(emitido a las 8.56 Hs.)

JUAN ANDRÉS ELHORDOY:
Seguramente, muy pocos han oído hablar de la empresa Union Agriculture Group (UAG). Es una compañía uruguaya que gestiona 60.000 hectáreas en nueve departamentos, que se dedica a la producción de arroz, soja, trigo, carne, leche, lana, arándanos, olivos, miel, y que tiene 400 accionistas, entre ellos, un fondo de pensión de Estados Unidos.

Esos datos ya son bastante impactantes. Pero en estos días UAG sacudió el mundo de los negocios de nuestro país cuando anunció que ampliará su capital a través de la emisión de acciones en la Bolsa de Valores de Montevideo (BVM).

La noticia sorprendió a propios y ajenos, porque en Uruguay son mínimas las operaciones con acciones. Hoy hay tres: Gralado, Frigorífico Modelo e Isusa. Además, el paso lo dio este grupo empresarial que hasta ahora se había movido con un perfil muy bajo.

Pero hay algo más.

Quien está al frente de UAG es un uruguayo que reside en el exterior, tiene menos de 30 años y maneja una empresa cuya facturación anual ronda los 30 millones de dólares.

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JAE – Para conocer mejor a este grupo y saber cuáles son sus planes, recibimos en los estudios de El Espectador a Juan Sartori, presidente de UAG.

EMILIANO COTELO:
Decíamos que usted tiene menos de 30 años, 29 más precisamente, ¿no?

JUAN SARTORI:
29 años, el 6 de febrero es mi cumpleaños.

EC – ¿Y cuándo se fue del Uruguay?

JS – Yo me fui a los 11 años. Mi madre se fue a estudiar a Francia y ahí salimos. Con mi hermana y mi madre estuvimos unos dos años en París y después encontró trabajo en Suiza, entonces crecí en Suiza, donde me quedé unos ocho años y empecé la universidad. Después me fui a Estados Unidos a estudiar economía y volví dos años después a empezar la empresa Union Capital Group (UCG). Empecé esa empresa en el 2003, era una administradora de fondos de inversión. En los primeros cinco años fuimos creciendo y de ahí surgieron varias de las iniciativas que hicimos acá en Uruguay, la más importante de ellas es la empresa UAG, de la que vamos a hablar hoy.

EC – ¿Dónde reside hoy habitualmente?

JS – La realidad es que resido en un avión, porque paso mi vida viajando. Imaginate que la semana pasada empecé el lunes en Singapur, después en Hong Kong, en Londres, en Milán y terminé en Nueva York. De ahí me tomé un avión y tuvimos reunión en Isla Patrulla, acá en Treinta y Tres, el sábado de mañana.

EC – Se fue del Uruguay muy chico, como recién contaba. Su familia, usted mismo, ¿tenía alguna vinculación con los temas agropecuarios en aquel momento?

JS – Muy poca, aparte de ir al campo de mi abuelo cuando yo era chico. Es lo que estoy aprendiendo ahora. Mis profesores son la gente que trabaja en la empresa, por ejemplo Edgardo Cardozo, que es el agrónomo de la empresa, con el que pasamos horas viajando en aviones, me está haciendo un curso acelerado de agricultura, de ganadería, así que voy aprendiendo.

JAE –Edgardo Cardozo fue subsecretario de Ganadería en el último período del Gobierno de Jorge Batlle. Veamos la creación de esta empresa, empezando a gestionar fondos de inversión. ¿Cómo llegó a eso, cómo fueron sus primeros pasos?

JS -  Empecé un poco por pasión, era lo que a mi me gustaba. Y también por locura, porque yo empecé la empresa el día después de terminar la universidad pensando que iba a conseguir inversores y que iba a poder hacer lo que a mí me gustaba, que era analizar el mundo y definir en qué proyectos se podía invertir a largo plazo. Empecé desde mi casa, con una computadora y algunos amigos que me dieron los primeros fondos para empezar a invertir.

Como siempre, hubo una parte de suerte en todo eso. En el 2003 estábamos terminando la crisis de la burbuja de internet, pasando la crisis acá en Latinoamérica, entonces capaz que era un buen momento para empezar. La realidad es que el negocio de administración de fondos depende de dos cosas: generar confianza con los inversores, para que uno tenga la posibilidad de invertirles el dinero, y rentabilidad. Y esa es la parte que no miente. Año tras año estamos mejores o peores en rentabilidad que los otros fondos, y eso es lo que va haciendo crecer o desaparecer a las empresas como nosotros.

