(Emitido a las 09.09)

EMILIANO COTELO:
El tema en los próximos minutos es Conaprole y, de algún modo, también la industria láctea uruguaya. ¿Cómo se presenta el futuro de Conaprole después del sacudón que implicó la crisis regional? ¿Cómo se comportan las exportaciones de productos lácteos, que hasta hace poco dependían tanto de Argentina y Brasil? ¿Qué ocurre con el mercado local, viene recuperándose?

Vamos a averiguarlo en la siguiente entrevista con el presidente de Conaprole, ingeniero agrónomo Jorge Panizza, y el gerente general, contador Ruben Núñez.

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Es un buen momento para analizar estos temas en diálogo con la gente de CONAPROLE. El jueves pasado, el diario EL PAIS (suplemento Economía & Mercado) divulgó su ranking anual de prestigio empresarial, y en él CONAPROLE apareció ubicada en el primer lugar. Ese reconocimiento a la mejor imagen resulta muy significativo ya que surge de una encuesta realizada (por la consultora CEOP) entre los ejecutivos de las principales corporaciones que operan en nuestro país.

Más allá de la satisfacción que deben sentir ante esa novedad, ¿cómo la explican?, ¿qué interpretación han hecho ustedes?

JORGE PANIZZA:
Para nosotros es un reconocimiento que realmente nos impacta, porque sacar el primer lugar en una encuesta hecha entre todos los ejecutivos uruguayos como la empresa de más prestigio y mejor imagen es realmente importante. Creo que allí se avala, en la opinión de quienes hicieron esta votación, la calidad de los productos y la trayectoria de la empresa, la adaptación a todos los momentos difíciles manteniendo su solidez y combinando una edad, una trayectoria de casi 70 años, con un modernismo prácticamente de última generación en todas las cosas que se hacen. Creo que estos son los puntos que más pueden llamar la atención: cómo una empresa de tanta trayectoria, sigue siendo una empresa moderna; cómo mantiene el liderazgo en todos los mercados y en todos los lugares donde está presente.

EC - Está claro que Conaprole es una marca muy tradicional de nuestro país, pero también es cierto que varias marcas muy tradicionales y prestigiosas han ido desapareciendo en las últimas décadas. A Conaprole le tocó enfrentar varios desafíos, por ejemplo desarrolló buena parte de su trayectoria en un mercado monopólico o casi monopólico, pero después el marco cambió y se abrió la competencia, lo que implicó que aparecieran otras marcas uruguayas y de la región. Por otro lado, si pensamos en desafíos, como a todas las empresas uruguayas, en este caso con características especiales, le tocó enfrentarse a la crisis regional de 1999, que por supuesto afectó a Uruguay. Ese tipo de cambios, ¿de qué manera formaron parte de las decisiones estratégicas de la empresa?

JP - Usted ha mencionado muchos temas, hay muchas cosas para responder, pero lo primero que quiero aclarar, porque desde mi punto de vista es una confusión que tienen todos los uruguayos, es que Conaprole no realiza ahora su actividad de forma monopólica. Esto nunca fue así, ha ido variando con el tiempo, pero hoy casi el 60 por ciento de la leche va al exterior y compite no sólo en mercados totalmente libres, sino en mercados totalmente subsidiados, o sea flechados en contra, totalmente restringidos en cupos, aranceles, con todo tipo de regulación.

Segundo, el resto de los productos desde siempre -el dulce de leche, la manteca, los quesos- está en un mercado totalmente abierto.

Hoy -antes era un poco más- nos queda la leche de consumo, con un porcentaje de 18-20 por ciento, en la cual -como usted decía- en algún momento, hace muchos años, teníamos la exclusividad de abastecimiento en Montevideo, y no en el resto del país.

EC - Usted hace la precisión de que el monopolio o la exclusividad regía para Montevideo y algunos otros lugares del territorio.

JP - Además para una parte chica de la producción de leche, sólo para la leche de consumo, no para la mayor parte de la leche. De cualquier manera fue un momento en el cual Conaprole tuvo ventajas sobre alguna otra industria, pero eso hace mucho tiempo que desapareció. Al mismo tiempo ha tenido, por toda su estructura legal, algunas desventajas, como tener que recibir toda la leche que produce cualquier productor de cualquier parte del país. Ha sido sin duda la que ha llevado adelante toda la transformación tecnológica y productiva de la lechería nacional.

