"Trabajamos para devolver los depósitos y recuperarlos"

La gerente general de Negocios del BROU, contadora Ana Guerreri, remarcó que la institución trabaja para "generar confianza para que nuestros depositantes tengan la certeza de que obtendrán sus depósitos". Y elevó la apuesta: "apuntamos a devolverlos y obtenerlos nuevamente".

Discurso de la gerente general de Negocios del BROU, Ana Guerrieri

EMILIANO COTELO:
Después de escuchar al presidente del Directorio del BROU, contador Daniel Cairo, damos paso a los paneles de esta mañana.

Las discusiones que vendrán tendrán sus aspectos técnicos, y por ese lado quizás haya momentos espesos, complejos; de todos modos procuraremos que estos debates estén pautado por la agilidad y la claridad. Las dos mesas comenzarán por una presentación a cargo de un alto funcionario del BROU, y luego esa disertación será comentada por los panelistas que hemos mencionado. Nos interesará que esos comentarios sean relativamente breves para que a partir de ellos después tengamos espacio para intercambio de ideas, para plantear preguntas, para que de alguna manera esto se trasunte en lo que la propia sociedad uruguaya está pensando y discutiendo sobre el futuro y el presente del BROU.

Vamos a la primera mesa redonda, que busca hacer explícitas las distintas visiones existentes sobre el rol del banco y el impacto que sobre las mismas ha tenido la crisis financiera. Los comentaristas serán el economista Nelson Noya de Cinve, la contadora Rosario Medero, ex presidente de Antel y ex integrante del Directorio del Banco Central; el dirigente de AEBU, Ángel Peñalosa, y el contador Juan Carlos Protasi, ex presidente del BCU y consultor privado.

Le damos la palabra en primer lugar a la gerente general de Negocios del BROU, contador Ana Guerrieri.

ANA GUERRIERI:
Buenos días a todos. Lo primero que quisiera marcar son las razones por las cuales estamos sentados en esta mesa de discusión. Cuando se nos planteó la temática consideramos que sería bueno y tal vez único en el país -no se ha efectuado anteriormente- poner en una misma mesa de discusión distintos integrantes de los diferentes sectores de la actividad del país. Intervienen en este panel, y por primera vez hemos enfrentado cara a cara, distintos panelistas, distintos técnicos, especialistas en distintos temas económico-financieros, formadores de opinión pública; también hay representantes de los distintos sectores productivos, a los cuales el banco ha asistido históricamente; también están los representantes de nuestros depositantes. Es decir que tenemos a nuestros clientes, que forman parte de la actividad productiva del país, y tenemos a nuestros depositantes, que han depositado durante toda la historia del banco su confianza en el mismo; también tenemos en este panel un representante de AEBU, gremio con el que hemos contrastado nuestras opiniones; y tenemos al BROU, representado por su presidente, su Directorio, su Gerencia General y su gerente financiero.

Cara a cara, pretendemos disparar dos o tres ideas básicas. La primera de ellas es que el BROU ha sido definido por la ley como un ente autónomo, pero es un banco. La primera gran precisión que tenemos que hacer es que por ser un banco debe comportarse como tal. ¿Qué es ser un banco? Es muy simple: es captar la confianza del ahorrista, de los distintos depositantes; canalizar esos recursos hacia actividades productivas, actividades de desarrollo, asistencia a personas físicas; canalizar esos recursos hacia actividades productivas de la forma más eficiente posible. Esto quiere decir que asignamos los recursos de terceros que tenemos a distintos negocios; esos negocios tienen que contribuir al todo que es la rentabilidad de un banco. Puede haber negocios más o menos rentables, más o menos riesgosos, y recibirán en consecuencia la cuota de capital que corresponda; ése es el principio de la diversificación.

Consideramos que ya que fuimos definidos como banco, es la dirección del mismo la que debe tomar las decisiones en cuanto a estrategia de negocios y administración de riesgo, porque tiene la especialización para hacerlo. Desde distintos sectores se podrá querer, con muy buenas intenciones, que el banco tome decisiones sobre estrategia negocial desde afuera, de cómo recuperar esos recursos, para que vuelvan hacia quien los depositó, cuando la estrategia negocial no ha sido canalizada con eficiencia. Podrá hacerse, podrá hacerse muy eficientemente, puede ser que los fines sean los más loables posibles, pero todo esto, depósitos y colocaciones, se sustenta en un equilibrio patrimonial. Podrá hacerse con leyes, con normas, con directivas, desde afuera, incluso desde adentro, pero si no mantenemos ese equilibrio patrimonial no somos un banco. La solvencia de un banco no puede determinarse por ley sino que es su gestión, su planificación estratégica la que nos dará la seguridad de ser un banco.

