(emitido a las 10.10 Hs.)

EMILIANO COTELO:
"Aquella reunión (en la empresa) fue una de las más fructíferas pero también una de las más difíciles de mi vida.

Muchas veces he pasado la noche sin dormir. Esa fue una de ellas, y en esas horas de insomnio confirmé algo sobre lo que había estado pensando mucho. Había fracasado (en mi gestión como gerente comercial) porque me había pasado el año entero escuchando problemas que en su mayoría no tenían solución. Había liderado una organización en la que las energías se concentraban en los problemas, en lugar de concentrarlas en las soluciones y en las oportunidades. Había liderado una organización que ante las nuevas ideas, ante los desafíos ambiciosos, tenía la tendencia a responder ‘no se puede’".

Enrique Baliño elige esa anécdota personal para el comienzo de su libro "No más pálidas. Cuatro actitudes para el éxito".

El libro acaba de cumplir un año, ya ha vendido más de ocho mil ejemplares, y ha tenido todo tipo de repercusiones en el ambiente empresarial, pero también en el deporte, en la política y en el mundo de las organizaciones en general.

¿Cómo logró el ingeniero Baliño transformar aquel primer fracaso en un éxito? ¿Qué lecciones aprendió desde entonces y cuáles son sus consejos? ¿Cómo nos ve a los uruguayos en general ante situaciones similares?

Vamos a conversarlo con él. El ingeniero Enrique Baliño fue presidente y gerente general de IBM Uruguay y presidente y gerente general de IBM Latinoamérica Sur, entre otros cargos. Actualmente es socio fundador de Xn-Consultores.

Felicitaciones por los resultados del libro en este primer año, que no solo han sido muy buenos en números de venta, el libro ha sido un gran revulsivo, un disparador que te ha llevado a entrevistas, conferencias, consultorías.

ENRIQUE BALIÑO:
Sí, estamos muy contentos porque el impacto del libro ha sido bastante importante desde el punto de vista de ventas, pero lo que queríamos era que esto hiciera reflexionar a las personas, a las organizaciones, a los sistemas humanos. Lo difícil de hacer este libro fue hacerlo sencillo, que lo pudiera leer todo el mundo. Es más, tenemos lectores desde 17 años hasta 92, los de 17 mandan mails, los de 92 mandan cartas con letras que me recuerdan a mis maestras de la escuela, muy lindas. Creo que ha hecho reflexionar a muchas personas.

EC - ¿Cuáles eran los objetivos cuando lo resolviste?

EB - Primero, el objetivo era escribir un libro dedicado a que las personas nos hagamos cargo de nuestra responsabilidad y de nuestro destino. Hablo de los sistemas humanos, somos individuos o somos colectividades, las colectividades pueden ser un poquito más grandes, como la familia o una empresa, que es de donde arranco yo, el libro arranca en un caso empresarial. Es mi humilde observación –no es la receta de Baliño para el éxito, que a nadie se le ocurra eso– de aquellas personas con las que tuve la oportunidad de trabajar durante muchísimos años. Me di cuenta de que aquellos que sistemáticamente tenían logros sistemáticos –en el libro explico qué quiere decir éxito– tenían ciertas actitudes. Yo trabajé con gente de todo el mundo en mi carrera, con todo tipo de culturas, de creencias, y las personas que hacían que las cosas ocurrieran se ponían metas y las lograban o se ponían incluso objetivos dificilísimos de cumplir y los lograban, tenían estas actitudes.

En el libro pongo un ejemplo de algo que no tiene nada que ver con una empresa, para mostrar, porque viste [que se dice] qué vivo, en IBM tenés todos los recursos –cosa que no es cierta, porque los recursos siempre son escasos, no importa la organización en que uno esté–. Pongo el caso de Pío Olascoaga un amigo de la vida: fuimos a correr un mundial con un equipo muy lindo de gente, el primer mundial de enduro hípico en España. El objetivo era mostrarles a las personas esa frase de Henry Ford que dice: "Tanto si usted cree que puede como si usted cree que no puede, seguramente tenga razón".

EC - Volvamos a la historia con la cual se abre el libro: el fracaso de tu primer año de gestión como gerente comercial en IBM. Dices allí:

"Había trabajado fuerte, había sido responsable, había escuchado a todos y conocía la empresa al detalle, y sin embargo, las cosas me habían salido mal. ¿Qué había hecho mal? ¿Qué era lo que me había faltado?

