(Emitido a las 9.11)

EMILIANO COTELO:
"Ya es una novedad que la Corporación Nacional Para el Desarrollo (CND) tenga un Plan Estratégico, pues históricamente careció de él".

La frase no es mía, es del ministro de Economía, Danilo Astori, hablando justamente en la presentación del Plan Estratégico 2006–2010, que tuvo lugar la semana pasada.

¿Por dónde pasan las principales líneas de la estrategia de la CND? ¿Cuál es el papel que este gobierno le asigna en el proyecto Uruguay Productivo del que tanto se ha hablado? Vamos a conversarlo con el presidente de la CND, contador Álvaro García.

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Contador García, el año pasado, en julio, hicimos una entrevista con usted que tuvo sobre todo un diagnóstico de la situación de la Corporación cuando asumían las nuevas autoridades. Nos quedó pendiente en aquel momento volver a dialogar cuando ya se pudiera mirar hacia delante, cuando existieran planes concretos. A eso vamos hoy, a hablar del futuro de la CND.

Al principio es imprescindible dar dos o tres datos de antecedentes. ¿Cuál sería la foto de la CND hoy?

ÁLVARO GARCÍA:
La foto la brinda el propio proceso, este Plan Estratégico que hicimos desde setiembre-octubre hasta enero. Proceso muy rico que nos sirvió incluso profesionalmente a los que participamos, generó un trabajo de equipo interesante y como proceso en sí fue muy bien aprovechado, al margen de que haya tenido un producto final que nos va a servir para trabajar en adelante con una visión clara.

Las fotos de la Corporación fueron varias. En aquel mes de julio cuando estuvimos por aquí fue una primera visión, pero el diagnóstico se fue dando a medida que continuamos conociendo la realidad con la que estábamos trabajando. El diagnóstico que hicimos para el Plan Estratégico termina plasmándose en un cuadro de fortalezas y debilidades, de acuerdo con lo que encontramos. Para simplificar, como fortalezas, creo que las principales de la CND son su propia naturaleza jurídica y sus cometidos legales.

EC - La CND es un organismo público que opera bajo el derecho privado.

AG - Exactamente. La Corporación hasta hoy, en sus 21 años de vida, ha tenido 100% de participación de capital estatal, pero existe en su ley de creación la posibilidad de participación privada en su propio patrimonio hasta un 40%. Entonces por más que pueda participar –y esa es una de las líneas de acción que vamos a tratar de llevar adelante, participación privada en su propio patrimonio–, que complete ese 40%, siempre va a tener la cara del Estado, el Estado va a ser mayoritario, por ley. Pero trabaja con derecho privado. Ese es el primer gran mensaje, la primera gran conclusión de este análisis, esa es la gran ventaja de la Corporación. Que puede ser su gran debilidad también, seamos sinceros.

EC - Sí, justamente, esa flexibilidad dio pie a varias decisiones que en el pasado han sido muy cuestionadas, entre otras cosas, porque además de que podían ser decisiones equivocadas o eventualmente irregulares, se movían en una opacidad muy fuerte; en algunos períodos no se aceptaba que el Tribunal de Cuentas auditara a la Corporación.

AG - Es correcto. Entonces, ¿cómo se soluciona ese tema y cómo se intenta aprovechar la máxima fortaleza, que es su naturaleza jurídica? Acotando las posibilidades de realizar determinado tipo de actividades, por ejemplo –quiero ser muy claro–, las participaciones en empresas. La participación accionaria en empresas ha sido la principal fuente de pérdidas de la CND en el pasado. Presentamos dos gráficas –los oyentes las pueden encontrar en www.cnd.org.uy–, una de las cuales con los resultados anuales y acumulados de la Corporación en su historia, que arroja una pérdida en sus primeros 21 años de vida de 56,4 millones de dólares. Nos interesó saber cómo estaba compuesta esa pérdida, por qué actividades se había obtenido.

EC - ¿Y cuáles son los números?

