(Emitido a las 8.45)

JOSÉ IRAZÁBAL:
Después de una larga negociación con idas y venidas e incluso algún compás de espera en el medio, se concreta el pasaje del 75% de Pluna al grupo Leadgate.

ANDRÉS GIL:
Leadgate pasa a tener en su control 75% del paquete accionario de Pluna SA, pasa a tener el control de la empresa. Hubo mucho cabildeo, muchas demoras (algunas estaban previstas en el precontrato firmado), pero ayer en una reunión realizada en el Ministerio de Transporte los socios de Leadgate, autoridades de los ministerios de Economía y de Transporte, además de las de Pluna, y el broker de la operación, Ficus Capital, firmaron finalmente el acta de cierre de la operación, que complementa el acuerdo que se firmó el 12 de febrero pasado y que dio el puntapié inicial a todo este proceso denominado de due diligence, que es una auditoría para que la empresa inversora vea en qué estado está el activo sobre el cual está asumiendo cierta responsabilidad.

JI - Luego de la firma el negocio empezará a ponerse en marcha a partir del 1º de julio.

AG - Vamos a repasar algunos detalles del acuerdo en diálogo con el presidente de Pluna SA, Carlos Bouzas.

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Señor Bouzas, ¿por qué se dio esta demora? Se dijo en más de una oportunidad que estaba a punto de firmarse, que se firmaba, pero se fueron dando algunas instancias posteriores de nuevas negociaciones. ¿Qué era lo que venía complicado? ¿Cuáles eran los ejes de la discusión?

CARLOS BOUZAS:
En toda negociación en una empresa que para Uruguay es muy importante hay tironeos de un lado y de otro, cada uno defendiendo sus intereses en el sentido de la inversión, del futuro del negocio, de la seguridad de que el negocio va a funcionar. Todo esto genera discusiones que muchas veces parecen interminables. Y por otro lado el funcionamiento de lo que usted decía en la introducción, el proceso de auditoría a fondo que hicieron los inversores de la empresa.

Todo esto fue sirviendo para que ellos nos conocieran y para conocerlos nosotros a ellos, porque durante todo este período de auditoría, por el acuerdo que se firmó en febrero, permitimos que ellos participaran en las deliberaciones sobre lo que tenemos que hacer cada día, lo que tenemos que hacer el mes que viene y lo que planificamos para el año que viene, porque todos partíamos de la base, cuando ellos eligieron a Pluna y nosotros los elegimos a ellos: que queríamos llegar a un buen final. Esta parte, que es la que yo marco más del acuerdo, que ellos, sin estar dentro de la empresa todavía, pudieran participar en las deliberaciones, pudieran hacer propuestas, propuestas que eran estudiadas por nosotros junto con ellos y con la plana gerencial, ayudaba a que nos fuéramos conociendo mejor y apostaba a que el negocio iba a salir.

AG - Había un riesgo muy grande en dar tanta información y finalmente el negocio no se concretara, daba un poder de información muy fuerte a alguien que podía usarla en un mercado que es muy competitivo.

CB - Sí, se corría ese riesgo, pero cuando se hace una inversión tan importante en una empresa el comprador siempre pide adentrarse para ver si realmente hay lo que dice el balance.

AG - ¿Y encontraron sorpresas? Tengo entendido que encontraron algunas fuentes de sangría financiera que no estaban en sus planes.

CB - Vamos a hablar con total sinceridad. Cuando asumimos en Pluna el 28 de marzo de 2005 la empresa estaba quebrada, en una situación muy compleja, y quien la dirigía y administraba, la empresa Varig, a su vez estaba viviendo un proceso que terminó en quiebra. Nuestra tarea fue por un lado tratar de que cuando se hundiera el trasatlántico nuestro chinchorro quedara flotando, eso fue lo que estuvimos haciendo. Y junto con eso, defender una marca que es prestigiosa en la región y conocida en el mundo por la seguridad y porque ha representado a Uruguay y lo sigue representando cada vez que un avión de Pluna despega para llegar a Buenos Aires, a Santiago de Chile, a Río de Janeiro o a Madrid.

