiempo. Eso es impensable en cualquier país del mundo, eso hace desaparecer al sistema financiero de la faz de la tierra, y aquí sin embargo no pasó, es de esas cosas que solo pasan en Uruguay.

EC - ¿Cuál es el secreto? ¿Es un secreto que efectivamente no ha contado hasta ahora?

JJ - Sí, exactamente, pero lo voy a contar porque me parece que en estos 30 años como homenaje es importante. Es un homenaje al cliente, porque salimos por el cliente. En ese viaje hacia la Ciudad Vieja pensé que era imposible parar la salida de depósitos, pero ¿cómo íbamos a financiar esa salida de depósitos, aparte de la ayuda importante que me estaba dando la casa matriz, pero que tenía un límite? Y pensé que lo mejor era hablarlo con los clientes, entonces seleccioné una primera lista de 20 clientes que tenían créditos tomados con el banco, pensé que lo mejor era visitarlos y plantearles un plan de prepago y que me ayudaran. Recuerdo los nombres –que por supuesto, no los voy a dar nunca–, las caras. Son personas que siguen siendo clientes míos hoy y que realmente definen lo que es un cliente bancario. Porque muchas veces se habla mal de este tema y la verdad es que yo quiero hacer un homenaje.

EC - ¿Qué fue lo que les propuso, para que se entienda bien?

JJ - Les propusimos que nos ayudaran a tomar liquidez, a tener fondos en el banco, que nos prepagaran algunos de los créditos con algún beneficio, con premios o con lo que fuere. Los 20 primeros clientes aceptaron y ahí recuperamos 85 millones de dólares para las arcas del banco, que pudimos devolver a clientes. Frente a ese éxito, hicimos una segunda lista de 20 y recuperamos casi el 50% más que eso, con lo cual nivelamos las arcas del banco. Quiero que esto sea un homenaje al cliente, porque a veces los bancos somos malos en eso, en trasmitir las necesidades o las posibilidades o los negocios que puedan existir, pero estábamos en plena crisis, el cliente también sabía que estábamos en crisis y la estaba sufriendo, sin embargo hubo una respuesta muy importante. A esos clientes a partir de ahí unos los mira, los atiende de una manera diferente cuando le vienen a plantear algo.

EC - Son casi socios.

JJ - Son casi socios, o importantes accionistas. Después me felicité por haber venido al banco ese 5 de agosto y no haberme quedado en mi casa.

EC - ¿Cómo eran las negociaciones con la casa matriz en España? Usted tenía que demostrarles a sus jerarcas, a sus superiores, que tenía sentido poner, de golpe, mucho dinero para sostener la filial Uruguay, un mercado que a priori no parece muy atractivo, un país pequeño y que, todavía, estaba hundiéndose en una crisis muy severa. ¿Qué les decía? ¿Cómo hablaba con sus superiores para convencerlos?

JJ - Ahí le cuento otro secreto: 14 viajes en un año a Madrid, más de uno al mes. No sé si es récord, pero es complejo, las conexiones eran bastante complejas todavía en aquel momento, y le diría que hasta el viaje número 12 fue tétrico. Era absolutamente imposible que comprendieran, no entendían el tamaño del mercado, había una influencia muy grande de lo que estaba pasando en Argentina, tenían muchísimo temor por el tema argentino, recordaban la escena de los legisladores argentinos aplaudiendo el no pago de la deuda. Ese tipo de cosas alarmó a mucho, siempre se nos pega mucho a Uruguay y Argentina, sobre todo cuando nos ven desde Europa o desde muy lejos. Era bastante difícil explicar que era distinto.

Fue un proceso muy duro, me costó algunas canas y algunas lágrimas posiblemente. Pero recuerdo que en ese viaje número 12 tuve la posibilidad de conversar con el presidente Botín mano a mano y trasmitirle lo que yo sentía de la crisis, explicarle la diferencia que había en Uruguay en materia de cumplimiento. Y la verdad es que acertamos en todo, y recibí el apoyo total de la casa matriz. No es que antes no lo hubiera recibido, es que antes había incomprensión, había dificultades, y a partir de ahí cambió totalmente el tema, el banco capitalizó fuertemente la franquicia en Uruguay. No solamente capitalizó, nos ayudó con líneas de liquidez muy importantes, y ahí se dio vuelta. Pero no puedo dejar de reconocer que hubo cinco, seis, siete meses de una incertidumbre total. Creo que fue el sistema financiero el que se replanteó qué hacemos en Uruguay.