Me propuse cambiar la situación de forma radical. Convoqué a una reunión con mi equipo y dije: ‘Quiero hacer un plan para duplicar las ventas de la empresa en los siguientes cuatro años’. La respuesta fue: ‘Es imposible’".

Te pasaste la noche siguiente en vela, y durante aquella madrugada –guitarra en mano, porque esa es tu otra afición– nació lo que ahora conocemos como el título de este libro, que en realidad vino en spanglish: "No more palids".

EB - Exacto, una locura total.

EC - Después hiciste 100 fotocopias con aquella apelación. ¿Cómo fue? Contanos.

EB - La cosa fue así. Yo había vuelto de Estados Unidos, se habían puesto unos objetivos muy grandes y llegó fin de año y no conseguí ninguno. Como siempre digo, fue un fracaso con todo éxito. Dije: "No puede ser, tenemos que hacer algo, terminó el año, me pasé todo el año y no logré nada". Convoqué a una reunión a mi gente, un día entero de planificación, y la primera parte era un discurso que preparé: "Esto no puede pasar de nuevo, tenemos que duplicar esta compañía", nos pusimos cuatro años. Silencio absoluto en la sala. Era una sesión de un día para hacer un plan para hacer eso, para que eso ocurriera.

Hubo manos que se levantaron y dijeron: "esto es imposible por esto", "es imposible por lo otro", "es imposible...", todas las razones. Y tenían razón, había obstáculos muy grandes. Por ejemplo: "el IVA está al 21 %, un quinto del precio, no podemos hacer esto, porque habría que multiplicar...". Gente inteligente, economistas, contadores, ingenieros. "El PBI no crece –en esa época el PBI no crecía, era el país que crecía menos–, si el PBI no crece, ¿cómo vamos a crecer nosotros al doble?, es imposible". Además "el PBI no crece porque el ministro de Economía no sabe de economía"... Toda una lista, a la cual yo también me sumé, no es que Baliño sea el iluminado, había muy buenas razones.

Después de eso paré la discusión, esa especie de catarsis, y dije: "Ok, vamos a hacer la lista, enumeremos todos los obstáculos". Había algunos obstáculos innegables, ninguno de la sala podía arreglar el PBI, el IVA o enseñarle economía al ministro de Economía. Pero había otra lista de cosas que sí estaban en nuestras manos, entonces hice el mejor chart del mundo, una raya vertical y una horizontal, de un lado puse la lista de las cosas en las que no podíamos hacer nada y del otro lado puse todo lo que podíamos hacer. Y rompí el pedazo ese.

Esas son las pálidas, es el tiempo y la energía que las personas perdemos quejándonos o dando pretextos, porque al final de cuentas no hacés algo porque "lo que pasa es que el IVA está en veinte no sé cuánto por ciento". Son pretextos, excusas, quejas, pálidas. Les llamé pálidas, esa noche me fui y: "Acá tenemos un plan perfecto", porque teníamos de un lado la lista de todas las cosas que sí podíamos hacer. Silencio en la sala, nadie salió contento cantando canciones "opa, ahora sí vamos a multiplicar por dos a la compañía con esta lista". No salimos con un plan.

Esa noche no dormí, hice la canción, y lo que me salía era "no more palids".

EC - Un invento lo de "palids".

EB - Por supuesto. Palids existe en inglés con dos eles –yo ni sabía–, y quiere decir ‘pálido’, ‘tenue’, no tiene nada que ver con lo que nosotros conocemos en el Río de la Plata. No dormí, llegué de mañana, hice 100 copias y las repartí, puse una en cada escritorio y pegué el original en mi escritorio. Decía "no more palids". La gente llegaba a las ocho, nueve de la mañana a la oficina, veía el cartel en su escritorio y no entendía nada. Alguno pasó por mi escritorio y miró el cartel: "¿Qué es esto, Enrique?", "¿Se acuerdan ayer, que rompí la hoja? Bueno, esas son todas las pálidas; no more palids. No voy a hablar, al que venga y me traiga una pálida le voy a señalar el cartel y voy a seguir trabajando. No voy a hablar de pálidas, voy a hablar de todo el otro plan que sí tenemos que hacer. De eso voy a hablar todo el tiempo, vamos a tratar de hablar de cómo hacemos para resolver estas cosas y proyectar a la empresa al doble".

EC - Supongo que fue un choque brutal.