AG - Básicamente los podemos dividir en tres grandes áreas, un área que tiene que ver con intermediación financiera, o sea, hay intereses ganados, intereses perdidos y servicios, la parte más operativa, lo que puede brindar como servicio la Corporación, en ese caso hay una ganancia, un ingreso en los 21 años de 25 millones de dólares; la Corporación tiene que funcionar, tiene sus gastos de funcionamiento, en estos 21 años gastó 19 millones de dólares en funcionamiento, o sea que ahí tenemos una brecha positiva de seis millones. Y los oyentes se estarán preguntando en dónde se perdió. Se perdió básicamente en las participaciones en empresas.

EC - En ese papel que ha quedado casi como sinónimo de la CND, el de la Corporación como un CTI de empresas al borde de la muerte, el pulmotor que se le ponía a una empresa que estaba casi liquidada para tratar de sacarla adelante y la mayor parte de las veces sin éxito.

AG - Le agradezco muchísimo la pregunta porque es el segundo gran mensaje: la participación en empresas es una palabra en ocho artículos de la ley de creación de la CND. Entonces lo que fue el foco en el pasado va a salir del foco en el futuro.

EC - ¿Definitivamente la CND no va a participar más en capital de riesgo?

AG - De la manera en que lo hizo en el pasado no. El mensaje es, como lo dijimos en la presentación claramente, que no vamos a participar accionariamente en capital de riesgo de la manera como se hizo en el pasado, ni con aporte de capital ni sin aporte de capital, porque esa es otra alternativa. La participación accionaria es una herramienta muy importante, pero cuando uno trabaja con el riesgo acotado. Por ejemplo, la CND hoy tiene la Corporación Vial del Uruguay (CVU), que es 100% de su propiedad; en esa sociedad el riesgo está muy acotado, porque esa sociedad realiza obras en función de la recaudación que tiene.

EC - Está a cargo de las inversiones en infraestructura vial, básicamente carreteras y puentes, con ingresos que provienen de los peajes correspondientes.

AG - Exacto. ¿Qué se genera ahí? Aquí viene el tercer gran mensaje: reposicionar a la CND como agencia de desarrollo nacional. La participación accionaria va a ser posible, la llevaremos adelante cuando haya un riesgo acotado, conocido. En ese caso el riesgo es conocido por la propia naturaleza de cómo está armado el negocio. Y en otros casos va a ser así, nos va a permitir, por ejemplo, participar en asociaciones público-privadas, por esa propia cara de la Corporación como Estado y flexibilidad para trabajar en derecho privado. En ese caso vamos a tener que tener un cuidado muy grande por el riesgo. De cualquier manera es una herramienta más, es un punto el de las participaciones en empresas del que se ha usado y abusado, según nuestro entender, porque ha sido fuente de 62,4 millones de dólares de pérdidas en el pasado.

EC - Me queda la curiosidad en cuanto a qué va a ocurrir con la participación que hoy tiene la Corporación en distintas empresas, por ejemplo en Agolan, que es una textil, donde siendo 100% propiedad de la CND se perdieron en 2004-2005 150.000 dólares; o Cedetex, con un 46% de participación de la CND, también con resultados muy comprometidos. Son dos ejemplos nada más, ¿qué va a ocurrir con esas participaciones.

AG - La pregunta es absolutamente pertinente. Dividimos las participaciones existentes en tres áreas. Las empresas que vamos a seguir operando, por diferentes razones, son un grupito muy pequeño donde están la CVU, la textil Agolan, Alur, que ahora tomó un impulso grande, tenemos un 10%, que es una empresa exclusivamente comercializadora de alcoholes y ahora toma la conducción del proceso sucro-alcoholero en Bella Unión. Básicamente son esas tres, después hay algunas otras participaciones pequeñas, pero son básicamente nominativas y no impactan mayoritariamente en el resultado.

