(Emitido a las  9.13)

EMILIANO COTELO:
Hoy viernes, aquí en Uruguay, dejan de existir 11 cooperativas. Concretamente, son once firmas del litoral oeste del país, cuya actividad ha estado vinculada en estos años básicamente a la producción de granos.

Aunque parezca contradictorio, se trata de una verdadera buena noticia. ¿Por qué? Porque con el cierre de estas cooperativas nace una empresa que las agrupa a todas. Una firma que pasará a ubicarse entre las diez más grandes del sector agropecuario de nuestro país, con una facturación de 65 millones de dólares al año, más de 1.500 socios y cerca de 300 empleados. Su nombre es Copagran, una sigla que significa Cooperativa Agraria Nacional.

Para conocer mejor esta experiencia tan novedosa de reingeniería empresarial, vamos a conversar con su presidente, el ingeniero agrónomo José María Nin.

***

Ingeniero Nin, ¿dónde lo hemos ubicado esta mañana?

JOSÉ MARÍA NIN:
Estamos en el Hotel del Prado, este espléndido lugar donde vamos a recibir a los productores y a las autoridades que nos van a acompañar en el día de hoy.

EC - Porque la presentación en sociedad de Copagran va a tener lugar ahora, dentro de un rato.

JMN - Sí, y preferimos hacerla aquí en Montevideo para poder tener la posibilidad de que las autoridades, que siempre están escasas de tiempo, los medios de prensa y los amigos que están radicados en la capital puedan estar con nosotros para vivir juntos este momento tan importante.

EC - Copagran es una nueva cooperativa que en términos formales nace hoy a partir de la fusión de otras 11 que dejan de existir.

JMN - Sí, cuando usted habló de la desaparición me asustó, porque en realidad es lo que no va a pasar.

EC - Hagamos las precisiones del caso.

JMN - El tema es que las cooperativas se están fusionando, están desapareciendo desde el punto de vista legal como tales; para decirlo en términos de DGI, pasamos a tener un único RUC, cuando hasta ayer teníamos once RUC distintos, uno por cada cooperativa. Las filiales van a seguir siendo tan importantes o más, pretendemos que lo que son hasta este momento, radicadas donde están, desde Salto hasta Colonia, con una amplia distribución en el territorio en todo el litoral, y haciendo el trabajo de las cooperativas en los rubros fundamentalmente agrícolo-ganaderos.

EC - Claro, pero en vez de ser cooperativas como tales van a ser filiales de Copagran.

JMN - Exactamente, van a ser filiales de Copagran, que va a tener una planificación centralizada y una ejecución totalmente descentralizada a través de las filiales.

EC - Entre las que los oyentes pueden ubicar más fácilmente están Central Cooperativa de Granos y Cadyl, de Young.
 
JMN - Correcto, Central de Granos, que en primer momento era una cooperativa de segundo grado integrada por estas cooperativas que integran Copagran. Todas estas cooperativas pasan a ser una sola con distribución por filiales.

EC - Son todas del interior, del litoral oeste, de los departamentos de Salto, Paysandú, Río Negro, Soriano y Colonia.

JMN - Correcto.

EC - Ustedes han señalado que "el sistema cooperativo camina así hacia la transformación más profunda de los últimos 50 años en el sector agrícolo-ganadero".  ¿Por qué? ¿Cuál es el objetivo de esta fusión que empezó a trabajarse hace cinco años?

JMN - En Uruguay el tema fusión de empresas es una cosa muy novedosa cuando en el mundo es algo muy común, lo estamos viendo todos los días, grandes empresas que se fusionan. ¿Para qué? Justamente, para lograr lo que no podíamos solas a pesar de que estábamos en el mismo rubro y trabajáramos juntas en algunas cosas, que es una escala. Por ejemplo para el caso nuestro, que exportamos muchos de los rubros que producimos, es fundamental tener escala para poder salir al exterior, para tener una mejor gestión. Teníamos 11 planes de cuentas, 11 contabilidades, 11 funcionarios cumpliendo los mismos procesos, y ahora vamos a tener una gestión centralizada que da una mucho mayor eficiencia en el uso de los recursos.