EB - Brutal, durísimo. La gente entraba al escritorio, me decía una pálida y yo miraba serio, señalaba el cartel, bajaba la cabeza y seguía escribiendo, trabajaba duro. No quiero que la gente entienda que al iluminado Baliño se le ocurrió esto. Puede ser, pero esto pasaba en varias personas de la organización, muchos me acompañaron en esta historia, se agarraron de esto y no hablaron más de pálidas. Enseguida prendió.

Después descubrí que la universidad de Case Western Cleveland en Ohio 25 años atrás había demostrado que los sistemas humanos se contagian, la pálida se contagia, y se contagia también lo otro. La pálida es más fácil de contagiar, lo difícil es lo otro, porque los sistemas humanos se mueven en dirección a los temas que tratan todos los días. Esa es la parte técnica, te lo digo más fácil: eso de lo que usted habla es lo que usted hace. Hay un balance, de vez en cuando uno puede tener un momento de queja, pero si los sistemas humanos –una persona, una familia, una organización, una sociedad– tienen un balance en el diálogo en el que hay mucho más sobre cómo hacemos que pase tal cosa, adónde queremos ir, qué vamos a hacer al respecto, y responden esas preguntas, si hablan de oportunidades más que de la discusión eterna, la lenga-lenga de la pálida y la queja, si hay un balance de tres a uno, se dirigen más a estos temas. Lo demostraron y lo practican. Yo soy practicante de esto, era practicante y no lo sabía, lo hice en IBM hace 30 años y hace 10 años que hago consultoría, uso esto y he tenido el placer, la felicidad de ayudar a muchas empresas y a gente a desarrollarse en ese sentido.

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EC - Según Enrique Baliño, las cuatro actitudes para el éxito son: actitud positiva, actitud de equipo, actitud de mejora continua, actitud de responsabilidad.

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EC - Te detenías, en el cuento que hacías, a mi pedido, en una de las actitudes que has llegado a la conclusión de que es básica para el éxito: la actitud positiva. Que no es lo mismo que la actitud optimista, ¿no?

EB - La definición que hicimos para el libro fue que positivos son aquellos que se fijan una meta, se ponen un objetivo, tienen una imagen del futuro, de cómo lo quieren, y lo hacen, hacen algo al respecto. La Case Western Cleveland Ohio demostró que los sistemas humanos somos como las plantas, somos heliotrópicos, las plantas buscan la luz, los sistemas humanos funcionamos igual, vamos hacia las imágenes más positivas que tenemos del futuro, por lo tanto las personas que tienen una imagen positiva del futuro, los positivos, tienen una actitud que les permite definir un objetivo y esa definición del futuro los atrae al presente, sus imágenes del futuro definen sus acciones del presente. Estos tipos demostraron que las cosas pasan dos veces, primero en la cabeza y después en la realidad. ¿Qué es lo que usted quiere que pase de acá a tal fecha? Viene al futuro y hace que ocurra. Esos son los positivos.

Funciona como la mente de los arquitectos: los que no somos arquitectos pasamos por un baldío y vemos todos los pozos, lo que está sucio, feo, hay que taparlo. Los arquitectos llegan a un baldío y ven un edifico, una catedral, ven la imagen del futuro, y vienen al presente y dibujan, y con ese dibujito van a un inversor o invierten ellos mismos y construyen el edificio. Las personas de actitud positiva tienen una imagen de la meta que quieren, vienen al presente y trabajan para que ocurra. La imagen de futuro define sus acciones del presente, no al revés.

Los optimistas, tal cual defino en el libro, son personas que se sientan a esperar que las cosas mejoren, contentos, porque van a mejorar. Son dos cosas distintas: tomar acción o simplemente pensar que todo va a estar mejor. No voy a hacer una definición de diccionario de esto, quisimos tratar de trasmitir, fuimos muy precisos en estas cosas, qué quiere decir cada una de estas cosas para nosotros. Eso es lo que trata de empujar el libro.

EC - ¿Qué impacto tiene una persona positiva en la organización?

EB - Como decíamos hoy: la pálida se contagia, es muy fácil. Es un tema de decisión, yo siempre digo: cada mañana usted tiene una decisión que tomar, se levanta y quiere hacerse el día miserable a usted y a todos los que lo rodean o se levanta y quiere hacer un día distinto, divino, lindo y bueno y hacer un montón de cosas buenas y tomar acción sobre su futuro y su presente y hacer lo mismo con los que están al lado, porque lo primero que impactamos cuando nos despertamos es nuestra pareja, nuestra familia, y después seguimos, nuestros amigos, y seguimos para el trabajo. Es una decisión en la mañana, usted tiene que tomarla.

