(emitido a las 8.52 hs.)

EMILIANO COTELO:
Si yo les pido ejemplos de líderes, seguramente a ustedes no les costará mencionar algunos muy conocidos. El líder se destaca por su influencia en un grupo o en una sociedad. En su ámbito, el líder no pasa desapercibido…

(Audio distintos líderes.)

EC - El liderazgo es un concepto que tenemos muy asumido si lo pensamos a nivel político, deportivo o social. Pero creo que sabemos poco sobre liderazgo en la actividad empresarial. Y menos aún sabemos qué ocurre con el liderazgo en las empresas uruguayas.

Mañana se presentará el estudio "Prácticas de liderazgo en Uruguay 2013", una investigación académico-práctica diseñada por la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC) y la consultora Xn con el propósito de crear y divulgar conocimiento sobre estos temas en las organizaciones del sector privado de Uruguay.

Hoy queremos adelantarnos a esa presentación. Por eso vamos a charlar con dos de los autores de este trabajo, Julio Martínez Itté, socio fundador de Xn, y Juan Eduardo Cortés, profesor de la PUC.

Recién escuchábamos voces de líderes de distintos ámbitos y de distinta trascendencia… ¿Qué tienen en común todos ellos? ¿Qué características tiene que tener un líder?

JUAN EDUARDO CORTÉS:
El liderazgo se ha estudiado por mucho tiempo y hay muchas definiciones. En lo que se coincide es en que la capacidad de liderazgo está en la capacidad de influir en otros. La pregunta es influir para qué, porque los líderes pueden influir en direcciones muy distintas.

El sentido de liderazgo tiene que ver cuando influye en la búsqueda de logros o cambios que son relevantes, que son significativos, que hacen sentido al conjunto de seguidores. Cuando el líder puede generar una visión –en ese sentido cuando pusieron al principio "I have a dream", de Martin Luther King– en el sentido del propósito hacia el cual propone buscar cambio, mejorar la vida, buscar una situación distinta. Por lo tanto el sentido del liderazgo está dado en influir por la búsqueda de objetivos superiores.

EC - A su vez, ¿en qué se basa un liderazgo?, ¿qué origen tiene?

JEC - Hay una tremenda discusión que hasta el día de hoy no está resuelta sobre si el líder nace o se hace. Es una vieja discusión académica incluso. Hay gente que nace con ciertas habilidades comunicacionales, cierto carisma que puede facilitarle los procesos de liderazgo. Pero está cada vez más demostrado que el liderazgo se traduce en conductas que se pueden aprender y se pueden desarrollar. La capacidad de escuchar, la capacidad de guiar, la capacidad de mostrar un propósito, un objetivo y lograr resultados. Y trabajar con las personas, escuchar, sobre todo, es uno de los elementos importantes. Y eso lo puede aprender cualquiera.

EC - ¿Cualquiera? Me queda la duda de si de base no hay una cierta personalidad. ¿Cualquier persona, con cualquier personalidad, puede formarse y convertirse en un líder?

JULIO MARTINEZ ITTÉ:
La investigación contemporánea dice que lo que hace a un líder es lo que hace. Y cualquier conducta es aprendible. No importa si es histriónico o no, si sabe hablar o no, está demostrado en la última investigación que lo que hace a un líder es lo que hace.

EC - Es bueno saber eso, supongo que tira abajo algunos prejuicios.

JMI - Totalmente.

JEC - Los prejuicios originales son que hay ciertas personalidades que permiten que algunos sean líderes y otros no. Está demostrado que incluso personas tímidas, personas de bajo perfil, pueden ser igual grandes líderes. Lo importante es que tengan credibilidad, que tengan una mirada clara de hacia dónde conducir un grupo, una organización, un país, y con eso ser capaces de comunicar y congregar intereses y generar la credibilidad suficiente para que las personas estén dispuestas a seguirlos.

EC - En las grabaciones escuchábamos líderes políticos y sociales como Mandela, Martin Luther King, escuchábamos líderes deportivos, por ejemplo al maestro Tabárez, J. R. [Juan Ramón Carrasco]. Pero también escuchábamos a Steve Jobs. Vayamos a la actividad empresarial, ¿cuán importante es un liderazgo a los efectos de que una empresa sea exitosa?