Hay un grupo intermedio de empresas, que son dos: una planta envasadora de miel y la textil Cedetex. En ese caso estamos tomando diferentes acciones para la venta de estas empresas. En el caso de la Central Apícola estamos bastante cerca de concretar un acuerdo con un comprador argentino que se dedica desde hace muchos años al tema y tiene preacordado con el fideicomiso del Banco República. El caso de Cedetex es un poco más complejo porque hay personal de Agolan trabajando allí; además la empresa fue objeto de una donación que recibió el gobierno uruguayo de una maquinaria italiana y en la parte jurídica está un poquito más complejo, por eso cuando presentamos el plan poníamos gestión y venta, haciendo la salvedad de que puede llegar a no venderse. Va a depender de la solución que se le encuentre en ese sentido.

EC - ¿Y el tercer grupo de empresas?

AG - El tercer grupo lo componen empresas que directamente estamos cerrando, liquidando.

EC - ¿Por ejemplo?

AG - Canalmar, por ejemplo, una empresa en la que la Corporación participó y que trabajaba en el tema de las bandejas de alimentación del plan de educación que tuvo Uruguay, en esa la Corporación terminó 100%. Hay algún laboratorio de biotecnología en el que entendemos que no tiene sentido que la Corporación participe, estamos negociando su venta. O sea que vamos a quedar con poca gestión de empresas. El foco en el futuro va a estar en otro lado.

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EC - Ahora vamos a mirar hacia adelante para conocer cuál es el nuevo perfil de la CND. ¿Cómo lo resumen ustedes?

AG - Yo le decía que el gran titular es reposicionar a la CND como agencia de desarrollo nacional. Eso lo bajamos al piso en seis puntos.

EC - ¿Qué quiere decir "una agencia de desarrollo nacional"?

AG - Si ilustramos los seis puntos lo vamos a tener bastante claro. El primer punto es una fortaleza histórica de la Corporación, la intermediación financiera en micro, pequeña y mediana empresa. No tanto en micro porque Uruguay no ha trabajado en microcrédito, va a trabajar a partir de ahora, pero el primer punto sería banca de segundo piso para micro, pequeña y mediana empresa y agente promotor de las microfinanzas. Banca de segundo piso quiere decir banca mayorista. La Corporación tiene posibilidad de tomar fondeo, de recibir fondos de organismos multilaterales de crédito, del propio Estado del Ministerio de Economía o cualquier otro tipo de sondeo, y canalizarlos hacia instituciones que los presten a los micro, pequeños y medianos empresarios. Esto funciona así en muchas partes del mundo, no hay préstamos directos y la evaluación del crédito que se debe hacer del micro, pequeño y mediano empresario tiene diferentes metodologías, pero implica un conocimiento bastante cercano de las realidades de esos pequeños empresarios, por lo tanto hay instituciones, organismos, como cooperativas de ahorro, cooperativas de ahorro y crédito, organizaciones no gubernamentales, incluso bancos, que participen en el crédito directo a micro, pequeñas y medianas empresas. En ese caso la Corporación toma lo que se llama riesgo institución, no toma el riesgo de que no pague el pequeño empresario, ese riesgo es de la institución de primer piso, entonces la Corporación toma el riesgo de esa institución de primer piso a la cual le presta. Eso se ha hecho, se hace, se está haciendo, en algunos casos muy bien; eso fomenta la asociatividad de los pequeños empresarios, en un país pequeño como Uruguay es necesario que los chicos se junten para poder lograr volúmenes importantes.

EC - ¿Hay recursos para destinar a ese tipo de préstamos?

AG - Hay recursos. Nosotros bajamos estos seis puntos a 40 acciones, a este primer punto le corresponden unas 11 acciones, de las cuales las cinco primeras son los fondeos que tenemos a la vista. Estamos hablando de un programa de microfinanzas del BID, que está encaminándose; tenemos un préstamo español que renegociamos; un préstamo italiano que también estamos renegociando, ya determinamos ciertas nuevas condiciones y estamos a la espera de que el gobierno italiano lo analice para que sea ejecutable. Tenemos fondeo del propio ministerio, a partir de una ley de 1998; y la Corporación Andina de Fomento, como ellos mismos nos dijeron, porque han financiado, están financiando buena parte de las obras de la CVU. Ellos trabajan muy bien en lo macro y en lo micro.

