(emitido a las 8.43 Hs.)

EMILIANO COTELO:
El 7 de marzo Montevideo vivió un momento único: después de 15 años clausurado, volvía a abrir sus puertas un edificio emblemático, el Hotel Casino Carrasco. Y lo hacía totalmente renovado, a partir de una inversión privada de más de 70 millones de dólares. Hablamos mucho del Hotel Casino Carrasco Sofitel en ese momento. Pero desde entonces, en estos cinco meses, la puesta en funcionamiento ha estado cargada de tropiezos y hasta desilusión.

Ya en mayo, Codere –el principal accionista de Carrasco Nóbile, la empresa concesionaria del hotel– informaba a sus inversores que el negocio venía por debajo de sus expectativas, y que en el primer año de operativa se iban a perder al menos 7 millones de dólares. Poco después de aquella noticia, tomó estado público que el propio grupo Codere enfrentaba una situación financiera compleja a nivel internacional, y que incluso consideraba vender sus inversiones en Uruguay, en particular su parte en el Hotel Carrasco.

Pero además, la Intendencia de Montevideo ha aplicado un par de multas a Carrasco Nóbile por los atrasos en las obras comprometidas, tanto en el plazo original como en la prórroga que se pactó a fines del año pasado.

A partir de esas noticias que ustedes han ido escuchando en titulares, seguramente se han planteado varias preguntas, por ejemplo: ¿cuál es, entonces, la situación del Hotel Casino Carrasco? ¿Qué cabe esperar para los próximos meses? ¿Cuál es el futuro a mediano y largo plazo?

De eso vamos a conversar con Guillermo Arcani, director ejecutivo de Carrasco Nóbile SA.

Empecemos hablando de la situación del grupo Codere, que tiene el 51% del paquete accionario de Carrasco Nóbile. Codere es un grupo español dedicado a los juegos de azar, a los espectáculos hípicos –tiene participación en Hípica Rioplatense, en el Hipódromo de Maroñas–, que tiene también en otros negocios en América Latina, pero le ha ido mal y se habla con insistencia de que está vendiendo su parte en Carrasco Nóbile. ¿Cómo viene ese proceso?

GUILLERMO ARCANI:
Primero, no diría que al grupo Codere le ha ido mal, ha tenido una estrategia de crecimiento muy fuerte en los últimos años, exponencial te diría. Y obviamente quizás la coyuntura de algunos países de la región le ha generado una situación de estrés financiero en España, no necesariamente en las operaciones de la región sino a nivel de la casa matriz, que le ha generado turbulencias desde el punto de vista financiero.

EC - ¿Eso se dio antes o después de la inauguración del Hotel Casino Carrasco?

GA - Eso se dio después de la inauguración, al menos desde el punto de vista de lo que a nosotros nos llegó. Tenés que pensar que nosotros como Carrasco Nóbile, de la misma forma que Hípica Rioplatense, somos empresas autónomas. Obviamente tenemos accionistas, la participación del grupo Codere es del 50%, es prácticamente idéntica, pero somos empresas autónomas que operamos localmente. Yo, Guillermo Arcani, provengo del grupo Codere, pero ya hace un par de años que estoy absolutamente en la nómina de Carrasco Nóbile y mi objetivo es trabajar con Carrasco Nóbile.

EC - Recordemos que, aparte del grupo Codere, Carrasco Nóbile tiene otro accionista que es el grupo AGG, proveniente de la República Argentina.

GA - Sí, en realidad es un fondo de inversión muy grande, que se llama VR Capital, que también es accionista de AGG, que tiene una operación pequeña en Argentina. La participación en AGG del grupo VR, que es un grupo de miles de millones de dólares de activos, es absolutamente muy chiquita con relación al resto de su portfolio.