JEC - Las empresas son exitosas en la medida en que logran objetivos, los objetivos que se han definido para su propósito empresarial. Si no logran el objetivo no permanecen, no crecen, no sobreviven. Por lo tanto la medida final tiene que ver con la medida en que logran resultados y objetivos. Y para eso es difícil encontrar dentro de la organización otro factor más clave que el liderazgo.

El liderazgo es el proceso que permite definir las estrategias, la capacidad de mover y movilizar personas, recursos, capacidades organizacionales. Por lo tanto, me resulta muy difícil ver otro factor más importante que el liderazgo para asegurar el éxito de las organizaciones.

EC - ¿Siempre fue así? ¿O esta es una idea relativamente nueva?

JEC - Siempre ha sido así, pero hoy empieza a ser cada vez más relevante este proceso. Antes las empresas se destacaban porque tenían más capital, o eran empresas monopólicas por su cobertura de mercado, no tenían competencia y por lo tanto tenían el éxito prácticamente asegurado haciendo pocas cosas.

Pero hoy, en una economía más desarrollada, en la cual el talento empieza a escasear, en la que los competidores lo hacen tan bien o mejor que uno, uno tiene que buscar diferenciarse, y diferenciarse de manera importante. Y eso al final se diferencia a través de lo que hacen las personas. Y los líderes son los que movilizan a las personas.

JMI - En la medida en que el éxito de la empresa depende cada vez más del capital humano, la palanca que moviliza al capital humano es el liderazgo. Así que es probable que sea más importante ahora que antes, depende del tipo de empresa.

EC - En una empresa, ¿cuántos líderes tiene que haber? ¿Uno?...

JMI - En todos los niveles.

EC - … ¿O existe la necesidad de contar con uno para cada sección, para cada nivel? ¿Cómo es eso?

JEC - En todos.

JMI - En todos los niveles.

JEC - De hecho, en la literatura, en la academia, se habla del modelo de liderazgo colaborativo, el liderazgo distribuido o el liderazgo compartido, en el cual se espera que todos asuman liderazgo, lo cual no necesariamente significa que tengan que dirigir gente. Significa que cada uno tiene que liderar y hacerse responsable de su área de responsabilidad, de sus propias tareas, con o sin gente a cargo. Tiene que influir en el resto para que el conjunto de la organización logre sus objetivos.

De hecho, una parte importante del liderazgo moderno son aquellos que tienen roles formales de liderazgo, como un gerente, un director de área, un jefe. Y su responsabilidad principal es potenciar el liderazgo de las personas que tienen a cargo.

Hoy las empresas enfrentan situaciones muy complejas en las cuales una persona en forma individual no es capaz de resolver todo. Por lo tanto requiere la participación de los otros, el trabajo en equipo. Y para eso se requiere promover y desarrollar el liderazgo en los demás también.

JMI - Empezando por el liderazgo de uno mismo.

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EC - Hay un primer mensaje de la audiencia que quiero destacar. Dice Ana Inés: "Muchas empresas familiares fallecen cuando fallece su líder fundador".

¿Cómo han visto este caso en particular?

JMI - Eso habla de la ausencia de una fábrica de líderes que forje la próxima generación. Es uno de los principales cuellos de botella para el crecimiento de las organizaciones y de las economías.

JEC - Es así, los estudios muestran que de cada 10 empresas familiares apenas una sobrevive cuando desaparece el fundador. Y en la que sobrevive generalmente el fundador se ha preocupado por ir desarrollando la sucesión.
    
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JMI - Ese caso refuerza el concepto de factor crítico del liderazgo. Cuando los inversores institucionales en una economía de mercado de capitales desarrollados miran una empresa, miran la capacidad de esa empresa para producir dividendos en el futuro. Y una de las cosas que miran antes que nada es la capacidad para reproducir la generación de líderes. Por eso es importante, porque si ese proceso no está presente, es poco probable que la empresa crezca en el futuro.