EC - En este trámite, en este proyecto, no estamos hablando sólo de la unión de fuerzas, hay un crecimiento, hay un salto cualitativo.

JMN - Exactamente, la unión de fuerzas sería asociarse; esto de fusionarse es una cosa distinta porque pasa a ser una sola empresa. Por ejemplo, para ser bien gráfico, un productor puede ir a Colonia a pesar de ser de Young y operar de la misma manera que en Young, porque para él el mostrador de Colonia es exactamente lo mismo que el de Young, es la misma empresa con 13 mostradores distintos en los lugares donde tenemos localizadas las plantas de silos. El tema de la logística también es muy importante en el tema agrícola, es fundamental poder utilizar los recursos que están dispersos en el país de la manera más orgánica posible. Eso lo permite la fusión.

EC - Usted mencionó al pasar los silos. En este proceso de fusión fue un escalón la adquisición de los silos que antes pertenecían al Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (MGAP).

JMN - Correcto, de ese tema hablamos alguna otra vez.

EC - Sí, tuvimos una charla en aquel momento.

JMN - El ministerio, a través de una ley de silos que se aprobó hace un par de años, facultó a los productores a comprarlos a través de un mecanismo que podía ser la compra contado a 10 años. Nosotros ya pagamos la mitad y estamos haciendo uso de la opción de los 10 años para la compra total de los silos, la capitalización de los productores hizo posible esto.

EC - O sea que allí ya había existido Copagran como tal.

JMN - Ya estábamos consorciadas las cooperativas en este proceso de fusión que arrancó en 1999. Para Uruguay, para nuestra mentalidad, que en ese sentido es bastante conservadora, fue un trámite bastante difícil consensuar este tema y llevarlo adelante, que la gente no sólo lo votara sino que estuviera realmente convencida, como está ahora, de que tener una cooperativa de base nacional es la mejor opción para el sistema agrícolo-ganadero.

EC - Copagran, incluso con ese nombre, ya es de las mayores comercializadoras de trigo en el mercado interno. Tiene convenios con toda la agroindustria molinera, es de las mayores exportadoras de granos y de las principales abastecedoras de cebada a la industria maltera. ¿Cuáles van a ser los cambios de ahora en adelante, cuáles van a ser sus grandes áreas de negocios?

JMN - La agrícola es un área muy importante, hemos hecho convenio todos los años y los renovamos anualmente con todos los molinos para abastecerlos de trigo de calidad conocida, porque para un molino es muy distinto hacer un convenio sabiendo qué calidad de trigo le va a entrar que salir a comprar en el mercado inciertamente. En ese sentido es una ventaja para nosotros y para la industria molinera. Con las malterías lo mismo, tenemos convenio de abastecimiento muy importante, este año pasado recibimos 125.000 toneladas de las malterías. Y en el futuro este tipo de cosas se puede seguir profundizando de manera tal de dar certeza al mercado con lo que se está produciendo y lo que se está vendiendo. Eso lo puede permitir una empresa que esté trabajando con gran escala.

Y en el futuro no sólo en el rubro agrícola sino también en el ganadero. En los últimos años se ha visto aceleradamente que en la producción de carne, que antes no tenía mucha diferenciación, con el tema de la trazabilidad –del que se está hablando tanto– es fundamental tener una base de producción conocida, planificada, que después tenga inserción en el resto de la cadena de una forma armónica. Por lo tanto tener una base productiva como esta en todo el litoral, donde hay una zona criadora y una zona invernadora que permiten a los productores hacer planes para abastecer a la industria, es un tema fundamental. El negocio ganadero de ahora en adelante pasa a ser –algunas cooperativas ya lo tenían– un tema importantísimo para nosotros y pensamos que va a tener un gran futuro.

EC - ¿Qué otros rubros va a haber en el giro de Copagran?