EC - En particular el segundo tipo de desafío que yo mencionaba, el que vino por la crisis de la región, ¿de qué manera empujó a Conaprole a nuevos cambios, cómo enfrentaron esa parte de los problemas de los últimos años?

JP - Conaprole como empresa es realmente una marca de muchísimo tiempo, y muchísimas marcas de esa trayectoria o de esa antigüedad han desaparecido de Uruguay. Hubiera sido incluso más fácil que ocurriera lo mismo con Conaprole desde que tradicionalmente es muy difícil que funcionen las estructuras cooperativas, de gerenciamiento cooperativo, por lo menos en Uruguay. Así que ahí marcamos una excepción en los dos sentidos: empresa de 70 años de trayectoria que sigue vigente, y empresa cooperativa con un gerenciamiento, con una dirección de productores, una dirección cooperativa, ha sido capaz de adaptarse a todos los cambios que ha tenido que hacer en todo este tiempo.

En particular en cuanto a la crisis, la rapidez de transformación de Conaprole, de direccionarse a distintos mercados, de variar los productos, ha sido realmente impresionante. El mercado interno para nosotros era el pilar, no sólo en facturación -de los 250-280 millones de dólares que llegamos a facturar, 160 correspondían al mercado interno-, sino en rentabilidad, en margen de contribución de esos productos. Eso desapareció de un día para el otro por la caída de la venta, pero fundamentalmente por la baja de precios de los productos. Las otras ventajas que teníamos, fundamentalmente en Brasil, que en algún momento llegó a ser cerca de 75-80 por ciento de las exportaciones, también desapareció.

EC - Remarco ese número: Brasil llegó a representar el 75-80 por ciento de las exportaciones de Conaprole.

JP - Claro, en el momento en que Conaprole era demandante, que había un arancel externo común variable según producto pero en el orden de 30 por ciento, que no tenía el Mercosur y sí tenían otros países, Uruguay tenía más rentabilidad vendiendo a Brasil; no teníamos más remedio que aprovechar esa rentabilidad, aún sabiendo los riesgos que corríamos al tener un mercado tan importante y tan concentrado.

EC - Justo en Brasil comenzó la crisis, año 1999.

JP - Pero Conaprole, a pesar de vender esa proporción a Brasil, conocía los demás mercados, estaba presente aunque con cantidades no importantes en 20 o 30 países fuera de Mercosur; y allí la adaptación ha sido realmente importante. Hoy seguimos manteniendo la corriente comercial a Brasil, cambiando el tipo de productos, porque antes estábamos presentes en supermercados con marcas directo al consumidor, hoy estamos para grandes corrientes industriales que requieren productos especiales con cierta tecnología, y Brasil hoy es un 18 por ciento de nuestras exportaciones.

EC - Hoy el primer destino de las exportaciones de Conaprole es México, segundo Brasil, tercero Estados Unidos y después siguen mercados como Venezuela y Argentina. ¿Cómo se ha dado esta reconversión del panorama exportador de Conaprole?

RUBEN NÚÑEZ:
Básicamente, complementando esta pregunta y las dos anteriores, creo que una de las claves del éxito y la buena performance que tiene Conaprole han sido sus respuestas ante la adversidad. Quizás allí también esté la visión de nuestros pares, de los otros ejecutivos de Uruguay, cuando ven en Conaprole la imagen que de alguna manera querrían tener para su empresa. Eso para nosotros es un elemento de motivación muy alto. Pero una de las claves del éxito ha sido responder rápidamente ante la adversidad. Nosotros teníamos una estrategia de penetración y crecimiento en la región, fundamentalmente en Brasil, en Argentina, desarrollamos una estrategia comercial en ese sentido, tratando de llegar al mercado de consumo final con oficinas comerciales, pero también con actividades industriales, fundamentalmente en Brasil, y eso de un día para el otro desapareció. Si hubiéramos quedado estancados en esa estrategia hubiera sido el colapso de la gestión, pero rápidamente reconvertimos esa política a la luz del nuevo marco que se estaba dando, fundamentalmente en el Mercosur, salimos prontamente a reestructurar el esquema de comercialización en el exterior y es así que hoy estamos llegando a más de 25 países, con destinos como la India, China, Costa de Marfil, Singapur, Tailandia, Argelia, en un esfuerzo muy importante de reposicionamiento de todo el eje de crecimiento de Conaprole. Tenemos que entender que toda la producción que crece en Conaprole va necesariamente dirigida hacia la exportación.