EC - ¿Cuáles fueron los objetivos de este estudio en el que ustedes participaron, "Prácticas de liderazgo en Uruguay 2013"?

JEC - El objetivo es identificar cómo se da la práctica de liderazgo en los países de América Latina. Son estudios que por más de 10 años se han llevado a cabo en países desarrollados, pero no teníamos claro cuál era la realidad en nuestros países. Partimos hace dos años en Chile y el año pasado empezamos en Colombia y en Uruguay. La idea es contribuir a generar conocimiento que permita entender el estado del arte de las prácticas de liderazgo y cuáles son las áreas que necesitamos desarrollar en nuestros países.

EC - ¿Y a quiénes definieron como líderes a los efectos de este estudio?

JEC - Formalmente está definido como líder aquel que tiene una responsabilidad formal de dirección, está a cargo de un área, de un equipo de personas por las cuales tiene que responder. Por lo tanto la definición formal es aquellos que son jefes, gerentes, directores, hasta gerentes generales.

JMI - El estudio no se centra en conocer cómo son los líderes de las empresas hoy, sino en el liderazgo como capacidad, y cómo se crea y se expande esa capacidad, que es crítica para el crecimiento sostenible de la empresa.

EC - Para hacer este trabajo ustedes encuestaron a 211 "ejecutivos de línea" y de recursos humanos de 138 organizaciones del sector privado de Uruguay.

JMI - Exactamente.

EC - ¿Algún comentario más a propósito de la forma en que hicieron la investigación?

JMI - Cabe destacar la doble perspectiva. Cuando uno estudia el liderazgo como proceso en una organización es importante mirar cuál es la percepción de los ejecutivos que tienen a cargo la operación y de los ejecutivos de recursos humanos, porque ambos participan en que este proceso se instale y funcione bien en la organización.

EC - En la encuesta ustedes relevaron, entre varios aspectos, los desafíos que enfrentan las empresas uruguayas y sus líderes. Para eso les preguntaron a los encuestados cuáles eran los tres principales desafíos estratégicos que identificaban para sus respectivas empresas.

JMI - Para el trienio 2014, 2015 y 2016.

EC - Ahí está. Y las respuestas fueron:

En primer lugar, "crecimiento" como principal desafío, mencionado por el 38% de los encuestados. En esta categoría también se incluyen estrategias de expansión, el ingreso a nuevos mercados y proyectos de internacionalización.

Sigue en prioridad "gestión del talento y el liderazgo", mencionada por el 30% de los encuestados.

Y en tercer lugar, aparece el área "productividad y eficiencia", con un porcentaje de menciones del 25%.

Otras áreas de desafíos mencionadas fueron "innovación" (21%), "fortalecimiento de la competitividad" (11%) y "respuestas y ajustes a cambios internos y externos" (10%).

¿Qué dicen estos resultados? ¿Qué hay detrás de estos porcentajes? Para empezar, ¿esperaban que esta fuera la distribución?

JEC - Sí, era bastante esperable y es consistente con todos los estudios. En general la mayor preocupación de las organizaciones siempre es crecer. Crecer, mejorar, ganar terreno, mayor competitividad, por lo tanto la primera era absolutamente esperable.

La segunda, gestión del talento, sí es un tema más nuevo. Es un tema por el cual hoy las empresas están preocupadas. En Chile, por ejemplo, tenemos un problema serio de disponibilidad de talento en ciertas industrias importantísimas, como la industria minera, en la cual escasea la gente. Hoy cuesta mucho atraer talento, y una vez que lo tienes cuesta mucho retenerlo, entonces hay que hacer mucho más esfuerzo.

Antes se asumía que bastaba con pagar un buen sueldo y ofrecer buenos beneficios, eso era suficiente para que las personas se quedaran. Hoy no es así, porque la mayoría de las empresas de la misma industria ofrecen exactamente lo mismo y siempre están dispuestas a ofrecer algo más. Entonces el gran desafío es cómo retener las personas, más allá de ofrecerles lo tradicional, un buen sueldo, un buen beneficio.