EC - ¿En definitiva con cuánto dinero arrancarían?

AG - En el caso del BID microfinanzas eso tiene un total de 20 millones de dólares, en el caso del préstamo español son unos 10 millones de euros, en el caso del préstamo italiano lo que queda libre es una cifra importante, unos 20 millones de euros. Con el fondeo no va a haber problema, el tema es canalizarlo, el tema es la demanda en este caso. Ahí Uruguay tiene que trabajar mucho y vamos a hacerlo, probablemente dentro de un mes, un mes y medio estemos convocando a un seminario en microfinanzas.

EC - Sigamos repasando esos seis frentes en los que se va a desplegar la CND definida como agencia de desarrollo nacional.

AG - El segundo punto también está relacionado con micro, pequeñas y medianas empresas, pero sería la parte de servicios no financieros. En la anterior eran financieros, estos son no financieros. Aquí es necesario plantear la visión que tenemos de la institucionalidad existente en Uruguay con respecto a esto. Todos los oyentes deben conocer infinidad de instituciones que dicen dedicarse, muchas se dedican con mucha eficiencia, al fomento de las micro, pequeñas y medianas empresas. Es realmente grande, sólo dentro del Estado hay decenas de instituciones, de organismos, de partes de ministerios que se dedican a eso.

Nosotros entendemos –y el gobierno también, porque se están tomando acciones en ese sentido– que hay que hacer una primera etapa de gran coordinación de esos esfuerzos, de servicios de apoyo no financiero a los empresarios, quizás con la perspectiva de un cambio de institucionalidad.

El nuevo gobierno encaró el tema ciencia, tecnología e innovación con la creación de una agencia de innovación que en breve va a estar operativa, que ya tiene su germen y que va a estar funcionando en el edificio de la CND. El tema ciencia, tecnología e innovación se va resolviendo a través de la generación de una nueva institucionalidad. En este caso tendríamos que hacer un esfuerzo similar.

EC - ¿Para prestar qué tipo de servicios o fomentar qué tipo de cosas?

AG - Servicios de asistencia técnica, de capacitación, de fomento de asociatividad. Cuando hablamos de asociatividad hablamos de integración horizontal, pero también hay que hacer un programa de desarrollo a proveedores. Está sucediendo en este momento con las plantas de celulosa que Uruguay debe desarrollar proveedores porque si no los insumos van a venir del exterior y es importante que provengan de nuestro propio país, aprovechar toda la integración vertical. Procesos de certificación; si miramos al mundo para entrar en los mercados la certificación es cada vez más exigida, distintos procesos de certificación. En ese sentido el LATU Sistemas también va a trabajar en nuestro edificio.

EC - Vamos a los otros puntos que tenemos que mencionar.

AG - El tercero, estructuración de proyectos de inversión para recuperación de capacidad instalada. Encontramos una gran capacidad instalada en el país, con problemas jurídicos y económicos, entendemos que la Corporación es un instrumento idóneo para eso, estamos en varios de esos casos.

EC - No para asumir esa inversión sino para facilitar que venga un privado y pueda aprovechar esa infraestructura.

AG - Exactamente. Uno de los casos es Calvinor, que es un crédito a cobrar de la Corporación, iniciamos un proceso de venta bastante diferente y estamos próximos a que se concrete por sí o por no, estamos en días clave en ese tema.

EC - El punto cuatro es articulación de negocios público-privados como gestor de proyectos y agente fiduciario. ¿Qué es esto?

AG - En el mundo se está desarrollando el concepto de la participación público-privada; Brasil desde hace pocos años tiene una ley; hubo un seminario hace poco de PriceWaterhouseCoopers en el cual participó el economista Fernando Lorenzo (director de la Asesoría Macroeconómica del MEF) en la apertura y dijo que Uruguay tiene mucha expectativa en este tema pero no va a haber una ley por el momento. Por lo tanto creemos que la Corporación, por la fuerza de su naturaleza jurídica, tiene mucho para hacer en este tema, como bisagra entre lo público y lo privado.