Pero también era difícil entender dónde paraba esto, porque había un par de bancos –en aquel momento los bancos intervenidos y el Banco República– que tenían una suerte de congelación de los depósitos, por lo tanto la liquidez, el dinero que circulaba en el mercado, era pura y exclusivamente de las instituciones privadas. Fue un tema muy duro.

También quiero reconocer a un grupo de cuatro bancos que nos juntamos en aquel momento –hoy creo que solamente queda Horacio Vilaró de aquella barra– y trabajamos duramente en aquellos meses de julio y agosto de 2002. También hubo un trabajo importante junto con las autoridades, que habían cambiado en aquel momento, de la Superintendencia y el ministerio, porque fue un caos impresionante. La crisis se desató el 30 de julio y había que pagar sueldos, se pagaban en cajeros automáticos y no había idea de qué hacer. Ahí recuerdo con muchísimo cariño y mucho orgullo a aquel grupo que trabajó en silencio –creo que hasta hoy esto no ha sido público– y procurando ayudar al país. Los banqueros no somos muy queridos y normalmente no se nos reconocen estas cosas, pero creo que ahí hubo un trabajo muy importante y en silencio sobre esto.

***

EC - A propósito de esos comentarios del año 2002 llegan algunos mensajes de la audiencia.

ROMINA ANDRIOLI:
"¿Hoy no lo llaman al gerente desde España para ver cómo salen ellos de la crisis?"

EC - Ya vamos a hablar de ese punto. Pero también hay quienes como Julio, de Rivera, piden que no se olviden de la importancia de AEBU, que jugó un rol fundamental en aquellas circunstancias. ¿Cómo evalúa el papel del sindicato? Ha sido objeto de mucho análisis.

JJ - No creo que en esto haya dos opiniones. El comportamiento del sindicato bancario en la crisis del 2002 fue ejemplar. Luego podremos discutir si determinada acción o determinada actitud fue más o fue menos... Como se dice, los lunes todos ganamos las carreras. Pero creo que hay que apostar el domingo, y el comportamiento que tuvo el sindicato bancario fue ejemplar. No sé si esto es muy posible de repetir en otros mercados.

***

EC - Hablábamos de crisis, de la de 1982, de la de 2002, y ahora, ¿cómo manejan esta otra crisis que les toca vivir? Hoy el Grupo Santander enfrenta un gran desafío. Y no por problemas originados en América Latina. Todo lo contrario: nuestra región está muy ordenada, está creciendo bien. La crisis está instalada allá arriba, en Europa y, sobre todo, en su propia casa: en la casa del Santander en España. El Santander no está entre los bancos que recibirán el rescate financiero que está por pedir el Gobierno español a sus socios europeos, pero sí padece el entorno general de una gran depresión. ¿Cuál es la realidad global del Santander con este panorama?

JJ - Creo que la fortaleza que el grupo tiene hoy es la diversificación. Si hubiéramos tenido que enfrentar esta crisis hace 10 años seguramente el grupo estaría mucho más resentido. Hoy la península ibérica, España y Portugal, representa menos del 20% del grupo en total, entonces la diversificación permite afrontar este momento tan duro de una manera mucho más sólida. Los ratios del banco son excepcionales, el estar en América Latina, en Estados Unidos, en el Reino Unido, en la Europa sólida, fuerte, por ejemplo en Alemania, con negocios muy consolidados, hace que esa diversificación nos permita sobrellevar la crisis de una manera mucho más holgada, mucho más cómoda. Esto igualmente siempre se resiente, al estar la casa matriz en España.

EC - El oyente debe preguntarse qué impacto tiene eso acá, en el Santander local. Por ejemplo, ¿a la filial Uruguay se le ha exigido, se le ha solicitado reducción de sus costos o recortes de inversión, o llegar a determinados resultados?