EC - Volviendo a la pregunta, ¿qué solución va a tener este panorama de dificultades de Codere? ¿Se está vendiendo efectivamente la parte que Codere tiene en Carrasco Nóbile? Se ha hablado, por ejemplo, de un grupo chileno-sudafricano que sería el interesado que ha avanzado más en las negociaciones: la cadena chilena Dreams Hotel Casino & Spa  asociada con la sudafricana Sun, que maneja varios hoteles en Chile.

GA - Hay que independizar. La solución eventual del grupo Codere –que de hecho desconozco porque es un tema que se maneja absolutamente en España– no va a depender de si se vende Carrasco Nóbile. Lo que esté sucediendo en la casa matriz del grupo se maneja en Madrid y somos absolutamente ajenos, por los motivos que te digo, nuestro foco es la operación local uruguaya del Hotel Casino Carrasco, de Sofitel Montevideo, y nuestro objetivo es que esta operación sea lo más rentable posible, somos una operación independiente de los accionistas. Quizás en otra etapa, en la que dependíamos del flujo de fondos de los accionistas para poder terminar las obras –una obra que fue muchísimo más cara, porque fue muchísimo más compleja de lo que uno hubiera previsto–, era otra la situación. Hoy somos una empresa en marcha desde hace ya unos meses, exitosa, con números que cada vez van mejorando más, y somos absolutamente autónomos.

EC - De todas maneras, que Codere tenga las dificultades que se ha informado de algún modo tiñe la actividad del Hotel Casino Carrasco, al menos para determinado sector de público informado. ¿Cuándo se va a dilucidar?

GA - Se tiñe mucho más periodísticamente que en la realidad. Nosotros hace meses que operamos absolutamente con el balance local y con todo relacionamiento a nivel Uruguay, sin intervención de los accionistas en ese sentido. Tampoco tiñe para el caso la operación de Hípica Rioplatense. Acá hay un elemento muy importante, creo que es natural que esto suceda porque el Hotel Casino Carrasco ha estado insertado como una historia de problemas siempre o durante muchos años en Uruguay, en Montevideo, después vino una etapa absolutamente de abandono y luego una etapa de proyecto, y encima un proyecto que nació con un montón de ruido alrededor, de la licitación, no licitación. Los montevideanos, los uruguayos tenemos que acostumbrarnos a que esto ya hoy es un emprendimiento en marcha, exitoso, con un posicionamiento único en el país y en la región. Ya está, hay que dejar la historia y hay que pensar en una empresa más en marcha en Uruguay, exitosa.

EC - Por ejemplo, si se firma efectivamente la venta de la parte de Codere en Carrasco Nóbile a este grupo chileno-sudafricano, ¿el gerenciamiento del Hotel Carrasco, que hoy está a cargo de Sofitel, se va a mantener?

GA - Primero dos cosas. Una, el hecho de que existan empresas interesadas en el emprendimiento habla de la bondad del emprendimiento, del potencial del negocio, con lo cual es algo muy positivo. El día que no tengamos inversores interesados en participar en este emprendimiento, ese día nos deberíamos preocupar. Mientras tanto creo que son buenas noticias. En ningún caso Sofitel está en duda, si eventualmente hay un cambio accionario, de la continuidad, por los 30 años de operación.

EC - Esa es una puntualización importante. La duda me venía por el hecho de que ese interesado en comprar la parte de Codere resulta que es un grupo de hoteles, son dos cadenas vinculadas a la hotelería.

GA - Sí, son grupos muy fuertes, que tienen una buena experiencia tanto en operación hotelera como en operación de casinos. Nuevamente, independientemente de lo que suceda, de adónde lleguen las conversaciones que hay, si se diera el caso sería una buena noticia. Pero en ningún escenario Sofitel dejaría de estar operando el Hotel Casino Carrasco.

***

EC - Estamos conversando con Guillermo Arcani, director ejecutivo de Carrasco Nóbile SA, la empresa concesionaria del Hotel Casino Carrasco en esta nueva etapa, que formalmente empezó en marzo con el hotel gerenciado por la cadena internacional Sofitel.