Ahí hay un rol importante del liderazgo. Especialmente las nuevas generaciones que entran en las organizaciones lo que buscan es tener un jefe del cual puedan aprender, tener desafíos y poder moverse rápidamente entre distintas funciones, por ejemplo, y no proyectarse cinco, ocho años para poder aspirar a crecer. Quieren experimentar cosas nuevas, aprender, desarrollar habilidades, desarrollar su empleabilidad.

JMI - Y el primero suele desatar el segundo. Cuando uno tiene desafíos de crecimiento, expansión a nuevos mercados, expansión de la oferta, en general se desata una guerra por talentos para servir al crecimiento.

EC - ¿Cómo están las empresas uruguayas en comparación con las de otros países que ustedes también han ido midiendo? ¿Qué pasa en comparación con Chile o con Colombia?

JEC - Respecto a los desafíos, en general son los mismos para todas las empresas en todos los países, en los países desarrollados y en América Latina.

EC - Otro número. El 97% de los encuestados declara que los líderes de las empresas en Uruguay enfrentan hoy niveles de exigencia y complejidad significativamente mayores que hace cinco años. ¿Esperaban una respuesta así?

JEC - Sí, esto también es esperable. Hoy por ejemplo en el mundo empresarial cuando se habla de la caracterización del entorno que enfrentan las empresas y por tanto los líderes se habla del VICA: volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. Es una realidad en la cual todos estamos insertos, porque estamos en el mismo mundo. La diferencia está en cómo abordan las empresas los procesos de liderazgo para poder responder a estos desafíos. Por lo tanto que aumente la complejidad es un factor común.

Lo notable es que la pregunta es: "En los últimos cinco años, ¿ha aumentado o no la complejidad?", y el 97% en Uruguay y en el resto de los países también han dado las mismas respuestas. La diferencia está en qué hacen con eso. Ahí los resultados del estudio proveen algunos indicadores para poder entender cómo está la realidad uruguaya y si hay algunas diferencias con la realidad de otros países como Chile, por ejemplo.

JMI - El aumento de la complejidad pone presión para prestarle más atención a este factor. Porque una de las cosas que hacen los líderes es hacer simple lo complejo, que quede claro hacia dónde tenemos que ir, qué es lo que hay que hacer aquí. Así que ese hallazgo está poniendo presión para darle atención al cultivo de este factor crítico.

EC - En ese tema en particular, los que declaran que en sus empresas se le otorga una importancia "alta" o "muy alta" al proceso de liderazgo son el 70% de los encuestados.

JMI - Es una buena noticia.

EC - ¿Esperaban un porcentaje tan alto?

JMI - Ahí no tenía ninguna expectativa en particular…

JEC - Yo no.

JMI - … Sabemos que en el mundo el liderazgo importa, hay inversiones importantes en liderazgo, y para mí es una buena noticia saber que en Uruguay también importa. Es un número interesante.

EC - Tú no esperabas tan alto porcentaje.

JEC - No, porque por ejemplo en Chile nos dio un 52%, es una diferencia notable. El tema es que la pregunta es: "¿Qué tan importante es el liderazgo en su empresa hoy a la luz de los desafíos que tiene?". Entonces una cosa es decir que tenemos desafíos importantes, pero otra cosa es qué estamos haciendo realmente para poder invertir y dedicar espacio, tiempo y recursos a desarrollar el liderazgo.

¿Por qué en Chile es un 52%? Probablemente porque los estándares que nos estamos fijando son muy altos y sentimos que hay una brecha importante ahí. Porque estamos probablemente insertos en una economía mucho más competitiva, más abierta, en la que tenemos grandes players compitiendo con nosotros en el país y fuera, por lo tanto comparado con lo que creemos que tenemos que dedicarle consideramos que la importancia que se le otorga hoy es insuficiente.

Probablemente tenga que ver con una diferencia entre el tipo de economías en las cuales estamos insertos. En Colombia se dio algo parecido a lo de Uruguay, se dio un 66%. Y Chile sigue siendo el que tiene una postura más crítica al respecto, sentimos que hay una brecha más importante porque creemos que el estándar es más alto. Creo que hay un desafío ahí que tiene que ver con el nivel de desarrollo de la economía, tú le das más valor a algo en función del estándar que quieres alcanzar.