¿Para qué queremos ser un banco? Deben exigirnos que volquemos a la sociedad, al Estado, los resultados de esa gestión profesional; que se nos requiera un retorno sobre el patrimonio que permita hacer políticas productivas y sociales a partir de esa gestión eficiente.

Segunda idea básica: ¿banco público o banco privado? ¿El Estado debe dedicarse a ser un banco? En mi concepto pierde relevancia; un banco público o privado tiene que ser eficiente y tiene que tener el retorno que la sociedad le exige. Si es público o privado, lo dejo en manos de los panelistas; si debe ser un banco de fomento o de desarrollo, un banco de la pequeña empresa, dedicarse a aquellos sectores que la banca privada no atiende, puede ser; si debe ser impulsor de desarrollo de distintos instrumentos financieros, de generar mercado de capitales, puede ser un destino. Lo que no puede es hacerlo ineficientemente porque eso no es tolerable.

Banco público o banco privado es la segunda gran interrogante. Creemos que allí no está la dicotomía, por ser privado no se asegura la eficiencia ni la supervivencia -este año ha sido un ejemplo de eso-, ni por ser público se asegura la eficiencia. Se necesitan una dirección eficiente y una planificación estratégica, cosas que van más allá de la tenencia de las acciones de una empresa.

El tercer gran punto es que además de ser un banco del Estado actuamos en competencia. El término de competencia y el rol que ha tenido el banco en el pasado han ido cambiando a lo largo del tiempo. Tal vez la opinión pública hoy todavía esté en el pasado en cuanto a cómo actúa el banco en el marco de la competencia.

Históricamente el BROU manejaba una serie de recursos, actuaba en competencia pero lo hacía con algunos privilegios, tenía una masa de recursos con un costo casi cero, proveniente del Estado, se le permitía realizar algunas actividades que otros bancos no podían efectuar por no tener esos privilegios. Desde afuera todos los sectores discutían y peleaban por tener una porción de esos recursos baratos.

Esto ya no es así hace muchos años. Cumplimos la misma normativa que cumple cualquier banco privado en materia de regulación financiera, somos controlados por el BCU como cualquier otro, tenemos una auditoría externa, tenemos nuestra auditoría interna además de la del Tribunal de Cuentas de la República; tenemos que cumplir todas las regulaciones bancarias. No estamos hablando de una industria más, es la industria financiera, la industria más regulada del mundo. Nos parece que así debe ser y es bueno que así sea, porque eso nos fuerza a ser más competitivos y eficientes.

Este año el banco atravesó una de las crisis financieras más grandes que ha tenido el país. Cuando cambió nuestro entorno competitivo, desde hace ya más de cinco años, comenzamos a prepararnos para enfrentar este cambio en el entorno. Iniciamos un proceso de reestructura que abarcó áreas clave del banco, como la planificación estratégica, el proceso de créditos desde su concesión hasta su recuperación, una evaluación de la cartera de riesgo en forma eficiente y moderna, que permite una valoración del activo en forma correcta. Hemos cambiado la organización y la forma de acceder a los cargos, ahora en lugar de primar la antigüedad priman las capacidades y habilidades personales; hemos mejorado y cambiado nuestro sistema informático; nos hemos preparado con una Gerencia Financiera competitiva en el mercado y con habilidades desarrolladas eficientemente, que le permiten competir con cualquier banco de plaza.

En el pasado tuvimos recursos de bajo costo que nos permitieron hacer cosas que otros bancos no podían hacer, pero tampoco teníamos toda la regulación que hoy adecua al banco en cuanto a normativas financieras que dicta el BCU recogiendo normas internacionales de Basilea. El banco se regía por normas contables internas; no pretendemos juzgar si era bueno o malo, pero eso hace que ante la opinión pública quede como que al cabo de los años el banco ha achicado su patrimonio en forma sensible. Son distintas formas de medir el patrimonio. Podemos medirlo de forma tal que mi patrimonio sea comparable con el de cualquier institución financiera, o podemos medirlo con reglas empresariales que difieren sustancialmente de cómo debe regularse normativamente un banco. En el pasado teníamos determinadas normas, no teníamos adecuadamente medido el valor de riesgo de la cartera, lo que nos daba un X patrimonio. A partir del año 2000 tenemos exactamente valuado nuestro patrimonio a valor de mercado, que es lo que interesa, tenemos nuestros activos medidos a valor de mercado. Esto quiere decir que podemos comparar nuestro activo con el de cualquier institución financiera, lo mismo que nuestro patrimonio.