EC - Importa también el lenguaje.

EB - Justamente, usted habla de lo que hace, como demostraron estos académicos de la universidad, y además está la escuela de psicología positiva fundada por Martin Zeligman, y la Universidad de Michigan está haciendo lo mismo hace tiempo, dicen "words build worlds", las palabras construyen mundo, eso de lo que usted habla es lo que usted hace. Usted construye el mundo todos los días a su alrededor.

Por eso la cultura organizacional es tan importante. La cultura organizacional no es un adminículo más que uno tiene –cuando hablo de organización hablo de sistemas humanos, más chicos, más grandes–, es que usted crea todos los días, todas las mañanas usted crea cultura. Hay un libro precioso de Marcos Cantera Carlomagno que nos muestra por qué los latinoamericanos somos como somos, habla de la "herencia". Y está bien, de alguna manera acarreamos todo esto, pero eso no es determinístico, usted cuando se levanta cada mañana con sus palabras, con sus gestos, con sus actitudes, con eso de lo que habla contagia lo que quiere contagiar, en forma consciente o inconsciente pero lo hace, es una decisión.

EC - Una segunda actitud que es clave para el éxito, según el libro, es la actitud de equipo. ¿Cómo se define?

EB - Esta es más difícil. En primer lugar, cuando hablamos de actitud positiva, las personas ponen sus objetivos, "voy a lograr esto, este es el objetivo" y lo logran. Esos son los positivos, deciden que van a hacer algo. En equipo es más difícil de ver, porque cuando tenés un conjunto de personas que tienen actitud de equipo lo que generan es la fuerza de la organización. Ninguno de nosotros es mejor que la suma de todos nosotros.

EC - Ganamos todos o perdemos todos.

EB - Ganamos todos o perdemos todos. Para hacer este programa, En Perspectiva, que ya tiene 26 años, para que salga bien, nosotros te escuchamos a ti todos los días, pero hay un conjunto de personas que hacen que esto ocurra contigo, y todos tienen que colaborar de la mejor manera posible, dar lo mejor de sí. Yo a veces pongo una palabra que es medio fuerte, que es "sacrificio", el tema es cuál es el sacrificio que estoy dispuesto a hacer para que el equipo gane. Lo vimos con nuestra selección de fútbol, cosa que me encantó, en el Mundial.

EC - Lo charlamos con el maestro Óscar Washington Tabárez cuando vino al programa después de la gesta de Sudáfrica. Hablamos de los puntos de contacto que tenía esa experiencia con algunas de las observaciones que aparecen en el libro.

EB - Exacto, y para mí fue un placer, porque incluso en la página web de "No más pálidas" en Facebook o en el blog nomaspalidas.com, hay un artículo precioso del profesor Gustavo Toledo, un profesor de Historia del liceo de Piriápolis, que es una de las joyas que tenemos en Uruguay. Toledo decía: la selección uruguaya, Uruguay y las cuatro actitudes para el éxito; desarmó el libro y lo puso en el Mundial. Fue algo realmente impresionante.

Lo vimos en el deporte, vimos el sacrificio que cada uno estaba dispuesto a hacer. Ahí no hubo prima donna ni políticos –usando el peor sentido de la palabra políticos–, hubo gente que estaba dispuesta a hacer el sacrificio que había que hacer para ganar. Suárez atajó, entre otras cosas, podía haber estado en la punta derecha y haber dicho "pásenmela que tengo que hacer el gol". Eso lo pudimos ver.

En las empresas es mucho más difícil, siempre uso el mismo ejemplo, cuando llama el cliente al vendedor: "Me mandaron mal la factura", y el vendedor le contesta: "Sí, qué querés, estos de administración son todos unos tarados".

EC - Eso es lo peor que puede contestar alguien en nombre de una empresa.