EC - ¿Hay diferencias según el tipo de empresas? Ustedes en la investigación suelen cortar por empresas nacionales, empresas multilatinas y empresas multinacionales. Entre estas tres categorías, ¿qué encontraron? ¿Qué comportamientos diferentes se dan con respecto a esta pregunta en particular?

JMI - La importancia.

EC - Y con respecto al contexto en el que se están moviendo.

JEC - En términos generales no encontramos grandes diferencias respecto a los sectores industriales. Nosotros diferenciamos por sectores industriales, comerciales y de servicios. Y los resultados en general no mostraron grandes diferencias en la mayoría de las preguntas de la encuesta.

JMI - Pero hay un hallazgo bastante claro respecto al tipo de operación. Para el estudio, una multilatina es una empresa con base en Uruguay que tiene operaciones en otras regiones de América Latina y una multinacional es una operación local de una empresa multinacional. El estudio muestra una diferencia bastante importante entre la importancia que le otorgan las multinacionales versus las nacionales y las multilatinas. Es mayor la importancia que le otorga una operación local de una multinacional que el que le otorgan las empresas nacionales y multilatinaas.

EC - ¿Cuál es la interpretación de esa diferencia?

JEC - Esta diferencia se da también según el tamaño de la empresa. Cuanto más grande es la empresa, más importancia tiene el liderazgo; cuanto más inserta está la empresa en mercados internacionales, donde tiene que competir con grandes actores, con actores que también quieren ganar terreno, quieren ganar mercado, quieren ganar clientes. La diferenciación viene principalmente por la capacidad de liderazgo, de movilizar la organización hacia logros superiores. Por lo tanto, la explicación tiene que ver con que las empresas más grandes o las empresas que se mueven en mercados internacionales enfrentan desafíos de mayor complejidad y por lo tanto requieren ser más sensibles al manejo de los recursos y la movilización de las personas. Por lo tanto requieren más sofisticación.

JMI - Y para las operaciones locales es un estándar global que es mandatorio. La mayoría de las operaciones locales no pueden discutir si invierten o no en desarrollar el proceso, es una condición de pertenencia a la empresa global.

***

EC - Seguimos conversando con dos de los autores del estudio "Prácticas de liderazgo en Uruguay 2013", un estudio de la Universidad Católica de Chile y la consultora Xn centrado en las empresas de nuestro país.

Estamos con Juan Eduardo Cortés y Julio Martínez Itté y preguntas que habíamos ido anotando con Romina a partir de los gráficos y el resumen del informe, pero también con preguntas de los oyentes.

ROMINA ANDRIOLI:
Hay varios que van por el mismo lado. Por ejemplo, María del Cordón plantea: "¿A los investigadores de liderazgo no les interesó el sector público? Las empresas de mayor tamaño son públicas y hay en competencia, por ejemplo el Banco República. Allí desde hace años en su forma organizacional es clave el liderazgo. Desde hace años se dicta el curso ‘Jefes y líderes’".

JEC - Es intencional la exclusión de las empresas públicas.

JMI - Es una decisión de diseño.

JEC - Lo hicimos en Chile, en Colombia y también acá. Por la misma razón de que hablábamos recién, que la importancia del liderazgo y la inversión en liderazgo van muy ligadas al nivel de complejidad y de desafío que tiene la empresa o la organización para poder competir con otros. El factor competitividad es tremendamente fuerte para poder movilizar mayor sofisticación en la gestión de personas y del liderazgo, cosa que en el ámbito público no se da.

Se requiere una búsqueda de desarrollo de capacidades organizacionales que permitan superar la competencia, alcanzar niveles superiores, subir la vara. En empresas públicas o empresas monopólicas no está ese incentivo, por lo tanto muchas veces se mueven con un estilo de liderazgo más centrado en la jerarquía, en el ejercicio de la autoridad, en el control.

EC - Justamente, la pregunta mencionaba empresas públicas que están en competencia.

JEC - ¿Empresas públicas o instituciones públicas?

EC - Empresas.