Estábamos hablando de uno de los temas que han dado para conversar sobre este hotel en estos meses, las dificultades del socio mayoritario, el que tiene el 51%, el grupo Codere, y al pasar Arcani decía que en algún momento de este proceso esas dificultades pudieron haber tenido alguna incidencia, porque podían afectar el flujo de fondos que se requería por ejemplo para la inversión inicial. Pregunto, ¿en el atraso de las obras que tuvo el Hotel Carrasco jugó el factor Codere?

GA - No. Primero, que la situación de estrés que ha vivido Codere se dio en los últimos meses, no se dio en el transcurso del proyecto de inversión. El mejor ejemplo de eso es que esta es una inversión que, como mencionabas, se preveía en el orden de 60-70 millones de dólares y se terminaron poniendo más de 100 millones.

EC - ¿La cifra ahora asciende a más de 100?

GA - Desde hace unos meses es más de 100. Es una inversión muy importante, y eso es el resultado, primero, de un contexto país, desde el punto de vista costo-construcción se ha registrado un encarecimiento importante en los últimos años, obviamente un peso uruguayo que se fortaleció frente al dólar también, y por último una obra que ha sido muy compleja en un edificio que estaba absolutamente deteriorado, mucho más incluso de lo que uno podía haber imaginado, y eso que se usaron los mejores especialistas, pero hubo que invertir muchísimo para llevarlo a lo que hoy es.

EC - ¿Qué pasó entonces? ¿Cuál fue la causa de la demora en la finalización de las obras? Porque no estuvieron prontas para la fecha que estaba pactada, que más o menos hay que ubicar en octubre del año pasado, pero tampoco para cuando se produjo la inauguración oficial, que fue el 7 de marzo.

GA - No, vamos a separar. Primero, yendo a lo que decía antes, la obra fue mucho más compleja. Por ejemplo, en la parte de restauración, que ha sido absolutamente destacada por la Comisión del Patrimonio, la Comisión Permanente, los distintos especialistas que han venido, locales e internacionales. La restauración interior hubo que hacerla más de una vez, hubo que intervenir las mismas paredes más de una vez, y es una intervención manual, minuciosa, centímetro por centímetro, con gente especializada. Porque el edificio tenía tal grado de deterioro, tal grado de humedad por haber quedado abierto durante años a la intemperie que reaccionaba. Entonces teníamos que elegir entre dos decisiones: ¿privilegiábamos como fuera cumplir a rajatabla un cronograma que se había hecho cuatro años atrás? ¿O privilegiábamos la calidad de terminación y el respeto por el patrimonio uruguayo? Se privilegió lo segundo. Por eso, entre otros motivos, uno no está de acuerdo con esas multas y de hecho las vamos a recurrir.

EC - Pero por ejemplo, cuando se inauguró el hotel en marzo, el spa no estaba pronto. ¿Qué tiene que ver eso con el estado de conservación del edificio?

GA - Hay que separar las cosas, vos me preguntabas por qué hubo retrasos en la apertura. Una de las principales causas tiene que ver con lo que te mencionaba antes, cuando abrimos, el 7 de marzo, la Intendencia realizó una cantidad de observaciones de elementos que a su criterio –y a veces también a nuestro criterio– faltaba ajustar, pero que no invalidaban la operación del emprendimiento y la apertura como de hecho hemos hecho, desde el día uno hemos tenido huéspedes, hemos tenido clientes en el casino, hemos tenido clientes en los restaurantes. Fueron una importante cantidad de observaciones desde el punto de vista numérico. Todas esas observaciones fueron levantadas, y eso se hizo con una operación en marcha, cuidando al huésped y cuidando al cliente lo máximo posible. Y la verdad es que la operación ha sido exitosa y hoy tenemos un edificio con un grado de terminación que es ejemplar en Uruguay.

EC - Había un plazo de 60 días desde la inauguración del hotel para que ustedes levantaran esas observaciones que la Intendencia cuantificó en unas dos mil, según más de un jerarca de la Intendencia en declaraciones a la prensa. En esos 60 días tampoco se llegó, según decían ellos mismos.