Todo esto era lo que teníamos que defender y teníamos que mantener, sabiendo de antemano, porque todos los estudios nos lo decían, que necesitábamos una fuerte inversión para la renovación de flota, porque el principal déficit que tiene Pluna es su flota.

AG - Usted hablaba de una empresa quebrada. Pasemos en limpio cómo se sale de esa situación, porque se hace con aportes de las dos partes.

CB - De esa situación se salió con el apoyo del Estado uruguayo.

AG - Me refiero a ahora, a esta nueva etapa.

CB - Y a partir de ahora con una inversión fuerte, que fue dada a conocer en febrero por los inversores y con el compromiso del Estado de que cuando ellos ingresen la empresa tendrá un capital positivo de un millón de dólares.

AG - Para llegar a eso se habla de que el Estado uruguayo estaría aportando 18 millones de dólares.

CB - Le voy a pedir que me entienda. El ministro de Transporte lo dijo claramente, ayer firmamos un documento y nuestra obligación es llevarlo al Parlamento, ayer mismo el ministro de Transporte y el ministro de Economía les pidieron a las comisiones de Transporte del Senado y de la Cámara de Diputados que nos recibieran para hacer público y explicar todo lo que haya que explicar respecto del nuevo paso que se dio. Entonces no creo que sea prudente que los diputados y los senadores se enteren por la prensa de los detalles numéricos del acuerdo firmado. Prefiero que se enteren ellos, después se va a enterar todo el mundo.

AG - Pero se van a enterar si leen los diarios hoy, porque todos estos datos están en las crónicas de prensa.

CB - Pero son datos de los diarios, no son datos nuestros.

AG - No son oficiales.

CB - Exacto, los datos oficiales los van a llevar los ministros el día que se fije de común acuerdo con las comisiones de Transporte del Senado y de Diputados.

JI - ¿Con qué controles se queda el Estado en esta asociación?

CB - Primero, en todo negocio hay riesgo, y esto es un negocio.

Segundo, hemos procurado acotar el riesgo. La mayoría de la Comisión Fiscal va a ser designada por el socio minoritario, que es el Estado.

JI - ¿Qué función va a tener la Comisión Fiscal?

CB - Es la que analiza y sigue de cerca la evolución de la empresa. Esa mayoría está designada por los dos directores que vamos a estar en el directorio de la nueva sociedad anónima. A su vez, durante un plazo que empieza el 1 de julio, de 180 días, pero que está previsto que puede ser prorrogado, va a funcionar un Comité de Seguimiento de la Gestión que va a estar integrado por el gerente general, un director representante de los accionistas privados y un director representante de los accionistas del Estado para hacer el seguimiento del día a día de la empresa.

Tercero, para que los accionistas privados puedan incrementar el capital o vender su capital, necesitan el visto bueno del Estado. Y luego hay una serie de controles en cuanto a auditorías, rendición de cuentas de la Gerencia General (esto está muy detallado en el documento), que hacen que dentro de lo posible, sin entorpecer la marcha de la empresa, podamos llevar (esperamos que así sea) un control. Pero no lo vemos solo desde el punto de vista del control, sino también de aportar el esfuerzo, las ideas y las iniciativas para poder hacer funcionar mejor y más rápido la sociedad.

JI - Para quienes nos están escuchando, para nosotros mismos, ¿cuál es el plan de negocios de la compañía en cuanto a plazos? ¿Con qué se va a encontrar la gente inmediatamente? Se habla de la compra de 20 aviones con una inversión muy importante. ¿Cómo está pautado eso en el tiempo?

CB - Esa compra de 20 aviones es un plan que termina en el año 2010, son 15 aviones regionales, con un alcance de 2.000 o 3.000 kilómetros, y cinco aviones para atravesar el Atlántico o llegar a Estados Unidos.

JI - Estamos a tres años de 2010, en tres años tiene que concretarse la compra de los 20 aviones.