EB - Imaginate. Entonces, actitud de equipo. ¿Estoy dispuesto a dar todo para que el equipo gane? Las personas que tienen actitud de equipo son fundamentales. Algunos dicen que vinimos a la vida cada uno como un instrumento musical, por eso los libros de autoayuda y de desarrollo personal son muy buenos, porque te tenés que afinar, si vos sos un violín y yo soy una guitarra, cada uno se afina, no podés tocar desafinado. Pero no vinimos a tocar el solo todo el tiempo, vinimos a tocar en orquesta, y cuando vamos a trabajar en una empresa o con clientes o lo que fuera somos sistemas humanos y tenemos que tocar en orquesta, por lo tanto hay que afinarse en la misma clave. Esa es la clave de las organizaciones que logran crear una cultura de un equipo de alto desempeño que encanta primero que nada a sus clientes, a sus empleados, a la comunidad y a los accionistas, que son las cuatro cosas que tiene que hacer una empresa.

EC - Tercera actitud: de mejora continua.

EB - La mejora continua es fundamental, porque las personas entran en un trabajo, y "¿Por qué hacés esto?", "No sé, me pidieron que hiciera esto", "¿Y por qué lo hacés así?", "No sé, siempre se hizo así". No, tú tenés dos trabajos, el trabajo que tenés que hacer, tenés que sacarlo, pero lo más importante que tenés que hacer es cómo transformás eso más rápido, más eficiente, mejor. Porque cuando empezás a hacer eso te empezás a transformar tú. La mejora continua es un tema de evolución, las personas tenemos que evolucionar.

EC - Está buena esa observación que acabás de hacer, quizás un poco al pasar, de que la persona en su lugar de trabajo tiene en realidad dos tareas, o debería tener, según la concepción que tú impulsas. No sé si eso siempre está claro en muchas compañías, en los grupos humanos.

EB - No necesariamente.

EC - Lo contás en el libro, en la página 99:

"En las empresas cuando contratamos nuevos empleados deberíamos explicarles que van a tener un empleo pero dos trabajos. El primer trabajo consiste en realizar las tareas específicas para las cuales se los contrató; se les debería explicar cuáles son los objetivos, las necesidades de logros, y deberían medirse estos logros con indicadores de desempeño. El segundo trabajo es la transformación del trabajo, además de cumplir con sus tareas diarias, la persona fue contratada para que piense cómo puede realizar de mejor forma el primer trabajo, cómo puede hacerlo de modo más eficiente; debe desarrollar mejor la función para la cual fue contratado".

EB - Hice dos entradas ahora en el blog, una de que dice "Los jefes y el desarrollo de las personas", y otra que dice "Las personas y el desarrollo de las personas", que es exactamente este punto. Si tú no transformás tu trabajo, capaz que alguien algún día lo hace por ti, en cuyo caso tú eventualmente te irás con el trabajo. Hay un libro sobre la vida de Jack Wells, que fue el número de General Electric y a esta altura es el ejecutivo del mundo de todo el siglo pasado y ahora tiene un instituto donde enseña; el título del libro alcanza: "Controle su destino o alguien lo hará por usted". No es necesario leer todo el libro, alcanza con el título. ¿Qué va a hacer usted para transformarse?

Esto es Darwin, la evolución de las especies, no es la especie más inteligente ni la más fuerte la que sobrevive, sino aquella que tiene mejor y más rápida adaptación al cambio. Sabemos que el mundo está cambiando por nanosegundos, se acelera el mundo, ¿qué está haciendo usted para transformarse en un jugador mejor para el equipo? En el deporte todos lo podemos ver: Suárez y Forlán tienen que entrenar todos los días y tratar de pegarle mejor a la pelota, tienen que perfeccionar su técnica. Eso lo demandamos, lo exigimos los tres millones de directores técnicos, porque así pueden competir y ganar y ser mejores jugadores para el equipo.

Ahora vamos a la empresa. No importa lo que usted haga, usted limpia vidrios, ¿cómo los puede limpiar mejor?, usted estudia, ¿cómo puede hacer para hacerlo mejor? No importa lo que haga.

EC - No alcanza con la actitud positiva de la que hablábamos antes. En el libro hablás de ese delicado límite que existe entre la confianza y la soberbia, si uno se siente confiado, se pasa de la raya y termina siendo soberbio, lo más probable es que esté cavando su propia fosa.

EB - Es un muerto caminando. Creerse que se sabe, si se cree que se sabe usted no aprende, si no aprende, en la era del conocimiento es un muerto caminando.

EC - Y la última, la actitud de responsabilidad.