GA - Vamos por partes. Primero, dentro de las dos mil observaciones hay una gran cantidad que son las mismas recurrentes, y tenés observaciones que pueden ir a un grado de detalle asombroso, quizás una manchita en un marco de una ventana podría ser una observación. Cuando uno habla los números sorprenden, pero después cuando entra a analizar exactamente de qué estamos hablando, la gran mayoría son detalles menores que normalmente cualquier emprendimiento va corrigiendo en el tiempo, después del uso y del trabajo. De hecho, el día a día de operación genera un montón de cosas que uno tiene que estar arreglando permanentemente, porque el contacto con el huésped, el contacto con la gente de mantenimiento, el contacto con la gente que trabaja en la limpieza van generando elementos.

Hubo que levantar esas observaciones nuevamente privilegiando –ese fue nuestro gran objetivo– la comodidad del huésped, sin invadir su espacio de privacidad, sin invadir el silencio, sin interferir para que se sienta en un ambiente absolutamente agradable, a la altura de lo que debería ser una propuesta de Sofitel. Y eso obviamente nos llevó más tiempo, pero nuevamente, decidimos privilegiar al cliente.

EC - Cinco meses después de la apertura, ¿ahora sí está todo terminado?

GA - Está todo terminado.

EC - ¿Qué pasa con las multas? Porque estas dos que se han conocido hasta ahora suman unos 800.000 dólares.

GA - Así es. De la que se conoció ahora fuimos notificados ayer, y la vamos a recurrir, de la misma forma que se hizo con la anterior.

EC - ¿Qué terminó pasando con la primera?

GA - Todavía no hemos tenido la respuesta formal.

EC - O sea que todavía no se ha pagado la primera multa.

GA - Generalmente son procesos cuya discusión y evaluación lleva un poco más de tiempo.

EC - La Intendencia argumenta que se está basando en lo que el propio contrato preveía, estaba fijado un monto por día de atraso.

GA - Sí, pero el contrato también establece otro tipo de aspectos que creemos deberían ser evaluados. Por ejemplo, el pliego establece que solo serán considerados los días de paro a nivel nacional; fantástico, pero también hemos sufrido en esta obra –como creo que ha sucedido en algunas otras– situaciones de acción gremial –absolutamente ajenas a la empresa– de algún contratista en particular –cuando ha habido decenas de contratistas– que quizás han generado que el resto de los contratistas tampoco pudieran trabajar. Mirá vos cómo un elemento gremial en una empresa que podría tener 10 personas quizás invalida a otras 500 que pudieran estar trabajando. Ese tipo de elementos no se pueden desconocer, son parte de una realidad, quizás uno elabora un pliego desde el punto de vista teórico y después cuando va a la práctica tiene que adaptar la interpretación a un marco de realidad.

***

EC - El 7 de marzo, hace poco más de cinco meses, abría sus puertas el nuevo Hotel Casino Carrasco integrado a la cadena Sofitel. ¿Qué está pasando en estos primeros meses? ¿Qué cabe esperar en el futuro? De eso estamos conversando con Guillermo Arcani, director ejecutivo de Carrasco Nóbile, la empresa concesionaria del Hotel Carrasco.

Salió publicado en Búsqueda en mayo, el gerente de finanzas del Grupo Codere, Ricardo Moreno, anunciaba a los accionistas de ese grupo que el Hotel Carrasco tendría en el primer año de operaciones una pérdida de por lo menos 7 millones de dólares, cuando estaba prevista una ganancia de 15 millones. ¿Qué dice usted a propósito de estos números?

GA - Se armó mucho revuelo con ese comentario de Ricardo. Creo que se mezclan algunas cosas. Primero, el objetivo nuestro no era abrir en marzo sino en diciembre, y arrancar un año limpio y libre de temas de terminación de obra. Con lo cual ese es un desfasaje enorme cuando después medís años calendario desde el punto de vista de la rentabilidad, es casi incomparable. Cuando Ricardo menciona eso, está incluyendo tres meses de costo hundido absoluto sin ingresos. Obviamente, hay un contraste enorme, pero para ser justos deberíamos hablar del 2014, cuando toque 2014, versus lo que se había proyectado para el 2013. Esa sería una comparación más lógica.