EC - Punto 5: agente fiduciario y gestor de activos reales y financieros del sector público.

AG - El diagnóstico encontrado incluye una serie de activos que tiene el sector público. Hablemos aquí de fondos, de créditos a cobrar, de activos reales, de bienes de uso, que muchas veces no están administrados de la manera más eficiente y creemos que la propia agilidad de la Corporación puede llevar a ayudar a muchos actores públicos a administrar eficientemente.

EC - ¿Un ejemplo?

AG - Hay dos o tres puntos que no puedo plantear públicamente, pero hemos sido procurados para administrarlos, son fondos líquidos. Otro ejemplo es el proyecto de la torre ejecutiva, el traslado de las oficinas de Presidencia al Palacio de Justicia; en ese caso va a haber un préstamo que la Corporación va a tomar y va a gestionar la administración del edificio. En ese caso el riesgo está acotado porque el período sería variable hasta que se recuperara la inversión.

EC - El último punto, el 6, habla de colaboración en el desarrollo del mercado de valores. ¿Cómo?

AG - Es un cometido legal que tiene la Corporación y es una vía. El diagnóstico es que en Uruguay el mercado de valores está muy poco desarrollado y todo este tipo de actividades, los cinco puntos anteriores implica en muchos casos necesidad de financiamiento a largo plazo. Allí tenemos varios instrumentos, algunos jurídicos que han aparecido en los últimos años, pero también tenemos que aplicar creatividad y ver cómo podemos hacer que el mercado de valores sea un enganche entre inversores y proyectos. En ese caso los ejemplos concretos son –esto es una iniciativa de la propia Bolsa de Valores– descuento de cheques diferidos en bolsa, eso funciona muy bien en Argentina. Es una muy buena idea porque toma una actividad común, que ya es realizada, pero que siendo realizada en una institución como la Bolsa de Valores va a implicar la generación de un historial para el pequeño empresario, lo que le va a permitir, en caso de cumplimiento, acceder a otras fuentes de financiamiento.

EC - Pensando en el mercado de valores, ¿está en el horizonte más o menos próximo la posibilidad de que se abra al capital privado la CND, que se llegue a ese tope de 40% del paquete accionario en manos de privados?

AG - Está la posibilidad, vamos a transitarla. El tema es que necesitamos una CND diferente de la que hemos tenido. En ese camino estamos.

Nueva imagen institucional la Corporación Nacional para el Desarrollo.

EC - ¿Hay que cambiar la imagen de la Corporación para que sea viable pensar que haya privados interesados en poner plata en ella? ¿De eso está hablando usted?

AG - Absolutamente. Y una mención breve a dos objetivos de gestión que nos ponemos, uno con relación a la rentabilidad y otro con relación al riesgo. Queremos que la Corporación sea rentable, no que persiga un fin de lucro, pero sí que sea rentable, que tenga un criterio de rentabilidad. La entendemos como una institución que debe manejarse con eficiencia y que es propiedad de los tres millones de uruguayos. Entonces cuanta mayor eficiencia le demos a esa institución, de mejor manera vamos a estar defendiendo el patrimonio de esos tres millones de uruguayos.

O sea, primer punto, resultados netos positivos y segundo, gestión de riesgo moderado, gestión de portafolio, observar todo lo que son las inversiones de la Corporación con un criterio global de riesgo.

EC - ¿Cómo se vincula eso con lo otro, la captación de inversores privados?

AG - Si llegamos a tener en un par de años una Corporación con esas características, si logramos tener credibilidad, si logramos realizar el cambio de imagen de este instrumento formidable, no creo que sea tan difícil, por los propios volúmenes de Uruguay comparados con lo que se maneja a nivel internacional, tratar de tener participación, o bien privada o bien pública extranjera. Hay muchas agencias de desarrollo de otros países que eventualmente podrían tener interés en esto.

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Edición: Mauricio Erramuspe
Fotos: Alexandra Hahn