JJ - La pregunta es excelente: nada, en absoluto, no nos han pedido repatriar capital, ajustarnos. Todo lo contrario: hoy América Latina es la gran reserva del grupo, hoy más del 50% de los resultados se generan en América Latina, creo que la fortaleza del grupo es estar en América Latina.

EC - Pero podía existir una presión fuerte para extraer más en este contexto.
 
JJ - Creo que hay una comprensión de que es muy difícil exigirle más a un continente que también tiene relaciones comerciales –el mundo hoy es mundial, como se dice comúnmente– cuando una parte importante del mundo está pasando por una crisis. Hoy lo que nos plantean fundamentalmente es ver cómo podemos mantener y hacer crecer nuestros negocios en lo local, sin exigirnos cosas fuera de esa línea que hemos venido manteniendo o fuera de nuestro plan estratégico.

Otra fortaleza importante es que el grupo optó por la política de filiales. Cada una de las unidades del grupo tiene su capital propio, el capital exigido por las regulaciones del país. Somos sociedades anónimas locales, si bien tenemos un accionista común, tenemos una sociedad anónima local cumpliendo con las normas de capital de cada uno de los países donde estamos, que no es lo que pasa en algunas otras instituciones que tienen políticas de sucursales donde la debilidad de  la matriz puede incidir mucho más en ellas.

EC - Eso iba a preguntarle, porque seguramente los oyentes no conocen cómo es esto habitualmente. En los bancos multinacionales, ¿de qué manera se hace esta separación?

JJ - Los bancos multinacionales normalmente tienen políticas de branches, como se llama comúnmente, o de sucursales. Es decir, tienen un capital en su casa matriz y luego tienen los capitales que requiera la normativa, pero establecidos como sucursales de esa casa matriz. En el caso de Santander son bancos locales, si bien tenemos un accionista común, que es el Banco Santander España, el capital que tenemos aquí es el capital regulatorio exigido –en nuestro caso es más que lo exigido–, lo cual también da cierta estabilidad, cierta seguridad frente a crisis puntuales o zonales que pueden repercutir sobre esa unidad o exigir más a esa unidad, pero no al todo. Con lo cual la crisis que hoy pasa España desde ese punto de vista a nosotros no nos incide. Siempre hay todo un tema vinculado al riesgo español y todo ese tipo de cosas, al origen, que de alguna manera incide, incide en tener que explicar más las cosas.

EC - Vayamos a algunas cifras que la producción de En Perspectiva estuvo analizando a partir de la información que publica el Banco Central. El Banco Santander es la segunda mayor institución financiera de plaza si se mide por créditos y depósitos, solo superada por el Banco República. Al cierre de agosto, último dato disponible, tenía créditos otorgados por unos 1.900 millones de dólares, lo que representaba el 17% del total del sistema bancario. Además, tenía depósitos por unos 3.600 millones de dólares, 15% del mercado, repartidos entre 190.000 clientes, de los cuales el 92% eran uruguayos. ¿Son números correctos?

JJ - Son números correctos, con una única corrección: el banco administra 5.100 millones de dólares de depósitos más fondos bajo manejo. Estos son fondos que los clientes nos confían, que nos piden que se los manejemos de determinada manera. Se manejan dentro de programas como el Programa Van Gogh, Ital, y el cliente decide comprar acciones o títulos o papeles del Estado. No están contabilizados como depósitos. Si miramos los números globales del banco, son 5.100 millones de fondos de clientes que administramos y 2.000 millones de créditos en el sistema. Esos son los números, pero los que usted dio son totalmente correctos.

EC - ¿Y qué le dicen a usted, que está al frente del grupo, sobre la situación del banco?

JJ - Los números hablan por sí mismos. Son números importantes aquí y en cualquier parte del mundo. Pero nos dan una enorme responsabilidad, gestionar 5.100 millones de dólares de depósitos de clientes imprime una enorme responsabilidad. Nos gustaría –ha sido la lucha de los últimos 10 años– crecer en créditos. Tenemos un desbalance importante entre la captación del ahorro del público y la colocación del crédito.