EC - Sí, Moreno mencionaba que no se podía disponer de todas las instalaciones del hotel porque la obra se encontraba atrasada, pero mencionaba además otros factores: no se había podido lanzar todavía el negocio para clientes internacionales de alto poder adquisitivo y no se había logrado una buena penetración del casino en el público local. "Esperábamos más del público local", decía. Vayamos a esos dos capítulos. ¿Qué está pasando con el movimiento del hotel?

GA - Para empezar, cada línea de negocio de la empresa viene mejorando mes a mes, ese es un elemento muy importante. O sea, estamos mejorando en ocupación de hotelería, estamos mejorando en la parte gastronómica, estamos mejorando en los ingresos del casino. Cada una de las líneas de negocio tiene una proyección positiva. Todo eso es muy alentador. Obviamente, el comienzo de la operación es complejo, requiere que un montón de cosas empiecen a funcionar, que un montón de procesos empiecen a funcionar de un día para el otro, y algunos quizás empiezan a funcionar mejor o más rápido que otros.

EC - Había quejas, por ejemplo, con respecto al restaurante: gente que quería hacer una reserva en un fin de semana para la noche a la que por teléfono le contestaban "no hay lugar", pero después se enteraba de que otros habían ido y sí habían conseguido lugar sin ningún inconveniente.

GA - Tuvimos ese tipo de situaciones, así como tuvimos algún otro, incluso detalles de servicios que uno no debería tener. Pero eso forma parte, o lo entendemos de esa manera, de la puesta a punto de lo que hace al servicio. Uno puede realizar mucho entrenamiento con el personal, de hecho el personal había sido entrenado durante meses, pero no es lo mismo cuando empieza a atender al huésped. Por eso todos los hoteles de esta categoría hablan del concepto de soft opening, que significa apertura suave, empezar a trabajar de a poco, no con el restaurante lleno, no con las habitaciones completas, sino con pocos clientes e ir manejando el proceso. Quizás lo que sucedió en este caso puntual que mencionás tiene que ver con eso.

EC - No fue un caso, fueron varios.

GA - Pero con una estrategia de decir "no quiero tener el restaurante lleno". Hoy estamos totalmente abocados a generar mayor movimiento dentro del hotel, no obstante ello tuvimos un julio bueno y tenemos un agosto mejor que julio, y nos encontramos satisfechos con la performance del hotel, absolutamente.

EC - ¿Qué está pasando? ¿El público que recibe el hotel es el que ustedes esperaban? ¿Están yendo a buscar el que habían programado?

GA - Durante los primeros meses tuvimos como estrategia no salir a buscar público para el hotel. Eso es importante, fue una estrategia definida y acordada con y por Sofitel. Lo hemos iniciado a partir de julio, porque consideramos que nos encontramos con el nivel de calidad de servicio que pretendemos llevar a cabo y que el personal ya ha tenido el rodaje suficiente en la interacción con el cliente para potenciar el movimiento. Ahora sí te diría que estamos en esa etapa.

EC - ¿Qué es lo que viene, qué tipo de público y cómo lo van a trabajar?

GA - En la parte hotelera es un público de un poder adquisitivo alto. Y eso no va a cambiar en lo que hace a la parte de habitaciones, porque tiene que ver con un tema tarifario. Nuestras habitaciones están de los 250 dólares para arriba, y es muy usual que en habitaciones de 500 dólares la noche tengamos una buena ocupación. Eso te segmenta automáticamente el público. Estamos recibiendo una cantidad importante de mails de agradecimiento y felicitaciones –lo cual en los primeros dos meses no pasaba, por esto que hemos comentado antes–, en julio recibimos una cantidad y en agosto seguimos recibiendo, con lo cual el mismo cliente nos marca que estamos en el camino correcto y que se empieza a apreciar el servicio.