EB - ¿Quién va a hacer que esto ocurra? La gente que yo conocí que se siente responsable por las cosas no les echa las culpas a los demás, al pasado o a los planetas que se alinearon porque las cosas no le están saliendo. Es una cosa que me vuelve loco, es como si vos mañana dijeras: el programa está saliendo mal porque hay viento afuera, llueve, entonces estamos todos acá medio incómodos, o que 25 años antes en la radio, cuando... Yo qué sé, nosotros te escuchamos a vos, no me expliques, me imagino los líos que hay acá para hacer un programa de este estilo. Basta. Cuando la gente empieza a decir que los planetas se alinearon en su contra y que por eso no le salió lo que le tenía que salir, es la actitud más soberbia del planeta, no podés ser soberbio, porque los planetas no se pueden alinear en tu contra porque no saben que vos existís.

EC - Es muy interesante la anécdota que contás de tu padre cuando trabajaba en aquel frigorífico.

EB - Mis padres nos trasmitieron a mi hermana y a mí todo lo que somos, les estaré eternamente agradecido por todo eso. Recuerdo que era muy joven y mi padre un día antes de llegar a casa me dice: "Te das cuenta, fulano de tal" –papá no era el jefe de este tipo, era par–, porque el tipo llegaba tarde, tenía una empresita aparte de la cual se ocupaba, y él lo enfrentó y le dijo: "Esta es nuestra responsabilidad, este es mi trabajo, y debería ser el tuyo, y si no vas a estar acá y no lo podés hacer o no lo querés hacer, andate y dejale el lugar a otro que sí necesite hacerlo". Te tenés que hacer dueño de tu destino, sos responsable de todos tus actos, los pasados, los presentes y los futuros, asumí la responsabilidad. Además si tenés una posición de jerarquía con más razón, y si además la querés, con más razón, viene con todo la posición de jerarquía, no viene solo con las flores, entonces encargate.

***

EC - Tú insistís especialmente en un concepto que está muy relacionado con todo lo que acabamos de charlar: quienes tienen éxito definen el éxito de una forma especial: para ellos el éxito no es un destino, es un viaje que no tiene fin.

EB - Los que no tienen chance de tener éxito son los que definen el éxito como un destino, porque cuando llegan a ese destino piensan que llegaron y no hay más nada que hacer. Entonces transforman esa confianza que va creciendo, llegaron a ese destino, lograron lo que querían, se terminó el partido, no hay más nada que hacer. Se transforman en soberbios, porque creen que llegaron. Eso les pasa a las personas, a muchos políticos, uno les pregunta cualquier cosa y los tipos saben de todo, es una cosa que me llama la atención. Les pasa a los jerarcas en las empresas, el tipo ocupa una posición de jefe y se cree que lo nombraron sabio; lo nombraron jefe. Les pasa a las organizaciones, a las empresas, se ponen soberbias cuando tienen un producto al que le va bien y empieza a irles bien en el mercado, entonces dejan de escuchar, se pasan de la raya de la confianza y es muy difícil volver.

La semilla del fracaso está sembrada en ese éxito, en el logro puntual. No quiere decir que no haya que festejar el éxito. Por ejemplo, nosotros salimos cuartos en el Mundial; ¿salimos campeones?, no, pero fue un éxito para nosotros, cómo no, además la forma en que lo hicieron estos muchachos –está escrito en el libro–, no mataron a patadas a todo el mundo, jugaron sano, no es el éxito a cualquier precio, que también es parte de lo que defino en el libro. El éxito del que yo hablo es el genuino, el que vale la pena festejar, no es haciéndole una zancadilla al de al lado.

Y en segundo lugar, lo escuché a Tabárez y me encantó el día que le hiciste esa entrevista e hiciste alguna referencia al libro también: llegamos hasta acá, ¿vamos a descansar y festejar todos los días de acá al infinito y siempre vamos a ser cuartos, terceros o primeros, siempre vamos a estar entre los cuatro primeros? No, empezamos de cero de nuevo. Eso lo aprendí todos los días de mi vida en la oficina.

EC - O quizás no empezamos de cero, empezamos con esa base del nivel al que acabamos de llevar.

EB - Claro, pero vos vas a competir en el próximo Mundial y estás casi en las mismas condiciones que todos los demás. Ahora lo vemos en la Copa América, los éxitos pasados no definen tus éxitos futuros, la prosperidad no se hereda, tus ventajas competitivas ayer no son las que tenés hoy y necesariamente no son las que tenés que tener mañana. Por lo tanto, si no estás dispuesto todas las mañanas a levantarte para innovar –tiene que ver con la mejora continua– y entendiste que llegaste a la meta final y no tenés que hacer más nada, no es el éxito, el éxito son todos los mojones que vas atravesando con logros. Querés lograr estar entre los cuatro; lo lograste, ok; ¿cuál es la siguiente etapa?