EC - ¿Qué está pasando con los créditos a las personas, por ejemplo? Por citar un caso, ¿qué está pasando con el crédito hipotecario, que tuvo su auge hace unos años?

JJ - El crédito hipotecario ha venido creciendo mucho en los últimos tiempos en el sistema financiero. Tuvo un parate importante en la crisis del 2002, una cosa muy golpeada fueron justamente los créditos hipotecarios, porque la relación entre lo que el cliente debía y lo que le ingresaba cambió. Pero ahí hubo dos factores que incidieron. Uno, la crisis en sí misma, y otro, la moneda en que se había constituido el crédito, que era fundamentalmente el dólar; el dólar se dispara, los ingresos se caen, era imposible que el cliente pudiera asumir la relación. Hoy el 95% de los créditos está concedido en unidades indexadas (UI), es decir, en la moneda en que el cliente gana su sueldo, en pesos. La UI es una forma de ajustar el índice.

EC - Eso implica una gran tranquilidad.

JJ - Eso implica una enorme tranquilidad para las dos partes, para el banco, pero también para el cliente. El cliente sabe que manteniendo su fuente de trabajo o lo que sea siempre va a poder asumir este crédito. Ha crecido, pero posiblemente los ritmos de crecimiento no han sido los mismos. Ha habido un fenómeno muy importante después de la crisis de 2002, y aquí va el segundo homenaje al cliente: el cliente nunca perdió la confianza en el sistema financiero. El cliente local. Cuando uno mira lo que pasó en el 2002, la enorme salida de depósitos fue fundamentalmente de clientes no residentes, se fueron prácticamente todos. Hoy de estos fondos en el sistema financiero el 83% son de residentes, en aquel momento eran 50 y 50, ha crecido impresionantemente. El cliente ha confiado y esto crece sin parar. Pero el crédito no ha crecido en la misma línea.

Acá inciden varios temas. Uno, el sistema financiero informa la totalidad de los depósitos de los clientes, es decir, la totalidad de los fondos que los clientes depositan y confían al sistema financiero. Pero ahí no están contabilizados todos los créditos, porque en Uruguay hay muchos mecanismos de crédito. No están todos regulados, entonces hay muchas fuentes de crédito que no están, hay muchas fuentes informales de crédito, permítame que se diga. Hay muchos que financian y no están informados en el sistema financiero. Después del 2002 eso cambió mucho y yo soy partícipe de lo que se hizo, pero a veces cuando uno pone mayores exigencias, como las que ha puesto el regulador, eso incide en que las personas se deriven hacia otras fuentes de financiamiento más simples.

EC - ¿A qué está aludiendo, concretamente?

JJ - Las normativas que existen en Uruguay a la hora de otorgar créditos son exigentes, son exigentes en lo que se le requiere al cliente, son exigentes en cuanto a cómo se califica al cliente.

EC - Había que avanzar en esa dirección, 2002 demostró que teníamos muy poco en materia de regulación.

JJ - No teníamos nada. Avanzamos mucho y muy bien. Primero hubo una curva de aprendizaje importante, a las empresas hubo que empezarles a pedir balances, proyecciones, pero puede ser que ahí falte un poco de regulación. Fue muy bueno a la salida de la crisis, posiblemente en otros tiempos se podría revisar. O se podría ver alguna forma de ponerles normas similares a otras  fuentes de financiamiento que hoy llevan otra libertad, entonces el sistema financiero tiene problemas de ir por ahí.

Insisto en esto porque para que un banco sea sostenible en el tiempo tiene que tener cierta relación entre crédito y depósito, sobre todo con lo que hoy puede hacerse rentar un depósito o el dinero de los clientes en los bancos. Con las tasas que existen hoy a nivel mundial es muy difícil obtener rentabilidad de un depósito.

EC - ¿Cómo estamos en materia de ahorro? ¿Estamos ahorrando lo suficiente los uruguayos, según el nivel de la economía, según el nivel de ingresos, según los salarios que se están cobrando hoy en nuestro país?