Institucionalizamos muy bien el negocio. Como yo tenía poca experiencia, lo que tratamos de hacer fue muchos procesos, mucha transparencia, tratar de institucionalizar el negocio de la manera más eficaz posible, y después tratar de estar siempre pensando hacia dónde va el mundo para tener buena rentabilidad en los fondos.

EC – Pero en aquel momento la actividad de esa empresa se desarrollaba básicamente fuera del Uruguay, ¿cómo era?

JS – Cien por ciento fuera del Uruguay. Nosotros levantábamos capital en los fondos para invertir en acciones cotizadas en Bolsa en todas partes del mundo...

EC - ...¿En qué invertían?

JS – Acciones americanas, europeas, asiáticas, bonos, operaciones privadas. Tratábamos de identificar activos que estaban subvalorados y en los que veíamos potencial y donde estratégicamente se podía generar rentabilidad.

EC – ¿Y por qué es que en determinado momento decide volver a Uruguay con esta idea de invertir en el sector agropecuario?

JS – Eso empezó muy temprano, el corazón siempre lo lleva a uno a tratar de encontrar oportunidades donde quiere estar. Como yo estaba invirtiendo en todas partes del mundo, siempre me pregunté qué se puede hacer en Uruguay, tratar de canalizar parte de esa capacidad de conseguir inversores a mi país.

Desde el 2005 empecé a buscar oportunidades de inversión en el mercado uruguayo. Y nosotros veíamos que una de las cosas en que Uruguay tenía una ventaja competitiva era en agricultura. Uruguay es de los productores a más bajo costo y más eficientes del mundo en muchos productos agrícolas.

Entonces tratamos de empezar a ver qué oportunidades y qué empresas había en las que podíamos invertir.

Y ahí empezamos la relación con Óscar Costa, presidente general de UAG. Como siempre, todas las historias son un poco humanas...

EC - ...¿Se conocían con Óscar Costa?

JS – Nos conocimos por internet. Buscando información sobre agricultura encontré el sitio web de Agrogestión, que era la empresa de Óscar Costa. Le mandé un e-mail diciendo que era un uruguayo que vivía en Suiza y que me interesaba aprender y capaz invertir en el sector agrícola. Óscar me contestó pensando que yo tenía unos 60, 70 años, porque recibió un e-mail de un uruguayo del exterior, presidente de UCG, entonces él en su cabeza dijo "este es uno que viene a retirarse al Uruguay".

EC – Usted ha contado que en el encuentro con Costa en Punta del Este –que usted forzó, porque Costa decía que no era época para los negocios, era enero, y usted de todos modos insistió y terminaron viéndose– Costa quedó completamente desconcertado cuando vio quién era la persona que golpeaba la puerta.

JS – En realidad casi me echa de su casa. Costa tiene hijos de mi edad, entonces estaba pronto para recibir al señor Sartori, aparezco yo y me grita "che, salí de acá que mi hija no quiere recibir a nadie en este momento, estoy esperando a gente importante". "No, yo soy Sartori", le dije, y ahí empezamos. Ese fue el principio de la relación y que creo siempre fue muy buena por eso, porque juntamos una experiencia local de un productor agropecuario que venía organizando cosas desde muchos años y mi entusiasmo por hacer cosas en Uruguay.

JAE – ¿Pero en ese caso hubo contactos con otros? ¿Cómo fue seleccionado Óscar Costa para ser la "pata" acá en Uruguay?

JS – Fue una relación personal que surgió en ese momento, empezamos a intercambiar ideas. Yo veía que lo que había armado Agrogestión era muy valioso porque venían desde hacía más de 20 años operando proyectos agrícolas, con una capacidad de gestión muy importante. Ellos siempre trataron de organizar el negocio agropecuario como se maneja hoy una empresa comercial del más alto nivel.

Y esa siempre fue la visión: tratar de tener el conocimiento local operativo pero ponerle por arriba todo lo que hace hoy que a una empresa la pueda mirar un inversor institucional de Estados Unidos o de Europa, con auditorías, gestiones de control, sistemas de riesgo. Entonces teníamos una visión común.