Te doy un ejemplo de ahora que también puse en una entrada en el blog: mi profe de educación física se llama Raúl López Barrera, compite en decatlón; hace dos años en Finlandia fue a buscar el oro, en el Mundial de Atletismo, salió tercero, Medalla de Bronce, acá todos emocionados. Se lastimó y tuvo que correr mal, en fin, por eso llegó tercero. Este año dijo: "No sé si voy a hacer el decatlón, Sacramento, California, es muy duro, voy a competir solo en garrocha, que es mi fuerte". Al final se inscribió en la decatlón, se puso la meta, la señora lo convenció, y acaba de ganar el oro. Raúl López Barrera tiene 77 años y decidió que a las dos y media de la tarde mañana va a hacer la competencia de garrocha en Sacramento, dijo: "Me siento bien, me recuperé del decatlón". Viste lo que es el decatlón, se recuperó y ahora va a ir por el oro en garrocha. El éxito es un viaje.

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EC - Las observaciones que contiene el libro son muy interesantes, entusiasma al que lo lee, lo entusiasma mientras lo lee y en los días posteriores, lo va a mostrar entusiasmado ese lector cuando lo comente con un amigo o con otros integrantes de su empresa o grupo, pero ¿cómo se hace para que ese "lavado de cerebro" perdure? Te lo pregunto porque tengo la sensación de que muchos charlistas sobre marketing o gestión empresarial generan un encandilamiento de corto plazo: la gente va a sus conferencias, sale renovada, pero el impulso le dura unos días, después se pincha y así sigue, pinchada por mucho tiempo, hasta que venga otro conferencista con otro sermón que logre motivarla. ¿Qué respuesta le das a este problema?

EB - Dos cosas. Una, una de las razones por las cuales hicimos el libro es justamente esto: a mí me contratan para dar conferencias, y hablo de esto; el libro es el resultado de las conferencias que daba y sigo dando. El impacto es de corto plazo, el libro trata de extenderlo un poco más, que lo tengas de referencia, lo que fuera. Es más, después del libro hicimos el blog, hay gente que no leyó el libro pero está conectada al blog, así que tenemos otro alcance con el blog.

EC - Aprovecho para pasar la dirección: www.nomaspalidas.com.

EB - El libro trata de liderazgo. Uno puede salir muy motivado de una conferencia, pero si no hace nada con eso, es un espasmo que le duró un ratito y después la ola lo tapa, no es un problema de la conferencia, es un problema de uno. Por eso algunas de claves de las organizaciones son los líderes, y el instrumento del liderazgo primero que nada es uno mismo, si yo tengo que elegir un instrumento de liderazgo, soy yo mismo. Esa es una materia pendiente en América Latina en general, no lo digo yo, lo dijo Peter Drucker hace muchos años: la potencialidad de América Latina no se logra porque hay una falta clara en todas las instituciones, empresariales, privadas, sin fines de lucro, políticas, lo que fuera, en la cadena de desarrollo de líderes. Por eso los buenos líderes en la cima hacen una gran diferencia.

El asunto es que cada uno de nosotros tiene un motor. Usted viene, se levanta, prende su motor a mil, toma una decisión y viene con la energía; si deja que la pálida lo atrape, usted dejó que eso ocurriera. Todos tenemos un motor, si usted logra que toda la organización se conecte y prenda cada uno su motor, cuando usted eventualmente algún día tenga una pálida –porque somos seres humanos, no va a estar todo el día con la pandereta cantando canciones–, va a llegar a la organización medio mal y se va a prender nuevamente. Eso es el liderazgo.

EC - A propósito de la pregunta que acabo de hacerte, Pablo, de Cerrito, manda un mensaje que dice: "Emiliano, estás tirando pálidas".

EB - No, estás preguntando bien.

EC - ¿Qué puede hacerse con estas ideas para mejorar el funcionamiento del Estado uruguayo o de algunas instituciones del Estado uruguayo? ¿Has tenido repercusiones a ese nivel?

EB - No. He tenido alguna llamada en algún momento, he ido a hablar con gente que compró el libro. Algunas reparticiones del Estado compraron el libro, lo distribuyeron en distintos grupos y dijeron "cada grupo analiza una de las actitudes" y después debatieron un poco sobre eso. Y me preguntaron alguna cosa más.