JJ - Si uno mira parámetros internacionales no estamos ahorrando tan bien. La tasa de ahorro de Uruguay no es la tasa de ahorro de países desarrollados. Pero el crecimiento del ahorro que ha habido en Uruguay es muy importante. Es decir, creo que vamos en una buena tendencia. Hoy todavía no tenemos indicadores como los que tienen algunos países en materia de ahorro, que se pueden medir de muchas maneras, pero no tenemos todavía ese tipo de indicadores.

EC - ¿De qué depende que esto cambie?

JJ - Creo que eso se va ganando con confianza, con instrumentos, dándole más instrumentos al cliente. Se va ganando también con facilidad de acceso. Uno de los temas importantes y de los grandes desafíos del sistema financiero por estos años es estar más cerca del cliente; y no me refiero solamente a estar físicamente más cerca, sino a estar más cerca en productos, en servicios, a conectarse a través de sistemas de tecnología, telefónicamente. O sea, que un tambero en Florida sin tener que salir del tambo pueda hacer sus transferencias, movilizar sus cuentas en el banco, cobrar su sueldo, cobrar su cuota del comprador de la leche. Ahí tenemos mucho que trabajar. Hoy usted me presentó como el presidente del banco privado más grande del país, y yo quiero aprovechar esta oportunidad para decir que yo siento un gran desafío a los 30 años del banco; hay muchas explicaciones para esto, pero creo que somos el más grande pero no el mejor.

EC - ¿Cómo es eso? ¿Cuál es el alcance de esa autocrítica?

JJ - Tenemos mucha cosa que mejorar hacia el cliente: la calidad de servicio, la calidad de nuestros productos, la cercanía, la posibilidad de acceder con facilidad a este tipo de cosas. La integración con el ABN fue ejemplar desde el punto de vista físico, pero tenemos que reconocer que luego los cambios de tecnología y estas cosas nos han enredado y el que termina pagando la factura ha sido el cliente, que ha sido fiel pero ha sufrido y le tenemos que dar una mejora. Estamos trabajando como se dice comúnmente a brazo partido en eso, tenemos unas áreas de calidad de servicio que están trabajando duramente en eso, a eso estamos apuntando y ojalá en 2013 logremos concretar parte de este sueño.

EC - Entonces, ¿qué les contestaría a algunos de los oyentes que han planteado quejas?

RA - Por ejemplo, Marcelo de Solymar plantea: "Compré mi casa hace dos años con un crédito del Santander. Lo elegí por el supuesto buen servicio, a pesar de que tenía más costos que el BHU, y tuve inconvenientes que no he podido solucionar".

JJ - Lamentablemente, públicamente tengo que pedirle disculpas a Marcelo y a los Marcelos, porque sin lugar a dudas debemos haberle dado algún problema, fundamentalmente de servicio. Estos temas están muy vinculados a un cambio tecnológico mayor que hizo el banco buscando mejorar, pero que ha sido una tortura. Y lamentablemente son temas tan masivos que muchas veces son difíciles de controlar.

***

EC - Todos los operadores del sistema financiero privado coinciden en que la rentabilidad de este negocio en Uruguay es mala o, directamente, muy mala. Usted es uno de los que piensan así. ¿Por qué? ¿Podemos explicarlo brevemente?

JJ - Sí, cuando uno mira los parámetros internacionales de rentabilidad del sistema financiero y los compara con los de Uruguay pasa calor. Si usted se fija lo que han sido los resultados de los bancos en los últimos cinco años, por poner un período, han sido realmente magros, muy magros. Las rentabilidades de los bancos, que pueden estar con relación al capital en 12-15% a nivel mundial, aquí en Uruguay son cifras bajas, e incluso en muchísimos bancos son negativas.
 
EC - ¿Cuál es la causa?

JJ - Hay varias causas. Una es lo que le comenté sobre la estructuras de los bancos, la relación entre depósitos de clientes y créditos a clientes, en el sistema es malo. No es que sea en el Santander, si se fija, todos los bancos estamos muy parejos. En segundo término, los costos de transformación. Y acá quiero ser muy claro, porque el otro día en una entrevista me preguntaban sobre ese tema y esto puede dar lugar a malas interpretaciones. Los costos generales del sistema son muy malos, en términos comparativos con la región, por ejemplo. Con los costos de transformación me refiero a todos los costos de procesar un banco: los costos de comunicaciones son muy caros, los  costos de marketing son muy caros, los costos de arrendamiento de locales son muy caros, los costos de seguridad en Uruguay son muy caros, los transportes de valores, las custodias en los bancos.