EC - Toda la producción adicional, todo lo que se va agregando, tiene como destino la exportación...

RN - Fundamentalmente, porque estamos en un mercado interno altamente saturado en el consumo de lácteos, lo que hace que los crecimientos que se están dando, se den y se esperan en la producción tengan como destino fundamental la exportación. Conaprole justamente conjuga dos cabezas distintas: es una empresa de mercado interno, de marca, muy fuerte en Uruguay, pero a su vez tiene que tener el sombrero de la empresa exportadora que sale a competir en el mundo donde los mercados están hiperregulados, hiperprotegidos, con subsidios cruzados de todo tipo, con dificultades de acceso. Allí tenemos que ver de qué manera nos desenvolvemos para colocar nuestros productos.

EC - En algunos mercados Conaprole protagoniza sola esa salida al mundo, y en otros a través de asociaciones. Esa ha sido una de las líneas de trabajo que Conaprole intensificó en los últimos años. Vamos a explicar de qué se trata.

RN - Sin duda, uno de los desafíos más grandes que tiene una empresa cuando sale al exterior a la búsqueda de nuevos mercados y de posicionarse son los tremendos esfuerzos de todo tipo que eso requiere. Nosotros intentamos de varias formas lograr alianzas para cortar esa dificultad de acceso a terceros mercados, y logramos en discusiones complejas que duraron mucho tiempo una alianza estratégica muy importante con una de las empresas lácteas más grandes del mundo, Glanbia, una empresa irlandesa con la cual desarrollamos un joint-venture en México para el posicionamiento de ingredientes lácteos. Esa empresa, que se llama Conabia, ha tenido y está teniendo un desarrollo realmente espectacular: en el primer año llegamos a una facturación de 13 millones de dólares, estamos previendo 30 millones de dólares para el segundo ejercicio económico, con un desarrollo de clientes muy importante, posicionándose como una empresa proveedora de ingredientes lácteos para la industria de la alimentación en México, industria que está creciendo en forma muy fuerte. Diríamos que esa es la fase uno de este crecimiento hacia fuera, porque pensamos seguir desarrollando la alianza con Glanbia en otras áreas y otros productos en el mundo.

EC - ¿Hoy por hoy cómo están las exportaciones de Conaprole? Según datos que veía, este año van a superar los 100 millones de dólares.

RN - 107 millones de dólares.

EC - ¿Es una cifra récord en la historia de Conaprole?

RN - No: Conaprole llegó a exportar 121 millones de dólares en 1999, que fue el récord de facturación, tanto en el mercado interno como en exportaciones.

EC - Pero no están lejos, no van a estar lejos.

RN - Nosotros tenemos un ejercicio agosto-julio, y en el próximo vamos a superar esa cifra, estamos presupuestando 122 millones de dólares, es decir un crecimiento importante en el esquema de exportaciones.

EC - O sea que están retornando a la performance anterior a la crisis.

RN - Sí, en materia de facturación vamos a estar en los niveles, al menos en la exportación; no en el mercado interno, donde la depresión de precios ha sido muy fuerte.

EC - A eso iba con la pregunta siguiente: ¿qué pasa con el mercado interno?

RN - El mercado interno después de la devaluación sufrió un deterioro tanto en términos de volumen como de precio muy importante que se viene revirtiendo en los dos aspectos en los últimos meses. Ya estamos previendo un crecimiento de 10 por ciento de la facturación para este ejercicio, se nota una recuperación en algunos productos y fundamentalmente en materia de precios, en términos de moneda constante y de dólares, hay una recuperación que se está haciendo notoria.

EC - Si medimos la participación de Conaprole en el mercado interno en volúmenes, ¿cómo estamos respecto de los valores anteriores a la crisis?

RN - Aún estamos por debajo. Tenemos capacidad de crecimiento para llegar a los volúmenes de los años 1998 y 1999, estamos un 10-15 por ciento por debajo, y en materia de facturación estamos muy lejos. Hoy estamos en el entorno de los 100 millones de dólares de facturación de esos 165 millones de dólares que se llegó a facturar.

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EC - Hablando de imagen y prestigio, una breve consulta al pasar: en el último año Conaprole ha estado modificando gradualmente el isotipo de la empresa; creo que es un proceso, ¿todavía no se llegó a la versión final?

RN - Ya estamos en la versión final, pero no se ha trasladado a toda la cartera de productos.