JMN - Hablábamos de todos los granos de secano, incluso en la zona de Salto tenemos la cooperativa Calsal que trabaja en el tema arroz y en los temas ganaderos trabajamos con Central Lanera en los corderos pesados y en todo el tema de lanas. Por lo tanto estamos trabajando todo el tema ganadero, tanto vacuno como ovino, todo el tema de los granos, y otros rubros, como la apicultura, también se pueden sumar a este trabajo. Pensamos que hay un gran futuro en esto.

EC - ¿Estamos hablando de una forma de organización inédita en nuestro país?

JMN - Sí, no tengo ninguna duda, en el sector agropecuario es un tema que no se ha dado y hay toda una revolución en este sentido porque al juntarse las empresas logramos una potenciación de los recursos que no existía antes, por lo tanto no es sólo la suma de empresas sino potenciar las sinergias que tenemos, entre todas las zonas podemos llegar a algo muy grande. Por ejemplo la zona norte del país, que en el tema ganadero es esencialmente criadora, tiene en la zona sur un abastecimiento natural para la recría y el engorde del ganado. En ese sentido pensamos trabajar fuertemente, de la misma manera que se hizo en el Proyecto Ganadero que anunció el ministerio del período anterior y está ratificando éste, a través de trabajos en cadena con armonización entre los distintos sectores. En este sentido pensamos que es un movimiento revolucionario.

EC - Según averiguábamos, también hay novedades en cuanto a la reingeniería interna, en cuanto al funcionamiento de la empresa. Alguien nos decía que es una empresa de origen cooperativo pero que a partir de ahora funciona como una empresa moderna, por ejemplo con una apuesta a la profesionalización del trabajo, con una nueva forma de gestión de los recursos humanos. ¿Qué pueden desarrollar ustedes en ese sentido?

JMN - Normalmente en las empresas uruguayas, sobre todo en el sistema cooperativo, el tema de gestión estaba bastante en el debe, en especial desde la crisis de 1999 en adelante. En ese sentido tenemos un plan de gestión que fue elaborado a través de las consultorías que tuvimos con Tea Deloitte, por la que trabajaron con nosotros el economista Rosselli y Liliana Santos en una primera etapa.

Después trabajamos con la consultoría LKS Mondragón, de España, con la cual terminamos todo este proceso de reingeniería de gestión en el cual hay una fuerte apuesta a la evaluación de la gestión y del trabajo. Antes era común hacer las cosas y después no analizar cómo se hacían; acá hay un permanente reanálisis de lo hecho para ir en un proceso de mejora continua. En ese sentido hay un cambio cultural muy grande que se va a notar en la gestión.

EC - El proyecto contó con financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). ¿Cómo es que interviene esta institución?

JMN - Son fondos españoles que están para este tipo de consultoría. Hicimos la gestión para poder lograr esa ayuda, que no fue menor –fue un proyecto de 280.000 euros no reembolsable–, ayudados por la Cooperativa Agraria Federada (CAF). Fue un proyecto de largo aliento, estuvimos un año y medio en proceso de consultoría, de reingeniería de la empresa, que ahora va a dar sus frutos. Ahí se hace la gestión frente al BID, el BID lo analiza, lo aprueba y se inicia el proceso de consultoría.

EC - ¿Cómo entra el factor deuda en el futuro de este proyecto que ahora se vuelve realidad? Porque estas 11 cooperativas tenían deudas importantes. Al sumarse, al fusionarse, ¿qué ocurre con ese problema del endeudamiento?

JMN - El problema del endeudamiento era fundamentalmente con el Banco de la República (BROU) y logramos una refinanciación a 15 años, de manera tal que el flujo que van a dar los negocios se adapta perfectamente a lo que va a ser el repago de la deuda. Por lo tanto la empresa está bien posicionada para enfrentar el mercado. Es cierto que va a tener una cuota parte de pago de la deuda anual, pero no va a obstaculizar para nada el desarrollo de los negocios; en la medida que estos crezcan como estamos pensando los problemas de deuda van a ser solucionados totalmente. Y con respecto a otros acreedores, la parte de proveedores está totalmente saldada, no se le debe plata a nadie, y en resto de la banca son deudas menores que están totalmente refinanciadas. En ese sentido la empresa está marchando muy bien.