Para finalizar les doy dos ejemplos de cómo nos fuimos preparando durante varios años con esta reforma. Cuando comenzó la crisis financiera devolvimos más de mil millones de dólares de depósitos; mil millones de dólares en billetes de a uno, en cada mostrador de cada dependencia del banco. Hubo que importar esos billetes, que contarlos, se les aplicó la logística para llegar a cada rincón del país. En ningún momento, hasta el feriado bancario, el banco dejó de pagar un solo depósito y nunca contó con asistencia financiera. Eso quiere decir que no fue asistido financieramente y que tampoco utilizó sus encajes; si la crisis financiera hubiera seguido de ninguna manera hubiera sido posible soportar el monto de retiros que la desconfianza en el sistema había generado. Pero llegamos a este momento con nuestras reservas de encaje intactas.

¿Cómo fue posible hacerlo? Con una gestión y una administración de recursos eficientes. Una vez salidos de la crisis financiera, malheridos, con depósitos reprogramados, nuestro objetivo primero, primario, el de todos los días cuando nos levantamos, por el que trabajamos en equipo con el Directorio y todo el personal del banco, nuestro objetivo son los depositantes. Nuestro objetivo es la desprogramación, es el bosque, no la rama, no es la devolución de 500 o 1.000 dólares, es la desprogramación de los depósitos, volver a transformar al BROU en un banco, ése es nuestro objetivo. La decisión estratégica de cómo hacerlo, de cuál es el momento oportuno, es una decisión del banco, es parte de la administración eficiente de la que hablamos anteriormente. Por eso queremos administrar nuestros recursos financieros para cumplir con nuestros depositantes, generar la confianza -primer producto de cualquier actividad financiera- para que los depositantes vuelvan al BROU y manejar nuestro activo en materia de recuperación con normas profesionales de gestión bancaria. ¿Quién mejor que un banco puede conocer a su cliente? ¿Quién mejor que un banco puede saber si un cliente ha tenido problemas producto de la devaluación, de la crisis bancaria, del problema argentino, del mercado, del precio del commodity? ¿Quién mejor que un banco puede saber si necesita un año o dos años, si necesita gracias o si necesita ejecución? Nadie mejor que un banco puede saber eso.

El otro elemento importante en el que a la salida de la crisis hemos trabajado con eficiencia es el tema de la recuperación. Podríamos haber actuado en el marco de normas bancocentralistas de cancelación con bonos, pero no lo hicimos, consideramos que era un instrumento que nos iba a permitir gestionar mejor la cartera, tener una cartera menos pesada, sacarnos aquella cartera de difícil recuperación. Fue todo un éxito, con criterio profesional obtuvimos cancelaciones de carteras catalogadas 3, 4 y 5 por más de 80 millones de dólares. Así queremos seguir trabajando.

Como reflexión final, nos comprometemos a generar confianza para que nuestros depositantes tengan la certeza de que trabajando en este rumbo podrán obtener sus depósitos. Pero apuntamos a más que eso. Podríamos apuntar a devolverlos, lo lograríamos. Sin embargo, apuntamos a devolverlos y obtenerlos nuevamente. Para ello damos la tranquilidad de que vamos a trabajar en esa ecuación de negocios en la cual hemos aplicado más o menos eficientemente esos recursos. Gestionaremos la cartera buena bonificando el costo de aquellos clientes que realmente, aun con dificultades, han cumplido con el banco; generaremos los mecanismos de flexibilidad para lograr la cobranza de la cartera con problemas y aplicaremos las medidas de ejecución que sean necesarias en aquella donde no sea posible utilizar ningún instrumento adicional.

Con este marco y estos puntos espero que mis compañeros de panel generen una reflexión sobre cuál es el rol del banco y hacia dónde debe apuntar. Muchas gracias. Buenos días.

Transcripción: María Lila Ltaif
Edición: Mauricio Erramuspe
Fotos: Gentileza de Rúbrica