EC - ¿Y qué es lo que se ha buscado con esa parte de la imagen?

RN - Eso entra dentro de un concepto de modernidad que se quiere trasmitir y que no pasa sólo por la marca, el logo y la forma del logo en sí misma, sino por todo lo que hace al tema de funcionamiento y organizacional de la cooperativa. Fundamentalmente se trató dar una mayor naturalidad, una mayor cercanía al consumidor final, un concepto de mayor color y los atributos básicos que entendemos tiene la marca en cuanto a ese sentido de pertenencia con el consumidor uruguayo. Esos son los temas centrales que están detrás de la redefinición gráfica.

EC - Está claro cuánto pesa la marca Conaprole en el imaginario de los uruguayos. ¿En el exterior también? ¿En qué mercados se nota que existe la marca Conaprole? Más allá de que ustedes exporten a una enorme variedad de países, ¿en cuáles la propia marca tiene su espacio?

RN - Es una pregunta muy importante. Para nosotros ha sido realmente una sorpresa ver cómo en mercados muy lejanos y distintos el reconocimiento por la marca Conaprole es impresionante. Descarto el caso de México, donde por los quesos Conaprole tiene un amplio conocimiento de marca; lo mismo Estados Unidos; en Argentina y Brasil ni que hablar; también en Paraguay; pero por ejemplo en Rusia la manteca preferida de los importadores es Conaprole; en Argelia el reconocimiento es enorme; lo mismo en Singapur; en Sudáfrica la leche que estamos enviando hoy tiene un reconocimiento altísimo; en Chile; en India. Quien está comprando la marca Conaprole sabe que detrás hay un producto de altísima calidad y una empresa que tiene una responsabilidad enorme en cuanto a servicio, en cuanto a la ética de suministro, de relacionamiento comercial, que no le va a fallar. Eso es un activo histórico de Conaprole que ha estado vigente en la cooperativa en sus casi 70 años de vida y que es innegociable para nosotros.

EC - Conaprole tiene 68 años en este momento, se encamina a los 70. ¿Qué proyecto tiene por delante?, ¿hacia dónde va? Un oyente nos está recordando por correo electrónico las posibilidades de compra de Conaprole que llegaron a manejarse, cita el caso concreto del grupo Exxel, que fue uno de los interesados; en su momento, cuando se rechazó esa posibilidad hubo quienes hablaron de que en Conaprole había una actitud hostil hacia la inversión de punta. Fueron debates que todos recordamos muy bien. Esa fue una alternativa entre varias, pero en definitiva, ¿cuál terminó siendo el camino que se eligió y por dónde va a transitar en la próxima década, en los próximos 20 años?

RN - Lo primero que hay que entender es que Conaprole como cooperativa no es un fin en sí misma: es una herramienta fundamental para los productores lecheros. El objetivo central de Conaprole es maximizar el precio de la leche al productor en el corto, el mediano y el largo plazo. Todas sus estrategias van a perseguir ese afán y ese interés. Eso significa que Conaprole va a estar sistemáticamente abierta a analizar la posibilidad de asociaciones, alianzas, compras de otras empresas, inversiones en el exterior, ventas parciales de sus actividades, cualquiera de los elementos que están hoy encima de la mesa en cualquier empresa en el mundo y que tengan asociada la posibilidad de mejorar el posicionamiento de los productores lecheros. Hay que tener en cuenta que en el sector lácteo en el mundo las grandes empresas, las empresas de éxito, las que crecen, las que se desarrollan, están dentro del modelo cooperativo, porque es muy difícil para el cooperario en forma individual captar el valor que se genera después de que produce su leche, es decir el valor que se genera en la industrialización, la comercialización y en el marketing del producto lácteo; si el productor no se agrupa en forma cooperativa y no lo desarrolla en forma cooperativa eficiente, dinámica, flexible, es muy difícil que optimice el valor de la leche que está sacando. En el plan estratégico hacia delante de Conaprole están abiertas las posibilidades de desarrollo que impliquen las oportunidades de negocio, pero siempre con ese norte.

EC - Desde el punto de vista de los productores propietarios de Conaprole los últimos han sido años muy duros. ¿Empiezan a tener ahora una mejor rentabilidad?