Y me voy a meter en un problema: los costos de personal son muy caros. Y cuando digo esto no estoy hablando de lo que los empleados se llevan en el bolsillo –que creo que los empleados bancarios están muy bien pagados–, sino del costo total del sistema, la seguridad social bancaria es carísima. Por poner un ejemplo, comparándonos con Chile, los aportes patronales acá son más de 10 veces superiores. Eso no se lo lleva el personal a casa, lo que el personal se lleva posiblemente sea muy comparable con otros países, pero el costo es más del doble. Entonces acá estamos siempre en la punta mala de la película, eso es caro.

El otro tema es que esto también incide en el mercado. Voy a poner un ejemplo: en Brasil tenemos 4.500 sucursales, y en Uruguay tenemos 50; allá hay un gerente general y acá hay un gerente general. Como hoy los sistemas financieros demandan estructuras mínimas que exigen los reguladores, eso pesa mucho a la hora de distribuir los costos.

EC - ¿La regulación también encarece?

JJ - La regulación encarece mucho, requiere muchísimo costo de transformación, la preparación de la documentación; acá se hacen análisis que son tres o cuatro o veces más exigentes de lo que pide el Banco Central de Chile, por ejemplo, en materia de crédito.

EC - Pero pese a todos esos problemas, el Santander no se va.

JJ - ¡No, no!

EC - Se lo pregunto porque hay bancos que se han ido, la plaza se ha ido reduciendo en cuanto a la cantidad de actores, la cantidad de jugadores, se están produciendo fusiones, aglomeraciones. ¿Cuál es el caso del Santander, cuál es la filosofía del Santander en esta coyuntura?

JJ - Me acaba de dar una gran oportunidad. Lo mejor que pasó en estos 30 años en el banco es que hemos sido diferentes, ni mejores ni peores, diferentes. Siempre nuestra apuesta fue por Uruguay, estuvimos con todos los partidos políticos en el Gobierno, estuvimos con todas las crisis, estuvimos con todo, y siempre la apuesta fue a crecer. Nuestro capital en Uruguay fue de 14 millones de dólares, hoy nuestro capital en Uruguay se acerca a los 500 millones de dólares. Eso es plata que el accionista puso en Uruguay o retuvo en Uruguay o dejó en Uruguay.

Hemos crecido permanentemente, hemos adquirido negocios. Y voy a poner un ejemplo: cuando se vendió el negocio de los fondos de pensiones –porque alguien me puede preguntar genuinamente por qué se fueron–, necesitábamos vender alguna cosa para poder comprar en aquel momento el negocio de ABN, porque no se vendió en Uruguay, se vendió en toda América Latina. A veces hay que sacrificar alguna cosa para poder obtener un objetivo mayor. Pero siempre ha sido crecimiento y siempre ha sido confiando en Uruguay. Y acá una anécdota. Desde el 82 uno escucha los rumores: "Che, el Santander se va". No, el Santander nunca pensó en irse, siempre pensó en crecer, siempre apuntó a ser el más grande y el mejor en Uruguay.

EC - ¿Por qué?

JJ - Fundamentalmente porque Uruguay es un país con muchísimas cosas que los uruguayos nos autocriticamos, pero tiene una estabilidad institucional muy importante, tiene una seguridad jurídica que tenemos que cuidar, a veces tenemos algún temor de que la cosa se nos vaya de las manos en alguna cosa, pero tiene una seguridad jurídica que no tienen otros países. Porque tiene todavía –y aquí también tenemos mucha cosa que hacer y todos estamos obligados– tiene un nivel cultural medio importante respecto a la región, y fundamentalmente porque el uruguayo tiene una característica importante, que es ser un ser humano cumplidor. Y para un banco, que sus clientes, que son parte de esta comunidad, cumplan, es un tema muy importante.

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Transcripción: María Lila Ltaif

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