JEC - En la medida en que las empresas públicas sí estén en competencia podría tener sentido. Por definición excluimos fueron las instituciones públicas: ministerios, institucionalidades que no tienen competencia, por las razones que decía. Pero si son empresas que compiten de igual a igual con otros competidores en la misma industria, podría ser.

JMI - La razón básica fue una decisión de diseño para poder comparar los resultados de los países.

EC - Porque en los otros países se hace de la misma manera.

JMI - Exactamente.

RA - Ya que hablamos de la formación de los liderazgos, ¿cómo se desarrolla un líder eficaz?

JMI - Hay una fórmula que analizamos en el estudio. Básicamente 70% del desarrollo de un líder proviene de darle un trabajo desafiante para hacer, un partido desafiante para jugar, 20% del aprendizaje de otras personas (buenos jefes, malos jefes, mentores, couchers) y 10% de la capacitación presencial. Esa fórmula fue descubierta por un centro de estudios en Estados Unidos en los 80, la hemos estudiado, y uno de los hallazgos interesantes es que se aplica en una baja intensidad en Uruguay.

EC - ¿Qué quiere decir esto?

JMI - Que no está aplicada como esperábamos.

EC - ¿Entonces?

JMI - Hay una oportunidad de mejora brutal de la fábrica de líderes en las empresas.

EC - ¿Y cómo se forman entonces en la realidad? ¿Qué dice el estudio a propósito de la realidad uruguaya?

JMI - El 26% de los encuestados dicen que su empresa utiliza el desafío como una herramienta de desarrollo de sus líderes. Es un porcentaje bastante bajo, dado que el desafío, el trabajo desafiante es el método de desarrollo que tiene más impacto en la formación de las competencias.

EC - Quizás atado con esto, ¿cómo entienden ustedes que deberían trabajar las empresas uruguayas en este terreno del desarrollo del liderazgo? ¿Qué muestra la encuesta en cuanto al diagnóstico y por lo tanto en cuanto a lo que está abierto y todavía pendiente?

JMI - Uno de los hallazgos interesantes es que si esta es la fórmula del desarrollo, si 70% del desarrollo de un líder viene de asignarle trabajos desafiantes, el crecimiento trae la solución a ese problema. El crecimiento viene plagado de proyectos, de cambios para las empresas, entonces hay una recomendación que emerge muy fácilmente: además de usar esos proyectos de cambio como un trabajo, usted puede usarlos como una plataforma para desarrollar la próxima generación de líderes. Implica invertir en un proceso que permita que la generación actual de líderes use los trabajos desafiantes que trae el crecimiento para desarrollar la próxima generación.

EC - ¿Otras recomendaciones?

JEC - En primer lugar, definir claramente cuál es el tipo de liderazgo que yo quiero o que necesito para el proyecto empresarial, el proyecto de empresa o el crecimiento que tengo. Y en función de eso buscar cuáles son las prácticas, las conductas que se requiere que estén presentes en todos los líderes de la organización y desarrollarlas por la vía que señala Julio.

En general la solución por defecto, la estrategia de desarrollo por defecto, es la capacitación. Y está demostrado cada vez más que la capacitación produce poco impacto en el desarrollo real de prácticas de liderazgo, no aporta más allá de un 10%. Lo que más aporta son los desafíos que tienen que ver con el aprendizaje en la acción, enfrentar a los líderes a desafíos reales. Si tienen que aprender a desarrollar equipos, meterlos en equipos de trabajo complejo con pares, con personas difíciles, abordar un proyecto y buscar resultados con eso, más que llevarlos a un curso de capacitación en el que están dos días sentados escuchando a alguien, adquiriendo conocimientos. Eso no desarrolla habilidades.

JMI - El estudio desafía la creencia que tienen los encuestados. Para los encuestados la capacitación presencial es el método más importante para desarrollar líderes.

EC - ¿Qué posibilidades de ir más a fondo en este documento van a existir?

JMI - La investigación se va a publicar en un informe que va a estar disponible en un par de semanas. Mañana es la presentación pública de los resultados, eso se lleva a un informe y va a haber una versión resumida de distribución gratuita.

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Transcripción: María Lila Ltaif