Y hablando surgieron sueños juntos, y uno de ellos era cómo podía ser que las grandes empresas agrícolas del Uruguay fueran todas extranjeras. Entonces dijimos: ¿por qué no tratamos desde el principio de armar equipos locales uruguayos, darles la capacidad de contactar inversores internacionales y armar una gran empresa uruguaya en el sector más importante del país?

EC – ¿Cómo define a UAG?

JS – UAG es una empresa agrícola que tiene tres etapas de crecimiento. La primera fue la incorporación de tierras, lo que vemos no como el fin sino el instrumento de producción. La segunda etapa es generar sobre esas tierras una producción de alimentos a nivel mundial. Y la tercera es agregarle valor en Uruguay a toda esa producción para tener el producto más final posible, que es lo que le vamos a vender al mundo.

EC – ¿En qué etapa se encuentra ahora?

JS – Estamos terminando la primera etapa y empezando la segunda, la producción en todos los campos propios. Nosotros vemos que en 20 años podemos armar un productor de alimentos a nivel mundial que tenga un valor muy estratégico. Esto para nosotros no es solamente una empresa uruguaya. Estamos armando un activo que a nivel mundial va a ser estratégico, y poco importa que estemos produciendo en Uruguay, en Brasil o en Chile. Lo que importa es que estamos usando las características del Uruguay para hacer una cosa en nuestro país, para tener una empresa que puede competir con cualquier empresa del mundo en el mercado internacional.

EC – Recién mencionaba Juan Andrés que ustedes ya han adquirido 61.000 hectáreas –lo que no es poco– y que esas hectáreas están distribuidas en nueve departamentos. ¿Ya llegaron al tope o van a seguir creciendo?

JS – No, la idea es siempre seguir creciendo.

EC – ¿Y en qué departamentos están?

JS – Estamos en nueve departamentos: Treinta y Tres, Tacuarembó, Canelones, Rivera, Artigas, Paysandú, Salto... me habrá faltado alguno, pero la idea es algún día estar en todos los departamentos del país.

EC – Han hecho un diseño donde cuenta de manera fuerte la diversificación productiva, ¿por qué, cómo es esto?

JS – Vimos que lo que hizo mucha gente en Uruguay fue adaptar un modelo que funciona en otros países –Nueva Zelanda, Argentina, etcétera- y traerlo al Uruguay. Nosotros hicimos las cosas de otra manera, dijimos cuáles son las ventajas y las características de Uruguay y cuál es el mejor sistema productivo que podemos armar sobre esas características. Por ejemplo, el análisis de suelo del Uruguay no es muy homogéneo, cuando compramos un campo hay tierras muy buenas, tierras un poco menos productivas, etcétera. Y queremos, con un modelo de diversificación, usar al máximo la capacidad productiva de nuestras tierras pero al mismo tiempo darle a cada suelo el tipo de producción que sea más eficiente. Entonces, por ejemplo, ser productores de arroz, de trigo, de soja, de arándanos, de olivos, de ganadería, nos permite llegar casi al 100% de utilización de una tierra. Y eso al mismo tiempo nos hace una empresa más fuerte porque estamos vendiendo productos durante todo el año. En vez de tener mucha inversión y ventas en un momento del año con mucho riesgo, estamos vendiendo leche todos los días, lana, arándanos, miel una vez por año, los granos en momentos diferentes del año, entonces generamos mucha diversificación.

JAE – Es interesante el esquema porque de algún modo marca un camino. Pero es diferente a otros, por ejemplo el caso neocelandés, que está instalado aquí. La misma empresa UAG estuvo interesada en comprar parte del paquete accionario cuando se puso a la venta, ahora ya fue adquirido por un grupo, pero en particular este grupo neocelandés ha apostado por la especialización, ha desplegado todas sus herramientas solo en la lechería prácticamente. Entonces, ¿cuál es la ventaja de la diversificación? ¿No será que se pierde eficiencia justamente por no hacer foco en la especialización?