EC - ¿Qué porcentaje de ocupación está teniendo el hotel?

GA - Al día de ayer teníamos prácticamente el 50% de ocupación, lo cual en un establecimiento de estas características está muy bien.

EC - ¿Qué pasa con el casino? Ese era otro de los puntos complicados según la descripción que hacía Moreno.

GA - Lo que pasó en el casino, y en línea con lo que decía Ricardo, es que teníamos una expectativa de derrame por inauguración mucho más larga. Teníamos la expectativa de que prácticamente, por la inercia y por la buena noticia de la apertura del casino, durante los primeros meses no iba a haber que tomar acciones comerciales, que los clientes iban a ir solos a conocer el casino, sin prácticamente una acción nuestra, que teníamos que tener una actitud más bien pasiva que activa. Y no fue así, ese efecto apertura duró un mes, un mes y medio, ese período en el que elegimos tener una gran afluencia de gente que viene por el hecho de que se reabrió el casino Carrasco, que había estado cerrado durante años. Eso es básicamente la desilusión –si querés, por ponerle nombre y repetir lo que dijo Ricardo– que tuvimos. A partir de ese contexto se gatillan una serie de acciones comerciales que estaban programadas para seis meses después, ese es el ajuste interno que tuvimos que hacer.

EC - Pero ustedes iban a buscar también el público del exterior de alto poder adquisitivo y aficionado al juego, en una estrategia parecida a la que implantó hace ya años el Conrad con Punta del Este, con público de Brasil, de San Pablo por ejemplo, traído de manera especial, con chárteres, etcétera. ¿En qué está esa política?

GA - Esa política es un eje central de la estrategia de la empresa en este emprendimiento. Y los clientes que han venido del exterior, porque de hecho vienen de Argentina y vienen de Brasil, principalmente de esos dos mercados, tienen una buena receptividad con nosotros. Hay seguramente elementos que todavía tenemos que abordar con más profundidad para ser más atractivos para esos clientes, para potenciarlos, para que en vez de que sean 10 por fin de semana, sean 40, que sería nuestro objetivo. Pero sabemos exactamente lo que hay que hacer y estamos preparándonos para llevarlo a cabo.

EC - En estos cinco meses ha habido cambios en el personal a cargo del hotel. El cargo de gerente general cambió, nada menos.

GA - Así es.

EC - ¿Qué pasó?

GA - Marie Baranger, que era la gerenta del hotel, quedó embarazada –ella es francesa– y el marido fue mudado a Brasil, con lo cual ella pidió el cambio a Brasil. Y su reemplazo, Mario Lentes, que ya está instalado en Uruguay desde hace dos meses, viene de Sofitel de Bogotá, es brasileño, y creemos que es un perfecto fit para Montevideo. El hecho de que Mario sea latino y tenga una experiencia en América Latina es perfecto para la mejor integración con los montevideanos y con los clientes internacionales, que principalmente también son latinos.

EC - ¿Qué ha pasado con la plantilla de personal ocupado? ¿Bajó o subió? ¿Es la que estaba prevista?

GA - No ha habido grandes cambios. Tenemos unas 460, 470 personas en plantilla, obviamente existe una rotación natural, que a veces es un poco más alta cuando arrancás, porque testeás a la gente en el puesto de trabajo, pero también ha habido reposición. No es un elemento que estemos midiendo día a día.

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EC - ¿Algún plan que tengan ahora entre manos como novedad?

GA - Invitarlos a algo divertido: que compartan con nosotros la Noche de la Nostalgia.

EC - Se suman a esa costumbre tan uruguaya de los últimos años.

GA - Absolutamente. Va a ser muy divertido, va a haber mucha fiesta, tanto en el hotel como en el casino, en los dos niveles. Que los clientes vengan a disfrutar de una buena gastronomía, mucha música y baile.

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Transcripción: María Lila Ltaif

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