CB - Exactamente. Tenemos algunas dificultades, la dificultad mayor siempre es el dinero, la segunda dificultad es que estamos en un momento de alza en la actividad aeronáutica y es difícil conseguir que entreguen aviones rápidamente. En la negociación que actualmente se está llevando con las empresas Embraer de Brasil y Bombardier de Canadá uno de los temas que más se discuten es cuándo empiezan a entregar los aviones. En esa discusión estamos, seguramente se va a zanjar en el transcurso de lo que queda de esta semana y la semana que viene.

AG - Hablando del corto plazo más inmediato, se habló mucho desde un principio de la implementación de un plan de 100 días para mejorar la gestión y reducir esas pérdidas mensuales que tiene Pluna que se ubican entre uno y dos millones de dólares mensuales.

CB - Según la época del año.

AG - ¿Por dónde vienen esas medidas, por dónde viene ese plan de los 100 días? Se ha dicho que no va a haber despidos, ¿por dónde viene la reducción de las pérdidas?

CB - Para ubicarnos bien (porque cuando se habla de un plan de choque o cosa por el estilo se piensa en reducción de personal), tenga en cuenta que el costo del personal en Pluna es el cuarto rubro en importancia, no es el primero. Los inversores han dicho claramente, cuando presentaron su propuesta, y ha estado en las declaraciones del ministro de Economía y del ministro de Transporte: en Pluna no va a haber una reestructura que implique despido masivo de personal. Es seguro que haya algún cambio de gente porque el administrador que entra entiende que fulano no, en fin, ese tipo de cosas puede existir.

AG - ¿Se encontraron con situaciones irregulares?

CB - Usted me está hablando de la auditoría que se hizo.

AG - Sí, comportamientos "viciosos" dentro de la empresa.

CB - No, eso no. Si usted se refiere a que haya alguien que esté haciendo algo no debido, no.

JI - Con respecto a que puede haber cambios de gente, ¿se refiere a la parte gerencial, a los mandos medios?

CB - Sí, se está hablando de la parte gerencial.

AG - Vale aclarar que todas esas inversiones, los préstamos que se van a asumir o los leasings que se van a concretar para la adquisición de los aviones, son todos negocios financieros en los cuales el Estado siempre va a participar con un 25% como socio de la empresa.

CB - Exactamente.

AG - El Estado está en condiciones de seguir formando parte de un negocio como este y entiende que estratégicamente le conviene.

CB - La definición que hizo el actual gobierno referida a Pluna (y esas fueron las instrucciones que recibí cuando me propusieron ocupar el cargo) fue: Pluna es una empresa estratégica para Uruguay.

Primero por lo que decía el proyecto de ley que envió el presidente Luis Batlle Berres en el año 51 al Parlamento: "Defender la soberanía es defender el cielo del país, y para defender el cielo del país tenemos que tener aviones volando".

Segundo, que la comunicación de Uruguay con el resto del mundo por vía aérea no dependa de empresas que no son uruguayas. Hay ejemplos en América de países que están sufriendo mucho porque su comunicación con el exterior depende exclusivamente de la voluntad de empresas que quieren o que no quieren bajar en ese país.

Y tercero, si para Uruguay el turismo es una actividad importante, entonces el turismo por vía aérea es el de más alto nivel en cuanto a las posibilidades económicas de la gente que visita al país, y si queremos desarrollar el turismo tenemos que tener la seguridad de que la gente pueda llegar a Uruguay. Esa seguridad la da nada más que Pluna.

Le doy dos datos: en las temporadas turísticas del este de Uruguay desde el día de Navidad hasta el día de Pascuas, que es la temporada turística, dos de cada tres pasajeros que llegan al aeropuerto de Laguna del Sauce, en Punta del Este, son transportados por Pluna, y otras empresas transportan un pasajero de cada tres. Y desde el día de Pascua hasta Navidad, lo que llamamos temporada baja, nueve de cada diez pasajeros que llegan al aeropuerto de Laguna del Sauce lo hacen por Pluna, y uno llega en su jet particular, no hay ninguna otra empresa que cubra. Esto explica lo que yo decía antes en cuanto a ser dueños de cuándo salgo y cuándo entro a mi país por vía aérea.

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Edición: Mauricio Erramuspe