JS – Nosotros pensamos que no, porque en realidad cada una de nuestras actividades está muy especializada. Por ejemplo en el arroz, que hoy será un 20% de nuestro negocio, somos seguramente uno de los tres productores más grandes del Uruguay. La idea es que, si tenemos escala en cada una de nuestras especializaciones, tenemos las mismas ventajas de la especialización pero una mayor diversificación a nivel corporativo, lo que nos permite tener menos riesgo en la operación.

EC – Llama la atención que ustedes hayan elegido algunas producciones relativamente novedosas para el Uruguay, como los arándanos, aunque ya tienen su años. Y hay otros ejemplos. ¿Por qué?

JS – Porque nosotros estamos con la mente muy abierta a cosas nuevas. Nos parece que Uruguay tiene su historia en algunos productos pero también tiene oportunidades en muchos productos nuevos. Por ejemplo, los arándanos son algo que capaz no existía hace cinco o seis años pero Uruguay, por la latitud en la que está, puede salir con productos en los momentos donde los precios son los más altos del año.

Además, los arándanos nos gustaban porque tienen características muy consistentes con la visión que tenemos. Es una actividad rentable que necesita capital, es algo nuevo así que hay que invertir capitales nuevos para generar esa rentabilidad. Pero además tiene una capacidad de integración social muy importante en los lugares rurales. Hoy estamos en plena cosecha de arándanos, tenemos más de 500 personas cosechando arándanos en este momento, 80% de ellas son mujeres que no siempre consiguen trabajo en el medio rural. Entonces es una actividad que pone la parte de rentabilidad que necesitamos darle a los inversores pero también la parte del corazón que nos gusta a nosotros, que es generar empleo y cosas nuevas en Uruguay.

De vuelta lo de la diversificación, teniendo actividades que son más seguras, que conocemos, podemos tomar un poco más de riesgo en intentar cosas nuevas y lanzar cosas nuevas en Uruguay.

EC – Sí, el espectro es muy amplio. A ver si usted me confirma estos números: por ejemplo, en cuanto a soja tienen 7.000 hectáreas plantadas y piensan subir a 12.000 para 2012; en cuanto a ganadería tienen 20.000 cabezas; otro número similar para lanares; hacen arándanos, hacen olivos y también hacen apicultura. ¿Es correcto que en apicultura ustedes son los principales productores?

JS – No sé, estamos llegando a las 2.000 colmenas en producción. Nosotros vemos la apicultura como algo muy integrado a la operación. Aumentar la polinización de los campos es algo muy importante para la producción de los otros productos. Al mismo tiempo hay un problema, en todo el mundo desarrollado están desapareciendo las abejas por los pesticidas, herbicidas, hasta por la frecuencia de los teléfonos celulares. Entonces, estar en un tema que estratégicamente en el mundo es importante nos parece una buena opción.

No solo producimos miel, producimos cantidad de ceras, estamos vendiendo hasta el veneno de abeja, porque se usa para medicamentos para la esclerosis, por ejemplo.

Vemos el activo agrícola de producción como algo que va a ser muy importante a largo plazo para aumentar la capacidad de generar productos nuevos naturales y que en el mundo van a tener mucha demanda.

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JAE – ¿Cuánto llevan invertidos en este período?

JS – Llevamos invertidos unos 240 millones de dólares en los últimos tres años.

EC – "¿Y de quién es esa plata?", preguntan los oyentes.

JS – Nosotros levantamos capital en los mercados internacionales, nuestros accionistas son típicamente instituciones del exterior o locales; en realidad son fondos de pensión, son compañías de seguro, son fondos institucionales. Es el capital de todas las grandes empresas que cotizan en bolsa, es el capital de las grande empresas extranjeras que están invirtiendo en Uruguay.

JAE – Ahí hay un dato que tiene que ver con el modelo que parece interesante, porque otra forma de levantar capital es a través de la emisión de deuda. Hay muchas empresas que hacen eso, por ejemplo emiten obligaciones, van captando allí y se comprometen a ir devolviendo con interés y con amortización el capital que van recibiendo. Pero en este caso ustedes lo hacen incorporando accionistas, es decir, amplían el capital de la empresa, captan dinero a cambio de acciones y de algún modo esos grupos que usted manejaba se incorporan a la empresa como dueños.

JS –Exacto.

JAE - ¿Por qué se optó por este camino?