EC - ¿Y?

EB - Hay cosas que se pueden arreglar y hay que arreglarlas, hay que tomar acción. Para algo usted ocupa un cargo, tiene su responsabilidad; hágalo, punto, no tengo más nada que decir.

EC - Algunos comentarios de los oyentes:

Fernando de Pocitos: "Muy bueno el libro. En la empresa lo hemos tomado de base para el programa de cultura organizacional".

EB - Qué bueno, perfecto.

EC - "El libro de Baliño me fue muy recomendado, quise comprarlo varias veces y lo encuentro siempre agotado. ¿Hay una reedición? ¿Dónde lo encuentro?"

EB - Estamos editando la octava edición. Creo que el libro todavía está en algunas librerías, en las librerías importantes de los shoppings. Si no, entren en la página web de "No más pálidas" y ordenan por internet.

EC - Dice Marta de Toledo: "Gracias al libro estoy aprendiendo a alejarme de los negaesféricos". Ese es un término que aparece en el libro; ¿qué son los esféricos?

EB - Los mega o pálidos esféricos son megasféricos, porque son esféricos por donde se los mire, mega por donde se los mire, pálidos por donde se los mire.

EC - "También trato de cambiar a algunos de esos".

Otro: "Estuve ayer en la charla que Baliño dio en Ducsa, me traje el libro para leer; excelente. Una pregunta: ¿cómo hacer para retener a los empleados que trabajan con valores y logran los objetivos si la empresa que gerenciás no paga buenos sueldos? ¿Cómo hiciste tú en IBM?".

EB - Depende de la situación en particular. Si a usted le pagan muy, muy, muy, muy mal sueldo, por más que tenga los valores y logre sus objetivos, si tiene mejores oportunidades las personas van a ir a buscar otro lugar. Pero la plata no es el definidor del lugar de trabajo, la plata es un tema higiénico, lo que hace un gran lugar para trabajar es hacer un equipo de alto desempeño donde los valores se viven y se logran los resultados. A las personas les gusta y prefieren trabajar en lugares así antes que ganar más plata solamente.

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EC - Dos palabras a propósito del blog: ¿qué se han propuesto con esa otra vía de comunicación?

EB - El blog es una extensión. Todo esto empezó con una charla interna en mi oficina sobre cuáles eran las actitudes que teníamos que tener para salir adelante y salir del desastre en el que estábamos. Eso empezó a tomar cuerpo en la organización, no todos pudieron acompañarnos, hubo que hacer cambios importantes, pero la cosa es que salimos adelante. La conferencia la empecé a dar fuera de la organización.

Después me convenció Carlos Pacheco, y sobre todo Julio Martínez Ité, uno de mis socios en la consultora, de que escribiéramos el libro. Tengo que darle un gran crédito a Carlos, porque me ayudó a darle el hilo, escribió. Yo soy muy ingeniero: esto va primero, esto va después, esto va después y se terminó. Él logró hacer la historia como corresponde. Salió el libro, y después dijimos: el éxito es un viaje, ¿no?, ¿cómo sigue esta historia? Seguimos dando conferencias, hablamos del libro, recibimos mucha retroalimentación de los lectores, nos encanta escuchar las cosas que hacen con el libro, para qué usan las ideas, y dijimos: vamos a hacer un blog. Ahí tiene mucho crédito uno de mis hijos, Fernando, que es el que hace el blog, me ayuda y me dice "papá, escribí, tenés que escribir", así que dos por tres cuando tengo tiempo escribo una entrada.

EC - Pero también escriben los lectores, también escribe el público.

EB - Es excelente, porque nos dan sus testimonios. Vos me preguntaste cuál era el objetivo: contagiar, porque esto se contagia y podemos crear la cultura que queremos, todas las mañanas, todos los días, vos podés dejar de ver las pálidas y dedicarte a las cosas que tenés que hacer.

EC - Seguís con la jeringa a cuestas.

EB - Tengo la jeringa en casa en un marquito.

EC - Fue un regalo que te hicieron a propósito de esto.

EB - Sí, se juntaba un grupo de colaboradores en la oficina, y de repente entraba yo cuando alguno estaba hablando de una pálida y le largaba el sermón, entonces decían "ya vino Enrique y nos va a dar la dosis", y se remangaban.

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Transcripción: María Lila Ltaif


Acceda al video de la entrevista.