EC - ¿Qué están previendo en cuanto a la evolución de los negocios? Yo decía al principio que la facturación hoy anda en los 65 millones de dólares. ¿Está bien?

JMN - Sí, perfecto.

EC - ¿Qué están calculando para el futuro?

JMN - En el plan de negocios está llegar a 150 millones de dólares en cinco años. Hay una apuesta muy fuerte a captar parte del negocio agrícola que se está desarrollando de una manera importante en el país, sobre todo de la agricultura de exportación de oleaginosos, y en ese sentido estamos en permanentes conversaciones con la banca para a través de la ley de warrants lograr financiamiento para poder competir en el mercado. Es conocido que grandes empresas multinacionales han entrado al país con mucha fuerza y mucho dinero, entonces la empresa nacional de productores tiene que estar presente para poder darle al productor el precio que realmente vale su producción.

EC - ¿Qué quiere decir competir? ¿Qué va a hacer Copagran?

JMN - Por ejemplo hay un productor que está cosechando su soja y la va a querer vender, entonces competir es ir hacia ese productor, tratar de comprársela. Ahí nos enfrentamos con empresas que vienen con el dinero en la mano, por lo tanto hay que tener mucho capital de giro para poder enfrentar esa situación. No olvidemos que la soja, el girasol, el trigo, la cebada se cosechan en un mes o dos y hay que tener mucho dinero para poder comprar, hay que tener mucho capital de giro. Y para tener capital de giro las empresas que no lo tienen precisan algún instrumento como los warrants para poder recibir el grano en las plantas de silo, poder garantizar que el grano esté efectivamente en el silo y tener un adelanto del BROU o de algún otro banco de manera de poder competir en el mercado por el grano con esas empresas multinacionales en forma exitosa, con dinero en la mano. Pensamos que el sistema cooperativo, que siempre trabajó con el productor, va a poder darle al productor un reflejo cierto del valor del grano en el FOB.

EC - O sea que la expectativa es seguir incorporando socios.

JMN - Sí, claro, por supuesto, es un detalle no menor que había omitido, han entrado muchos agricultores en el negocio. El sector agrícola ha crecido mucho en los últimos años, la soja pasó de 0 a las 300.000 hectáreas que va a haber este año; 300.000 hectáreas sembradas es mucho dinero en el momento de la cosecha, entonces ahí va a haber mucho grano para captar y mucho negocio para hacer. Si no hay una empresa nacional en el mercado que esté trabajando junto con los trabajadores –y en ese sentido pensamos que somos un instrumento idóneo– quizás haya una apropiación mucho mayor del valor por parte de empresas no nacionales que legítimamente vienen a buscar el negocio.

EC - Usted estaba explicando por dónde van a crecer las posibilidades de facturación de Copagran. Ésta era una línea; ¿quiere mencionar alguna otra?

JMN - Otra línea importante es el negocio ganadero. Un negocio ganadero que nosotros prevemos –no sólo nosotros, también el ministerio, las autoridades, todos los agentes que están en el mercado– que va a cambiar, que va a pasar a ser un negocio de especialidad. Hasta hace poco era un negocio de volumen, pero Uruguay tiene que apostar a un negocio en el que la calidad, el conocimiento, la uniformidad de los procesos van a ser clave para poder competir. Como dijo el ministro Mujica el otro día, cuando Brasil se ponga las pilas –que ya se las puso– para producir carne, va a ser un competidor formidable para nosotros, Uruguay se tiene que diferenciar por la calidad, al ser un país más chico, bastante más controlado, siempre vamos a tener que estar corriendo adelante de ellos. ¿Y con qué podemos correr con nosotros? Con calidad, porque con volumen no lo vamos a hacer. Hay una apuesta muy fuerte a eso, estamos diseñando todo un proceso para el tema ganadero que pensamos que va a ser de éxito.

------------------------
Transcripción: María Lila Ltaif Curbelo
Edición: Mauricio Erramuspe