JS – Porque desde el principio, cuando soñamos la empresa con Óscar Costa, lo que queríamos era una empresa donde pudiéramos pensar a muy largo plazo. Creíamos que cada inversión hecha en Uruguay sería para los próximos 100, 200, 300 años. Así, poniendo deuda, es que muchas de las grandes empresas desaparecieron en momentos de crisis o de precios bajos. Estamos en una industria que sigue siendo muy cíclica según los precios internacionales.

Entonces, incorporando inversión solo por acciones todo lo que compramos podemos pensarlo a 50, 100 años porque no hay salida primaria. Nosotros no tenemos que salir a vender campos para repagar deuda o inversores en un mal momento. Por eso capaz es importante darle una liquidez secundaria a los inversores, que puedan venderse las acciones unos a otros. Cada vez que levantamos capital podemos pensar que ese capital es nuestro a muy largo plazo, pero al mismo tiempo darle liquidez para que vayan vendiendo o comprando.

JAE – Hay otro modelo que de algún modo se puede asociar a este. Pienso en algo que es noticia hoy, el fondo Adven vendiendo acciones del Nuevo Banco Comercial. Son fondos que se incorporan a una empresa y en poco tiempo la acomodan, la maquillan, la hacen más rentable, la venden y ahí hacen la diferencia. ¿En este caso ustedes también aspiran a vender acciones por este lado, mejorando el perfil de la empresa?

JS – No, eso es lo que nunca quisimos hacer, no queríamos entrar para mejorar y vender. Lo que queríamos era armar una empresa que esté acá en el muy largo plazo y que justamente nunca piense en vender campos para poder ver cómo produce, cómo agrega valor y cómo comercializa este producto en el mercado.

EC – Vayamos entonces a lo que usted ya mencionó y nosotros adelantábamos en la introducción de esta charla, ¿por qué toman la decisión de operar en la BVM?

JS – Es por la visión y la cruzada patriótica en la que nos vemos. Hoy hay un mercado de capitales importante para lo que hacemos, y está muy poco desarrollado. Hace muchos años que no sale ninguna empresa y las que están ahí en realidad casi no cotizan, muy pocas acciones pasan por ahí.

Entonces, ya que vemos que en los últimos dos años pudimos crear una de las empresas líderes en Uruguay, en el sector más importante del país, pensábamos que terminar ese ciclo cotizando la empresa en la Bolsa uruguaya y permitiéndole a cantidad de inversores locales volverse los accionistas más importantes de la empresa es terminar ese ciclo.

EC – Ustedes saben que hay poca actividad de este tipo en la Bolsa.

JS – Ninguna.

JAE – Son tres empresas las que operan hoy día.

JS – Nos gustan los desafíos, desde el principio. Estamos en todo un proceso legal y administrativo para preparar esa emisión. Ya estamos en el Banco Central trabajando en la emisión de acciones, hay cantidad de trabas administrativas, leyes que son incompatibles entre ellas. Estamos haciendo todo el trabajo de aceitar ese proceso, mostrar que se puede cotizar en la Bolsa del Uruguay y tener éxito levantando capital a través de la Bolsa local. Esperemos que sea eso o que permita que otras empresas lo hagan de manera más fácil después de nosotros.

EC –Pregunta Alejandra desde la audiencia cuál es la rentabilidad histórica de sus fondos; pregunta también cuánto gana Sartori, cómo cobra, si un fijo o un porcentaje de la rentabilidad. El tema de la rentabilidad es importante, ¿no?

JS – Y el otro también, porque nosotros armamos la empresa desde el principio sin ningún tipo de conflicto de interés, no tenemos lo que se llama management fee o comisiones de gestión, no hay ningún tipo de performance fee tampoco. Lo que hicimos desde el principio es co-invertir con los inversores internacionales, entonces casi todo el managment de la empresa tiene su plata metida en UAG, a los mismos precios y con las mismas acciones que los inversores internacionales. Ganaremos plata si generamos rentabilidad y la empresa crece, es la única manera.

EC – ¿Pero a propósito de la rentabilidad, que era la pregunta específica de Alejandro?

JS – Nosotros pensamos que, de una manera diversificada y con actividades que son más rentables que otras, si la empresa genera hoy un 5-6% de rentabilidad operacional, de cash sobre la inversión, esa sería la inversión de la agricultura diversificada bien manejada en Uruguay.