JP - Sí; sin duda, los últimos años han sido muy duros, no sólo para los productores lecheros, han sido muy duros para todos, pero a los productores lecheros se les juntaron todas las cosas que pueden pasar en poquito tiempo. Las devaluaciones de Brasil, Argentina y Uruguay, la falta de créditos, el cambio del valor de la moneda fueron para todo el mundo; pero además el productor lechero sufrió problemas climáticos impresionantes, primero una seca y después inundaciones, problemas sanitarios, la aftosa... Todo eso dio por resultado un precio muy malo de su producción y una producción muy mala.

EC - Sí, llegó a darse un enfrentamiento muy duro incluso con los empleados de Conaprole, cuando los productores sostenían que muchos de los empleados ganaban más que varios tamberos. ¿Cuán atrás quedó esa etapa, cómo está hoy el retorno para los productores?

JP - Hoy el tambo ha cambiado sustancialmente de la mano de una mejora de precios muy importante, de las transformaciones que ha hecho Conaprole, de los cambios de precios internacionales y de un clima bueno o aceptable, normal. Allí, para los productores, curar las heridas o los problemas de varios años, fundamentalmente del tema endeudamiento, o para algún productor que haya bajado un poco los brazos y no haya seguido con las inversiones, especialmente en pasturas o ganado, puede seguir siendo una situación complicada, algún endeudamiento, algún deterioro productivo, pero mi opinión es que para una buena parte, para la mayoría de los productores se ha revertido la situación; el nivel de ingreso de leche marca que esto es así.

EC - Volviendo a la pregunta, ¿hacia dónde va Conaprole hoy?

JP - De cualquier manera, volviendo a la pregunta, todo el ciclo anterior... Nosotros hemos terminado un proyecto de cinco años de reestructura industrial, comercial y organizacional. La última obra que marcaba el fin de esto era la concentración de las plantas de Montevideo en una planta nueva que se está haciendo en los accesos de ruta 5. Es un anhelo inmenso y muy difícil de concretar, que hoy podemos tener.

EC - Ustedes están trasladando las actividades de las plantas de la Aguada y Arroyo Seco a Paso de la Arena.

JP - Es algo que nos faltaba, porque las plantas de Montevideo, con equipos muy buenos pero con edificios más antiguos que la propia Conaprole, marcaban una diferencia importante respecto del resto de las plantas de la empresa en el interior. Estamos nivelando todo eso a tecnologías de primer nivel. O sea que para nosotros este ciclo que cerramos ahora y el nuevo plan que estamos proyectando para los próximos cinco años son importantes.

Pero creo que lo que usted mencionó al pasar en cuanto a la posibilidad de compra de Conaprole por parte del grupo Exxel o de otras firmas, entre las que incluso estaba Parmalat en aquel momento, ha sido una decisión y un manejo estratégico de los productores en Conaprole realmente trascendente. Sin duda una decisión en este tipo de cosas tiene mucha más influencia que la que pueden haber tenido todos los activos industriales y las transformaciones tecnológicas. Así que creo que la mesura, la reflexión, la consulta a la principal empresa en materia de asesoramiento estratégico, McKinsey, que hizo Conaprole, cómo procesó las cosas, marcan que se tomó una decisión correcta. El tiempo, que es el que juzga las cosas, mostró que fue más que muy correcta porque en cualquiera de las otras opciones hubiéramos tenido problemas muy graves todos los productores; a pesar de que en aquel momento había voces muy fuertes en contra.

Le cuento una anécdota de un productor que en determinado momento estaba impulsando fuertemente la venta de Conaprole al grupo Exxel o la fusión con alguna otra empresa. Después de transcurrido algún tiempo encuentro que cambió totalmente de posición, cuando todavía se estaba discutiendo el tema, y le pregunto: "¿Qué pasó?, ¿entendiste lo que nosotros decíamos?"; "No, no, yo siempre lo entendí, lo que pasa es que yo tenía 60 años y tenía un horizonte de trabajo determinado, pero ahora mi hijo dice que va a seguir en el tambo, entonces ahora quiero seguir con Conaprole".

EC - Ahora podría llegar a darse que Conaprole comprara Parmalat Uruguay porque, recordemos, es uno de los 18 interesados en un proceso de selección que se resuelve a fines de agosto, principios de setiembre, del cual vamos a hablar otro día.

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Notas relacionadas:

A qué apuestan el Exxel Group, Unilever, Parmalat, NZDI y Danone al buscar asociarse con Conaprole. Entrevistas En Perspectiva. Mayo a junio 1999

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Transcripción: María Lila Ltaif Curbelo
Edición: Jorge García Ramón