EC - ¿Pero esa es la realidad hoy?

JS – Estamos empezando, es el primer año de gran producción porque venimos incorporando campos desde hace dos años. Por ahora viene todo bien y estaríamos hasta por arriba de eso.

Sobre todo porque nosotros vemos dos niveles muy importantes en la actividad agrícola. Uno es llegar a las economías de escala operacionales, nosotros hacemos polos de por lo menos 15.000 hectáreas que funcionan como un polo de maquinaria, de expertise, de producción y pensamos que ese es el nivel a partir del cual las economías de escala operacionales juegan.

Y el segundo son las economías de escala corporativas, la capacidad de negociar. Hoy estamos consiguiendo fertilizantes e insumos mucho más baratos que el precio que le venden al productor medio. De la misma manera, cuando comercializamos nuestros productos estamos obteniendo precios mucho más altos que los que se le dan al pequeño productor. Ahí estamos generando un margen adicional, que es el de una empresa grande que va cambiando la capacidad de negociación; en vez de que sea un comprador de ganado o un vendedor de fertilizantes, el que determina el precio somos nosotros, creando escala, podemos cambiar el balance de la negociación.

JAE – ¿Cuánto tiempo necesita para madurar esa inversión, para que dé 5-6%?

JS – Unos 18 meses. Cuando entramos en los campos generalmente no están manejados de manera óptima, entonces ahí le ponemos sobre todo capacidad de gestión, maquinaria, nueva tecnología, y eso es un proceso que demora entre 12 y 24 meses para generar la rentabilidad.

JAE – ¿Qué piensan hacer con los recursos que van a surgir de la ampliación del capital? ¿Ya está tomada la decisión de que la BVM será el ámbito para la emisión de acciones?

JS – Sí, ahora estamos en un trámite que no sabemos cuánto va a durar. Tenemos el apoyo de mucha gente para sacar esto porque es un proyecto muy lindo, y nosotros pensamos que en principios del año que viene debería salir la emisión. El objetivo de esa emisión de acciones es seguir creciendo como empresa, incorporando algunos campos nuevos, pero sobre todo empezando un sistema de integración de las cadenas. Nosotros vemos que para un productor muy grande es importante, por un tema de calidad y también de rentabilidad adicional, ir integrando cada una de las actividades en las que estamos, con el objetivo de agregar el mayor valor posible antes de que salga el producto en un barco hacia China, Europa o Estados Unidos. Muchos de los recursos que vamos a captar van a servir para esa estrategia que está entre la parte dos y la tres.

EC – ¿Para qué tipo de inversiones?

JS – Por ejemplo plantas de procesamiento, logística. Hoy nuestro negocio se termina en la portera del campo, hay que tratar de llevarlo un poco más lejos para poder integrar la cadena y producir un producto de más valor agregado. Por ejemplo, hoy estamos envasando nuestra propia miel, hasta ahora vendíamos a granel en el mercado internacional y ahora estamos empaquetando y exportando miel directamente a los supermercados.

Ese tipo de estrategia en todos los segmentos en los que estamos es importante a largo plazo.

JAE – Pero por ejemplo ¿cuánto piensan captar en la Bolsa de valores?

JS – Lo que hablamos la última vez, entre 100 y 200 millones de dólares.

JAE – ¿Y qué piensan hacer con eso? ¿Va a continuar el proceso de compra de tierras?

JS – Sí, seguir comprando tierras que sirvan al sistema productivo global y después invertir en esas tierras, porque requieren una inversión importante para producir de manera más eficiente.

JAE – Desde la audiencia surgía una pregunta tomando en consideración que gente vinculada con la forestación, como Edgardo Costa u Óscar Costa, están detrás del proyecto. ¿Por qué no se metieron específicamente en ese negocio?

JS – Primero porque lo que estamos armando es un exportador de alimentos, la madera ya es un proceso más industrial donde juegan otras características fundamentales. Pero lo que nos interesa a nosotros es el hecho de que en Uruguay somos tres millones de personas y producimos comida para cien millones de personas. Eso es algo muy raro en el mundo y puede tener mucho valor, queremos ser un productor de alimentos para exportación, no de madera.

Además, veíamos que la forestación es una industria que ya está muy consolidada en pocos actores que representan el 80% de la producción primaria, entonces no es tan interesante para atraer capital y generar una inversión nueva.

EC – Hay mucho tráfico de mensajes de los oyentes, da la impresión de que este planteo interesa, mueve. La mayor parte son mensajes positivos o preguntas, como este mensaje que empieza en francés: "Chapeau, este tipo de mirada y proyectos inversores es la gran puerta para el crecimiento sustentable en Uruguay". Hay varios de este tipo de elogios.

Pero también están los escépticos, los críticos. Un oyente pregunta: "¿Juan Sartori será el nuevo Fernando Espuelas?". ¿Se acuerda de Fernando Espuelas? Uruguayo también, muy joven, que al comienzo de los 2000 creó Starmedia...

JAE - ...una plataforma de internet que después desapareció.

EC – Sí, desapareció en aquel momento en que la burbuja de internet se fue al demonio. ¿Qué dice sobre esa sospecha?

JS – Para empezar esto no es internet, es una realidad física en un activo importante, el 90% de la inversión es en campos. No es algo que va a desaparecer de ninguna manera, y si uno mira al mundo en los próximos 10, 15 años es algo que tiene mucho potencial.

Lo segundo es cómo armamos las cosas. Como decía antes, no tenemos deuda, financiamos todos con accionistas de los más grandes del mundo, y estamos acá insertados en la idiosincrasia local y mirando a muy largo plazo. Entonces yo creo que todo lo que estamos armando hoy no solo no tiene ninguna posibilidad de desaparecer sino que, al revés, estamos poniendo los ladrillos iniciales de algo que puede ser muy importante.


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JAE – ¿Cómo está viendo estas advertencias en torno a la inseguridad jurídica que puede estar ofreciendo el Gobierno?

JS – Eso es muy importante porque nosotros lo que hacemos es tratar de convencer a gente institucional. No nos olvidemos que Uruguay no está en la pantalla de esta gente, hay que ir y explicarles dónde está Uruguay, por qué es interesante venir a Uruguay, y hay que convencerlos de que vengan de la mano de grupos como nosotros.

JAE – Y agradecerle a Diego Forlán que hizo conocido al Uruguay también.

JS – El mundial fue excelente para todo eso. La razón por la que fuimos tan exitosos consiguiendo fondos es que la visión del Uruguay cuando uno la explica es muy buena. Todos los Gobiernos pasados y el actual han sido muy importantes en hacer que esto continúe de esa manera para que nosotros podamos traer la inversión y generar negocios.

JAE – ¿Pero qué piensa a propósito de esta inseguridad jurídica que manejan algunos?

JS – Creo que es al revés. La razón por la que pudimos convencer a la gente es que la seguridad jurídica es muy buena, que el país está en un momento excelente, que la gestión de todo lo que venimos haciendo fue buenísima. Esperemos que siga así.

EC - ¿Ustedes no ven hoy señales preocupantes, no ven luces amarillas en ese escenario?

JS – No, y menos en el sector agrícola, que todo el mundo está convencido de que es gran parte del futuro del país y que desde el Gobierno hasta las empresas y la gente en los campos tenemos que proteger y seguir creciendo.

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EC – Tengo más preguntas de la audiencia que quizá le pase para que las responda por escrito. Por ejemplo: "¿Qué piensa del proyecto de agricultura sustentable que el Ministerio de Ganadería piensa exigir a partir del año que viene? ¿Ya ha presentado UAG el proyecto de explotación agrícola? ¿Cómo lo implementaría?".

JS – El tema de conservación de suelos es parte de la estrategia de nuestra empresa desde un principio, solo hacemos rotaciones que están acordes. No conozco los detalles del plan pero es exactamente lo que nosotros queremos hacer.

Y así como es importante que no haya restricciones, es importante que el Gobierno regule, porque no tenemos tanta tierra en este país, son 17 millones de hectáreas, tenemos que cuidarla lo más posible.

JAE – Claro, porque lo que el Ministerio de Ganadería se plantea es exigir a las empresas un plan que dé una noción y asegure la conservación de los suelos.

JS – Nosotros presentamos un proyecto productivo que fue aprobado y que va exactamente en toda esa línea.

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